În Japonia, capitalismul trece printr-o schimbare profundă: după decenii de protejare a companiilor neprofitabile, statul şi instituţiile financiare încep să lase piaţa să-şi urmeze cursul. Creşterea dobânzilor, noile reguli de guvernanţă corporativă şi presiunea pentru restructurare scot la suprafaţă sute de „companii zombi”. Povestea familiei Sato, care a condus timp de generaţii un ryokan şi un hotel în staţiunea Zao Onsen, ilustrează tranziţia dureroasă către această „distrugere creatoare”. În timp ce afacerea lor se prăbuşeşte, un alt jucător local găseşte o cale de a transforma declinul într-o şansă de revitalizare.

Staţiunea de schi Zao Onsen, din nordul Japoniei, oferă zăpadă afânată în stil Aspen şi pârtii străjuite de celebrii „monştri de zăpadă” — pini acoperiţi de gheaţă şi omăt, modelaţi de vânturile tăioase din Siberia. De generaţii întregi, familia Sato a operat în apropiere o afacere hotelieră prosperă. Proprietatea lor de referinţă, hotelul Oak Hill, dispune de 30 de camere, tavane înalte şi acces la izvoarele termale din zonă, perfecte pentru relaxarea de după schi. Compania a prosperat în perioada de boom economic pe care Japonia a cunoscut-o după Al Doilea Război Mondial, prezintă Matsuyama într-un reportaj din Tokyo pentru Bloomberg.

În fiecare iarnă, elevi ai unei prestigioase şcoli private din Tokyo — renumită pentru educarea familiilor aristocrate — veneau aici, fotografiile lor tapetând coridoarele proprietăţii-soră, mai modeste.

Numită Yoshidaya, era un ryokan, o pensiune tradiţională japoneză, care îşi întâmpina oaspeţii cu băi comune şi mâncăruri locale. „Ryokanul era viaţa noastră, familia noastră şi afacerea noastră”, spune Chigusa Sato Nolen, 57 de ani, care a crescut schiind în staţiune şi şi-a petrecut primii ani de viaţă locuind permanent în han. Însă în lunga stagnare economică de după spargerea bulei din anii ’80, hotelurile familiei au început să aibă probleme. Abia câştigau suficient pentru a plăti dobânzile la datorii, alăturându-se rândurilor tot mai numeroase de companii care supravieţuiau parţial datorită faptului că Banca Japoniei coborâse rata dobânzii la zero, astfel încât debitorii să nu intre în incapacitate de plată. Până în 2010, aproape una din cinci companii îşi continua activitatea doar datorită bailouturilor (intervenţie financiară de salvare prin care o instituţie, de obicei statul sau banca centrală, oferă bani unei companii (sau unei bănci) aflate în dificultate pentru a preveni falimentul) şi altor forme de sprijin financiar, fără să îşi rezolve problemele fundamentale.

Staţiunea de schi Zao Onsen din nordul Japoniei este cunoscută pentru peisajele sale unice şi pentru tradiţia veche a hanurilor familiale. Timp de generaţii, familia Sato a administrat aici două proprietăţi emblematice, un ryokan tradiţional şi un hotel mai modern, care au înflorit în perioada de prosperitate economică a Japoniei.

În 2008, trei profesori de economie — unul din Japonia şi doi din SUA — au consacrat un termen pentru aceste afaceri: „companii zombi”. Proprietarii ezitau să închidă aceste companii. Spre deosebire de SUA, unde preşedintele Donald Trump şi-a revenit după falimentele companiilor sale, în Japonia stigmatul eşecului este adânc înrădăcinat într-o cultură de business definită de diligenţă şi onoare. Angajamentul pe viaţă faţă de angajaţi — care răspund cu loialitate — este norma. „Dacă călătoreşti în afara marilor oraşe, vei vedea destule locuri în care te întrebi cum reuşesc oamenii aceştia să-şi câştige existenţa”, spune Kazuyoshi Komiya, consultant care ajută companiile mici şi mijlocii să se redreseze. „Japonia a fost prea protectoare cu ele.” Acum, peisajul financiar al ţării se schimbă. În martie 2024, Banca Japoniei a majorat ratele dobânzilor pentru prima dată în 17 ani, semnalând o îmbunătăţire a climatului economic şi creşterea preţurilor.

