A crescut în Canada, a renunţat la facultate pentru a-şi regăsi identitatea şi a construit un parcurs profesional multidisciplinar, de la hospitality la strategie corporativă. Pentru Adrian Doroftei, întoarcerea în România nu a fost o necesitate, ci o alegere – poate una împotriva raţiunii – care i-a adus una atât provocări, cât şi cu oportunităţi neaşteptate.

„Am crescut în Canada, iar Montreal a fost locul pe care l-am numit acasă în cei mai definitorii ani ai vieţii mele. Dezrădăcinat de acolo de tânăr, reconectarea cu prima mea casă a rămas mereu un obiectiv personal nerezolvat”, spune Adrian Doroftei, descriind momentul de ruptură care avea să-i definească traseul profesional şi personal. Deşi poartă un nume cunoscut — este fiul lui Leonard Doroftei, fost campion mondial la box — parcursul său profesional s-a construit independent.

În al doilea an de facultate, încă în România, a realizat că dacă termină Dreptul şi intră în câmpul muncii, responsabilităţile se vor acumula rapid şi fereastra aceea se va închide definitiv. Decizia care a urmat a fost radicală: a întrerupt studiile şi a plecat înapoi peste ocean, fără un plan concret, „să descopăr ce lăsasem în urmă şi să înţeleg cine aş fi putut fi dacă aş fi rămas”.

Privind retrospectiv, o numeşte „cea mai bună decizie” pe care a luat-o. Experienţa din Canada nu a fost una liniară, ci mai degrabă o explorare intensă, ghidată de curiozitate. „Am studiat Finanţe, Drept, Management Aviatic, Imobiliare, Business, Chimie, Matematică — nu din obligaţie şi nu cu scopul de a deveni expert absolut, ci din convingerea că, la un moment dat, toate aceste fire se vor lega.”

Această diversitate s-a reflectat şi în experienţa profesională. În paralel cu studiile, a lucrat în domenii diferite, inclusiv în hospitality management, despre care spune că i-a oferit o înţelegere profundă a relaţiei cu oamenii şi a presiunii operaţionale — „mai mult decât orice curs universitar ar fi putut”. Tranziţia a continuat spre management aviatic, apoi imobiliare şi, ulterior, strategie corporativă şi achiziţii de produse în aviaţie: „Diversitatea aceasta m-a învăţat să discut cu oameni din orice sector şi să găsesc un numitor comun cu aproape oricine”.

Revenirea în România a fost determinată de familie, dar şi de o decizie asumată. „Ai mei şi-au dorit să revină, iar eu am văzut în asta şi ocazia de a termina Dreptul şi de a da examenul pentru Barou, fără teama de a rata ceva dincolo de ocean.” În acelaşi timp, subliniază că alegerea de a rămâne este una conştientă: „Ştiu că pot construi oriunde îmi propun. Tocmai de aceea este cu atât mai valoros să aleg să fiu aici, nu din teamă, ci din liberă voinţă.” Reintrarea în piaţa muncii din România nu a fost însă simplă. „La întoarcerea în ţară, reţeaua mea profesională era aproape inexistentă în mediul corporate local.” Fără conexiuni în structuri organizaţionale mari, a fost nevoit să o ia aproape de la zero.

Procesul a presupus răbdare şi perseverenţă, dar şi o motivaţie puternică: „Odată cu întoarcerea s-a născut o foame de succes pe care nu o mai simţisem la aceeaşi intensitate.” Căutarea nu a fost doar despre un job, ci despre un mediu în care să poată contribui real. „Ştiam că am nevoie de un loc care să-mi ofere spaţiu să explorez, să inovez, să contribui — nu doar să execut.” După o perioadă de căutare, spune că a găsit acel context, însă nu fără efort. Adaptarea la mediul de business din România a venit şi cu un şoc cultural. „Lipsa de proceduri standardizate a fost cel mai greu lucru.” Obişnuit cu sistemele riguroase din America de Nord, unde „există un proces clar pentru orice decizie”, s-a confruntat cu o realitate diferită: „În România, cultura organizaţională este mult mai centrată pe iniţiativă individuală şi adaptabilitate rapidă — figure it out as you go.” Iniţial, această diferenţă a fost dificil de gestionat. „Aşteptam confirmări şi protocoale care pur şi simplu nu existau.”