Guvernul japonez îmbrăţişează ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea în mijlocul secolului XX „distrugerea creatoare” a capitalismului — necesitatea ca inovatorii să înlocuiască rivalii mai slabi. Autorităţile de reglementare au presat companiile să-şi îmbunătăţească guvernanţa, iar recent Japonia a adoptat o lege care simplifică procesele de restructurare şi încurajează redresările. „Este important ca sectorul corporativ să vadă o regenerare sănătoasă”, a spus Yasuo Goto, profesor la Universitatea Seijo şi specialist în „companii zombie”, într-o prezentare susţinută anul trecut la Agenţia pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii din cadrul Ministerului Economiei. Bursa din Tokyo pune presiune pe companiile listate cu performanţe slabe să devină mai profitabile şi să interacţioneze mai activ cu investitorii. În 2024, numărul companiilor zombi a început să scadă uşor pentru prima dată în ultimii şapte ani. În anul încheiat în martie, falimentele au crescut cu 13%, ajungând la 10.070 — cel mai ridicat nivel din 2014. Deocamdată, falimentele nu au lovit companiile mari, iar oamenii au reuşit în general să-şi găsească noi locuri de muncă, datorită deficitului cronic de forţă de muncă din Japonia. Însă Schumpeter recunoştea şi riscul ca dezintegrarea companiilor în dificultate să genereze tulburări sociale. „Un mic grup de câştigători, în timp ce toţi ceilalţi pierd, riscă să destabilizeze economia şi societatea”, spune Goto.

Ryokanul Yoshidaya apare pentru prima dată în înregistrări la începutul anilor 1800, pe vremea când şogunii — conducătorii militari — guvernau încă Japonia. Situat în districtul Zao Onsen din oraşul Yamagata, se număra printre cele 17 hanuri originale care primeau vara vizitatori în căutarea apelor tămăduitoare, după topirea zăpezilor.

După prăbuşirea bulei economice din anii ’80, stagnarea prelungită a afectat grav afacerile mici şi mijlocii. Proprietăţile familiei Sato s-au confruntat cu datorii în creştere şi cu un turism tot mai slab, ajungând în situaţia multor „companii zombi” care supravieţuiau doar datorită politicilor de dobânzi reduse.

La câteva străzi de Oak Hill, Zao Center Plaza — un complex comercial cu baie termală, han şi restaurante — a intrat în faliment acum aproape doi ani. Angajaţii şi-au pierdut locurile de muncă, iar clădirile au fost demolate. Tot ce a rămas au fost aproximativ 1 miliard de yeni (6,8 milioane de dolari) în împrumuturi neplătite şi un teren gol. „Rambursarea datoriilor era o povară enormă”, spune Masaru Funami, angajat de proprietari pentru a administra facilităţile şi ultimul care a stins luminile. Complexul era profitabil doar două luni pe an şi nu putea majora preţurile suficient cât să acopere costurile. „Chiar dacă ar fi intervenit cineva, ar fi fost foarte greu de redresat”, spune Funami. „În cele din urmă, a fost momentul potrivit să renunţăm.” Anul trecut, familia Sato s-a confruntat cu aceeaşi alegere dureroasă. De mai bine de un mileniu, călătorii se îndreaptă spre Munţii Zao, atraşi de izvoarele lor termale cu efecte vindecătoare. Ryokanul Yoshidaya apare pentru prima dată în înregistrări la începutul anilor 1800, pe vremea când şogunii — conducătorii militari — guvernau încă Japonia. Situat în districtul Zao Onsen din oraşul Yamagata, se număra printre cele 17 hanuri originale care primeau vara vizitatori în căutarea apelor tămăduitoare, după topirea zăpezilor.

Acum aproximativ un secol, zona a început să se reinventeze drept destinaţie de iarnă, deschizând prima pârtie pentru cei dornici să adopte sporturile occidentale nou apărute, precum schiul. Într-o economie în plină expansiune, turismul a crescut şi mai mult în anii 1960, iar ulterior un nou drum expres a îmbunătăţit accesul. Clasa de mijloc aflată în expansiune se îngrămădea iarna în staţiunile de schi şi vara pe plaje. Construit din lemn şi renovat ultima dată în anii 1950, Yoshidaya familiei Sato era un labirint scârţâitor de două duzini de camere răspândite pe trei etaje. În ciuda scărilor abrupte şi a lipsei toaletelor în unele camere, Gakushuin — celebra şcoală din Tokyo pentru aristocraţie — a ales să îşi trimită elevii acolo în fiecare iarnă pentru cursuri de schi. Pe măsură ce economia Japoniei a explodat în anii ’80, oamenii aveau tot mai mulţi bani de cheltuit pe Honda, Walkman sau cămăşi polo Ralph Lauren.

Afacerile prosperau, iar multe familii îşi investeau cu entuziasm averile în creştere. Când Subaru Corp a lansat un nou model cu tracţiune integrală, capabil să urce drumurile înzăpezite ale regiunii, „tatăl meu a cumpărat unul”, spune Chigusa. „I-am cerut o maşină roşie, aşa că asta mi-a luat.” Pentru a-l pregăti pe fratele ei, Naoki, să preia afacerea, tatăl lor l-a trimis la o şcoală de management hotelier, apoi într-un tur de două săptămâni al celor mai prestigioase hoteluri europene. În 1989, zdruncinat de un zvon că şcoala Gakushuin căuta locaţii mai bune pentru excursiile sale de iarnă, tatăl lui Chigusa a decis să se extindă. A ales un teren aflat mai sus, la doar cinci minute de mers pe jos de teleschi, şi a împrumutat 400 de milioane de yeni pentru a construi un nou hotel. L-a numit Hotel Oak Hill, după copacii de pe proprietate, şi i-a încredinţat conducerea lui Naoki. Într-o perioadă de bani uşor accesibili şi preţuri ale terenurilor în plină ascensiune, tatăl Chigusei a mai contractat un împrumut de 200 de milioane de yeni pentru a adăuga o baie în aer liber. În acelaşi an, indicele bursier Nikkei 225 a atins vârful după ce crescuse de şase ori în deceniul anterior; investitorii au început să-şi piardă încrederea că industria şi finanţele japoneze vor domina lumea. Piaţa imobiliară s-a răcit, alimentând un cerc vicios de scădere a preţurilor activelor şi deteriorare a portofoliilor bancare.

Pe măsură ce deflaţia s-a adâncit în anii ’90, oamenii au redus călătoriile de agrement. Numărul anual al vizitatorilor din zonă s-a înjumătăţit faţă de vârful anterior de 2 milioane. Pe măsură ce rezervările s-au împuţinat, tatăl şi fratele lui Chigusa au încercat cu disperare să reducă costurile în creştere. Au subestimat necesarul de încălzire al salonului imens; reducerea consumului de energie însemna, însă, oaspeţi tremurând de frig. Gakushuin a continuat să trimită elevii în fiecare iarnă, dar asta nu era suficient pentru a compensa scăderea veniturilor din turism. Tatăl şi fratele Chigusei au redus la jumătate preţul unei nopţi, la aproximativ 6.000 de yeni. Au reuşit să rămână deschişi parţial pentru că erau singurul loc din oraş care primea turişti cu animale de companie.

În acei ani, Chigusa a părăsit casa — care, spune ea, „nu îmi lăsa niciun moment de respiro” — şi a plecat la studii în Tokyo. După ce a învăţat engleză mai bine, a găsit un loc de muncă într-o bază militară americană, unde şi-a cunoscut soţul american şi a adăugat numele Nolen. Chigusa a revenit în zona staţiunii în 2009 pentru a-şi îngriji mama bolnavă. Se descurcau cum puteau, tatăl şi fratele ei abia reuşind să ţină afacerea pe linia de plutire. Practic fiecare yen mergea către dobânzile la împrumutul de 600 de milioane de yeni, în timp ce principalul rămânea neatins. Acum şapte ani, Naoki a murit brusc, în urma unui accident vascular cerebral, la vârsta de 54 de ani. Chigusa crede că stresul de a ţine afacerea deschisă mult prea mult timp l-a ucis. Apoi, la mai puţin de un an, tatăl ei a murit de cancer.