În timp însă, perspectiva s-a schimbat, iar ceea ce părea un dezavantaj a devenit un atu. „Am ajuns să apreciez această libertate de acţiune, mai ales că sunt o persoană cu multă iniţiativă. A fost un paradox fertil.” Privind piaţa locală, Doroftei spune că cea mai mare surpriză a fost una pozitivă. „Bucureştiul m-a surprins în bine. Este un oraş transformat.” Faţă de imaginea pe care o avea în urmă cu aproape un deceniu, Capitala i se pare acum mult mai dinamică. „Mediul corporativ este populat de oameni tineri, ambiţioşi, cu o deschidere reală faţă de idei noi şi faţă de schimbare.” Această energie, spune el, creează un context favorabil dezvoltării. „Există o efervescenţă pe care nu o anticipasem la această scară.” Deşi nu ignoră provocările, concluzia este clară: „Potenţialul este cert şi vizibil”.

„Ştiu că pot construi oriunde îmi propun. Tocmai de aceea este cu atât mai valoros să aleg să fiu aici, nu din teamă, ci din liberă voinţă.”

Adrian Doroftei spune că alegerea de a studia Dreptul nu a fost întâmplătoare, ci mai degrabă strategică. „Trăim într-o eră în care inteligenţa artificială va reconfigura radical vieţile profesionale ale tuturor, indiferent dacă ne convine sau nu. În acest context, am considerat că este esenţial să îmi rafinez gândirea critică, logica şi capacitatea de argumentare. Dreptul îţi oferă exact aceste unelte — te învaţă să diseci probleme complexe, să construieşti raţionamente riguroase şi, mai presus de orice, să îţi pui întrebarea fundamentală: de ce?” În viziunea sa, avantajul competitiv nu mai ţine doar de acumularea de informaţie, ci de capacitatea de a formula întrebările potrivite. „Cred că viitorul va aparţine celor care ştiu să gândească independent şi să formuleze întrebările corecte — inclusiv întrebările corecte adresate unui sistem de AI.

Orice altceva poate fi învăţat astăzi în mod autodidact; accesul la informaţie a democratizat educaţia într-un mod fără precedent, iar curajul de a accesa acele informaţii este singurul prerequisit real.” Dincolo de această dimensiune strategică, există şi o motivaţie personală clară: „Mi-am dorit întotdeauna titulatura de avocat, iar mai nou şi pe cea de practician în insolvenţă. Dreptul este fundamentul ambelor.” Interesul pentru restructurare a apărut într-un moment de criză globală, care avea să redefinească industrii întregi. „Primul contact cu o restructurare reală l-am avut în primăvara-vara lui 2020, în cadrul unui proiect de restructurare aviatică declanşat de efectele devastatoare ale pandemiei asupra transportului aerian.”

Experienţa a fost intensă şi accelerată. „Am asistat la intervenţia unor mari consultanţi în restructurare şi am văzut pentru prima dată nivelul de strategie, planificare şi execuţie pe care îl implică un astfel de proiect. În trei luni am acumulat mai multă experienţă practică decât în toţi anii anteriori de carieră la un loc.” Momentul a fost definitoriu pentru direcţia profesională pe care avea să o urmeze. „Am ştiut atunci că voi reveni la acest domeniu — bariera de intrare era ridicată, mai aveam de crescut, dar direcţia era clară.”  De asemenea, mai spune el referindu-se la momentul alăturării echipei Infinexa, deciziile sale de carieră nu sunt dictate de reputaţia companiei, ci de oamenii din spatele acesteia. „Decizia mea nu a fost luată în raport cu compania în sine, ci în raport cu oamenii din spatele ei.” Alegerea a fost legată direct de liderul organizaţiei: „Când am acceptat rolul, am mizat pe Adrian Lotrean — un profesionist în care am recunoscut o determinare şi o claritate a viziunii cu care mă identific profund.”

Descrie că a găsit aici un tip de leadership orientat pe termen lung: „Este genul de lider care nu construieşte pentru prezent, ci pentru poziţia de top pe termen lung şi care înţelege că pentru a ajunge acolo ai nevoie de oameni care împart aceeaşi mentalitate, nu doar aceleaşi obiective.” În anumite momente, spune el, criteriile clasice devin secundare. „Există momente în carieră în care prestigiul unui brand este mai puţin relevant decât calitatea a ceea ce poţi învăţa şi construi.”

Iar oportunitatea concretă a fost decisivă: „Să lucrezi direct cu cineva care a navigat proceduri complexe de restructurare şi care construieşte activ un model de business diferit faţă de ce există în piaţă — aceasta este o oportunitate pe care nu o refuzi.” A găsit aici oameni cu expertiză solidă, cu apetit real pentru dezvoltare continuă şi cu o mentalitate orientată spre rezultate, nu spre procese de dragul proceselor.

Dincolo de competenţele individuale, un aspect de diferenţiere a companiei ţine de modul de lucru. „Nu ne limităm la restructurarea judiciară clasică. Investim serios în componenta de turnaround management consultativ — ne implicăm activ în redresarea businessului în ansamblul său, de la strategie şi operaţiuni la structura organizaţională şi relaţia cu stakeholderii relevanţi.” Abordarea este una de parteneriat, nu de distanţă. „Avem o mentalitate de co-pilot, nu de auditor extern.” Aceasta se reflectă inclusiv în modul de lucru intern: „Inovăm procese interne ori de câte ori identificăm o oportunitate de eficientizare.” În final, perspectiva este cea a unui investitor, nu doar a unui consultant. „Tratăm fiecare dosar cu perspectiva unui investitor care vrea să vadă afacerea funcţionând, nu doar conformă din punct de vedere legal. Aceasta este o diferenţă pe care clientul o simte concret.”

„Orgoliul — al fondatorului, al board-ului, al echipei de management — este factorul care împiedică cel mai frecvent o organizaţie să vadă la timp ce şi unde greşeşte.”

Confuzia de roluri şi reacţia întârziată, două erori care costă businessurile

Pentru Adrian Doroftei, restructurarea depăşeşte dimensiunea financiară şi devine un domeniu complex, interdisciplinar: „Restructurarea nu este doar un mecanism financiar; este o disciplină care combină strategie, psihologie organizaţională, drept şi execuţie la presiune maximă. Rar găseşti toate acestea concentrate într-un singur context”. În companiile aflate în dificultate, Adrian Doroftei observă câteva tipare recurente, care pornesc, în primul rând, dintr-o neînţelegere structurală a rolurilor. „Există o distincţie fundamentală pe care o ignorăm sistematic: antreprenorul şi managerul de business sunt două funcţii complet diferite şi ar trebui tratate ca atare încă din prima zi. Antreprenorul vizează creşterea, inovaţia şi oportunitatea — el construieşte şi riscă.

Managerul de business construieşte structurile prin care acea creştere devine sustenabilă, scalabilă şi controlabilă.” Confundarea acestor două roluri, spune el, generează tensiuni greu de gestionat. „Confundarea acestor două roluri în aceeaşi persoană, fără conştientizarea tensiunilor pe care le generează, este una dintre cele mai frecvente surse de dificultate.” A doua greşeală majoră este amânarea deciziilor critice. „A doua greşeală, poate şi mai costisitoare, este procrastinarea în faţa semnelor de dificultate.” În opinia sa, intervenţia timpurie face diferenţa. „Un antreprenor bun ştie să îşi formeze o echipă completă — şi aceasta include consultanţi în restructurare atunci când apar primele semne de dezechilibru, nu după ce situaţia devine critică.”

Restructurarea preventivă, subliniază el, poate schimba radical traiectoria unei companii. „Restructurarea preventivă, solicitată la timp, poate reduce semnificativ obligaţiile financiare şi poate optimiza operaţiunile înainte ca presiunea să devină imposibil de gestionat.” După experienţe în industrii diferite, Adrian Doroftei spune că există un tipar comun în companiile care ajung în dificultate — unul care ţine mai degrabă de psihologie decât de business. „Îl numesc simplu: HUBRIS. Cu alte cuvinte, orgoliul — al fondatorului, al board-ului, al echipei de management — este factorul care împiedică cel mai frecvent o organizaţie să vadă la timp ce şi unde greşeşte.”

Acest mecanism vine, spune el, dintr-o tendinţă profund umană. „Există o tendinţă umană de a crede că problemele se vor rezolva de la sine cu timpul. Uneori se rezolvă.” Însă în business, realitatea este diferită: „Datoriile şi structurile operaţionale disfuncţionale nu se rezolvă singure — dimpotrivă, cu fiecare zi care trece, pasivul creşte şi opţiunile se restrâng.” Pe lângă orgoliu, apare şi o altă capcană frecventă: falsa convingere că regulile financiare diferă radical între industrii. „Există şi iluzia că regulile capitalului sunt diferite de la o industrie la alta.” Deşi există nuanţe — „în aviaţia comercială sau în retail, marjele, investiţiile iniţiale şi ciclurile de recuperare funcţionează diferit” — principiul rămâne acelaşi. „Când apar primele semne serioase de dificultate, consultaţi un profesionist. Nu când situaţia a devenit criză. Înainte.”

Pentru Adrian Doroftei, sănătatea strategică a unei companii nu se măsoară doar în cifre, ci în claritatea direcţiei şi coerenţa internă. „O companie sănătoasă din punct de vedere strategic este aceea care ştie cu precizie de ce există, pentru cine există şi unde vrea să ajungă — şi care are structurile interne necesare pentru a executa coerent în direcţia aceea.”

Accentul nu cade pe creştere rapidă sau rezultate spectaculoase, ci pe echilibru şi consistenţă. „Nu este vorba neapărat de creştere rapidă sau de marje spectaculoase, ci de aliniere: aliniere între viziune şi execuţie, între resurse şi ambiţii, între cultură organizaţională şi obiective.” În plus, capacitatea de a anticipa devine esenţială. „O companie care poate anticipa vulnerabilităţile înainte ca acestea să devină crize şi care tratează adaptabilitatea ca pe o competenţă de bază, nu ca pe o reacţie de urgenţă — aceea este, pentru mine, cu adevărat sănătoasă strategic.” Despre viitorul businessului pe care îl reprezintă, Adrian Doroftei vorbeşte în termeni de potenţial şi poziţionare strategică. „Infinexa are un potenţial pe care puţini îl anticipează din exterior, dar pe care îl vedem clar în interior.

Suntem o firmă construită în jurul unor oameni cu viziune reală şi cu capacitatea de a executa la standarde înalte — o combinaţie mai rară decât pare.” Orizontul următorilor ani este unul clar conturat. „În orizontul următorilor trei ani, cred că Infinexa va consolida o poziţie de lider de piaţă atât în procedurile judiciare de insolvenţă, cât şi în segmentul de turnaround management consultativ.” Acest segment este, spune el, esenţial pentru viitorul industriei. „Mă ocup personal, alături de Adrian Lotrean şi Mircea Şomlea, de conturarea şi extinderea acestui departament, care reprezintă, în opinia mea, viitorul real al consultanţei de restructurare în România.” Direcţia este una integrată. „O abordare care nu se limitează la procedura legală, ci redresează businessul în ansamblul său — operaţional, strategic şi financiar.” Concluzia este: „Acesta este modelul spre care mergem şi cred că piaţa este pregătită să îl primească”.

„Cred că viitorul va aparţine celor care ştiu să gândească independent şi să formuleze întrebările corecte — inclusiv întrebările corecte adresate unui sistem de AI. Orice altceva poate fi învăţat astăzi în mod autodidact; accesul la informaţie a democratizat educaţia într-un mod fără precedent, iar curajul de a accesa acele informaţii este singurul prerequisit real.”

Privind în urmă, traseul profesional nu a fost unul planificat în detaliu, ci mai degrabă intuit. „Acum cinci ani luam primul contact cu un proiect de restructurare şi îmi imaginam vag un viitor în care aş putea fi, la un moment dat, avocat de restructurare sau consultant de strategie. Nu ştiam cum, nu ştiam când, dar direcţia era acolo, ca o intuiţie mai degrabă decât ca un plan.” Drumul până la prezent nu a fost simplu. „De la acea primă expunere şi până la a lucra pe unele dintre cele mai relevante proiecte de restructurare din România a fost o cale lungă, uneori chiar dificilă.” Astăzi, poziţionarea este bine trasată, dar rămâne deschisă către evoluţie. „Dar iată-mă aici. Cu foarte multe de demonstrat în continuare, cu mentori care ştiu ce înseamnă să navighezi proceduri complexe la nivel înalt şi cu convingerea că sunt exact acolo unde trebuie să fiu.”

În ceea ce priveşte felul în care familia i-a influenţat parcursul, acesta nu a fost unul vizibil sau explicit, ci mai degrabă construit prin libertate şi responsabilitate. „Nu am auzit multă laudă din partea lor de-a lungul anilor — şi nu cred că a fost o omisiune, ci o alegere deliberată. M-au lăsat să mă lovesc, să greşesc, să mă ridic singur. Nu m-au ţinut în puf şi nu au intervenit să atenueze consecinţele deciziilor mele.” Abia în timp a înţeles valoarea acestui tip de susţinere. „Acum înţeleg că aceasta a fost, probabil, cea mai valoroasă formă de sprijin pe care mi-au putut-o oferi.”

Un moment punctual a fost suficient pentru a valida acest parcurs. „Când au spus, în cadrul unui podcast, că sunt mândri de mine şi că ştiu prin câte am trecut, a fost suficient. Mai mult decât suficient, de fapt.” Privind în jur, observă contraste puternice. „Văd în jurul meu tineri din familii privilegiate, inclusiv din familii cu un profil public puternic, cărora succesul precoce sau lipsa de fricţiune le-a deformat valorile sau le-a distorsionat capacitatea de a gestiona eşecul.” În cazul său, tocmai lipsa protecţiei excesive a fost definitorie. „Cred că faptul că ai mei m-au lăsat să construiesc pe cont propriu, cu responsabilitate reală pentru propriile alegeri, a fost factorul diferenţiator în formarea mea ca adult.”    

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Adrian Doroftei

1. Cum vezi mediul de business din România comparativ cu cel din afară?

Este un mediu cu oportunităţi reale şi subevaluate. Există însă un deficit structural care mă preocupă: lipsa de middle management solid şi de executivi juniori la nivel de C-suite. Aceasta este zona în care se construieşte, de fapt, inovaţia şi strategia în orice organizaţie matură — şi în România această pătură este subdezvoltată, atât numeric cât şi ca pregătire. Companiile româneşti investesc mult prea puţin în formarea managerilor de mijloc ca puncte de sprijin organizaţional real. Cei mai buni middle manageri nu sunt executori — sunt multiplicatori de performanţă, oameni care traduc viziunea leadership-ului în rezultate concrete la nivelul echipelor. Fără ei, orice strategie rămâne la nivel de intenţie. Acesta este, în opinia mea, unul dintre cele mai urgente deficite ale mediului de business local.

2. Vorbeşti des despre lecţiile învăţate de la tatăl tău. Care este cea care te-a ghidat cel mai mult în carieră?

Tata vorbeşte adesea în maxime şi metafore — obicei pe care, recunosc, nu l-am apreciat la justa lui valoare când eram tânăr. Una dintre ideile lui recurente este distincţia dintre „marfă şi ambalaj” Cu alte cuvinte: să ştii să identifici ce are substanţă reală şi ce este doar aparenţă atrăgătoare, să nu te laşi sedus de formă în defavoarea conţinutului. Cealaltă lecţie pe care mi-a transmis-o, mai subtil, este că talentul fără direcţie este un potenţial pierdut. Majoritatea oamenilor cu adevărat remarcabili pe care i-am întâlnit în carieră aveau un numitor comun: ştiau exact unde să investească energia. Nu munceau neapărat mai mult decât alţii — munceau mai concentrat, acolo unde aveau un avantaj natural. Munca asiduă rămâne esenţială, dar efortul concentrat în zona în care excelezi cu adevărat este cel care produce rezultate disproporţionate. Aceasta este lecţia pe care încerc să o aplic zilnic.

3. Cum foloseşti concret experienţa ta internaţională în rolul actual?

Ca director de strategie şi inovaţie, experienţa acumulată în Canada şi Statele Unite este prezentă în fiecare proces pe care îl construim sau îl optimizăm. Am internalizat acolo o regulă simplă, pe care am auzit-o prima dată în New York şi care m-a marcat: ideea fără execuţie este o soluţie pe jumătate de măsură. Prin urmare, nu vin doar cu propuneri strategice — vin cu strategia şi cu mecanismele concrete de implementare ale acesteia. Experienţa în industrii diferite — aviaţie, imobiliare, hospitality, corporate — mi-a oferit o perspectivă laterală, capacitatea de a identifica pattern-uri trans-sectoriale şi de a adapta soluţii dintr-un domeniu în altul. Nu lucrez dintr-un singur playbook. Asta, combinat cu obişnuinţa de a colabora cu echipe internaţionale şi multidisciplinare, face ca abordarea mea să fie mai puţin convenţională decât a unui consultant format exclusiv în piaţa locală.

4. Cum vede familia ta traseul pe care ţi l-ai construit?

Nu am auzit multă laudă din partea lor de-a lungul anilor — şi nu cred că a fost o omisiune, ci o alegere deliberată. M-au lăsat să mă lovesc, să greşesc, să mă ridic singur. Nu m-au ţinut în puf şi nu au intervenit să atenueze consecinţele deciziilor mele. Acum înţeleg că aceasta a fost, probabil, cea mai valoroasă formă de sprijin pe care mi-au putut-o oferi.

Când au spus, în cadrul unui podcast, că sunt mândri de mine şi că ştiu prin câte am trecut, a fost suficient. Mai mult decât suficient, de fapt. Văd în jurul meu tineri din familii privilegiate, inclusiv din familii cu un profil public puternic, cărora succesul precoce sau lipsa de fricţiune le-a deformat valorile sau le-a distorsionat capacitatea de a gestiona eşecul. Cred că faptul că ai mei m-au lăsat să construiesc pe cont propriu, cu responsabilitate reală pentru propriile alegeri, a fost factorul diferenţiator în formarea mea ca adult.

5. Dacă te-ai uita la tine acum 5 ani, ai spune că ai ajuns unde te aşteptai sau ai schimbat complet direcţia?

Acum cinci ani luam primul contact cu un proiect de restructurare şi îmi imaginam vag un viitor în care aş putea fi, la un moment dat, avocat de restructurare sau consultant de strategie. Nu ştiam cum, nu ştiam când, dar direcţia era acolo, ca o intuiţie mai degrabă decât ca un plan. De la acea primă expunere şi până la a lucra pe unele dintre cele mai relevante proiecte de restructurare din România a fost o cale lungă, uneori chiar dificilă. Dar iată-mă aici. Cu foarte multe de demonstrat în continuare, cu mentori care ştiu ce înseamnă să navighezi proceduri complexe la nivel înalt şi cu convingerea că sunt exact acolo unde trebuie să fiu.