Chigusa a moştenit hanul, hotelul şi datoria, iar împreună cu nepotul ei, Yuki Sato, şi-au împărţit responsabilităţile: Chigusa se ocupa de Yoshidaya, iar Yuki de Oak Hill. Pierdeau peste 30 de milioane de yeni în fiecare an. „Nu puteam să facem nicio mişcare”, spune Yuki. „O singură greşeală însemna să concediem angajaţi. Unii erau în vârstă şi le-ar fi fost extrem de greu să-şi găsească alte locuri de muncă.” Au rezistat încă câţiva ani şi chiar au încercat să găsească un cumpărător pentru Oak Hill, dar au eşuat pentru că proprietatea nu includea drepturile asupra izvorului termal — accesul era închiriat. În aprilie 2024, un manager senior de la Kirayaka Bank Ltd., şi nu bancherul lor obişnuit, s-a prezentat cerând să discute cu Chigusa şi Yuki. Acesta le-a explicat, direct, că banca nu le mai putea susţine împrumutul, obligându-i să găsească finanţare alternativă sau să piardă compania. Jimoto Holdings Inc., compania-mamă a băncii, afirmă că măsura a fost determinată de o schimbare de politică: nu mai lucra cu afaceri care aveau şanse reduse de îmbunătăţire a fluxului de numerar.

Când banca nu a mai putut susţine creditul, familia a fost obligată să aleagă între restructurare şi faliment. În cele din urmă, faţa realităţii economice a făcut inevitabilă închiderea, iar proprietăţile au fost preluate de o altă familie locală cu tradiţie în ospitalitate, Okazaki, care operau deja mai multe unităţi în zonă.

În cele din urmă, Chigusa a ales procedura de faliment pentru lichidarea companiei, care datora băncii 597 de milioane de yeni, potrivit unei raportări de reglementare. Odată începute procedurile de insolvenţă, ea a întocmit o listă scurtă cu potenţiali cumpărători care ar putea prelua hotelurile şi le-ar putea menţine în funcţiune. Atunci a intervenit familia Okazaki. La fel ca familia lui Chigusa, clanul Okazaki era în zonă de generaţii, administrând un alt ryokan — Takamiya, aflat chiar pe aceeaşi stradă — încă din anii 1700. Au reuşit să supravieţuiască stagnării prelungite a Japoniei evitând febra construirii din anii bulei şi diversificând baza de clienţi. Odată ce economia a început să-şi revină, familia Okazaki a găsit formula câştigătoare: modernizarea facilităţilor, controlul costurilor şi adoptarea rezervărilor online pentru a atrage valul crescând de turişti internaţionali dornici de pârtiile pitoreşti ale staţiunii Zao. Okazakii, care operau deja alte şase unităţi de cazare în zonă, au cumpărat proprietăţile familiei Chigusa de la creditor. Preţul nu a fost făcut public, dar Yuki spune că a reprezentat doar o fracţiune din datoria pe care o aveau la bancă. Hiroto Okazaki, care conduce afacerea de familie împreună cu tatăl său, spune că a investit încă 25 de milioane de yeni în modernizarea hotelului. Hotelul a fost redenumit Onsen & Stay Oak Hill, pentru a pune în valoare băile termale, sau onsen, în japoneză. În calitate de director operaţional, Okazaki supraveghează vânzările anuale de aproximativ 3 miliarde de yeni ale grupului Takamiya. În loc să lucreze dintr-un birou, el se deplasează între diversele proprietăţi, restaurante şi proiecte la volanul unui Mercedes-Benz break al mamei sale. Încearcă să viziteze toate hotelurile din zonă cam o dată pe săptămână şi preferă să apară neanunţat pentru a vorbi cu managerii şi personalul. Până acum, strategia de redresare a lui Okazaki dă rezultate: Oak Hill urmăreşte să atingă vânzări de 195 de milioane de yeni anul acesta şi o marjă de profit de 30%. „Ştiam că putem gestiona mai bine afacerea şi că o putem revitaliza”, spune Okazaki, în vârstă de 35 de ani. „Era o afacere importantă care nu reuşise să se adapteze unei noi categorii de clienţi.” De asemenea, Okazaki a cumpărat într-un moment favorabil, întrucât Japonia se bucură de un val puternic de turism. În cazul Oak Hill, o decizie crucială a fost evidentă încă de la început. „I-am reangajat pe angajaţii lor şi pe foştii proprietari”, spune Okazaki, referindu-se la solicitarea ca Chigusa şi nepotul ei, Yuki, să rămână. „Sunt oameni conştiincioşi şi apreciaţi de foarte, foarte mulţi clienţi.” Viaţa nu este uşoară, dar pentru Chigusa falimentul a ridicat o povară uriaşă — o dovadă, poate, a potenţialului eliberator al lăsării „distrugerii creatoare” să-şi facă efectul. „Ştiam că trebuie cumva să pun capăt.”    

Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă