Nu vreau să sune a manifest către întoarcerea la vreo nostalgie, dar sunt semne că, în climatul organizaţional actual, eficienţa este adesea ridicată pe un piedestal cu privilegii de regină, fără să amintim, încă, de ascensiunea fulminantă a inteligenţei artificiale, bineînţeles în detrimentul, uneori, al eticii şi aproape întotdeauna al echilibrului uman.

În acest context extrem de interesant, vreau să vă vorbesc despre anumite trăsături de personalitate – se poate citi despre ele în literatura de specialitate – şi formele lor funcţionale. Poate aţi auzit de aşa-numita „triadă întunecată”, compusă din cuvinte pe care le auzim mai des când ne certăm, şi anume: narcisism, machiavelism şi psihopatie. Partea interesantă este că, după unele studii, acestea se regăsesc frecvent în profilul liderilor carismatici, seducători şi care escaladează prea rapid în ierarhie.

Aceste trăsături, deşi profund controversate din perspectivă psihologică, sunt de facto recompensate în anumite contexte profesionale. Începem cu narcisismul – această trăsătură are capacitatea de a oferi liderului o viziune supraestimată despre sine, corelată apoi cu o capacitate de autopromovare agresivă şi o toleranţă scăzută la critică.

Aceasta duce, în termeni funcţionali, la formarea unei imagini carismatice şi inspiratoare – elemente-cheie în perioade de criză sau tranziţie organizaţională. Cu toate acestea, cercetările arată că narcisismul este rareori asociat cu performanţa reală, ci mai degrabă cu percepţii distorsionate asupra propriei eficienţe. A doua trăsătură din triadă este machiavelismul, care introduce dimensiunea manipulativ-strategică până la nivelul conducerii.

Liderii cu un profil ridicat de machiavelism prezintă o capacitate remarcabilă de a mobiliza resursele umane şi informaţionale în scopuri personale sau instituţionale, fără a fi constrânşi de bariere sau reguli din perspectiva moralităţii. Această eficienţă rece şi calculată poate produce rezultate vizibile, dar are efecte colaterale majore asupra încrederii, coeziunii şi transparenţei în cadrul echipei pe care o conduc. Ultimul pilon este psihopatia, care, în forma sa adaptativă, se exprimă prin absenţa empatiei, inhibiţia anxietăţii şi o înclinaţie pronunţată către asumarea de riscuri. Liderii cu astfel de profiluri psihologice se manifestă frecvent printr-o remarcabilă rezilienţă emoţională (ştiu să facă faţă stresului) şi prin capacitatea de a lua decizii dure într-un interval scurt. Deşi aceştia pot contribui la „stabilizarea” organizaţională în momente de criză, ei pot distruge, pe termen lung, capitalul uman al companiei prin instaurarea unui climat bazat pe frică şi control excesiv.

Ironia situaţiei constă în faptul că aceste trăsături disfuncţionale nu sunt doar tolerate, ci deseori premiate în cadrul sistemelor de recompensă şi promovare internă. Cultura organizaţională bazată pe performanţă cu orice preţ duce la un cocktail de confuzii îmbătător şi cu dureri de cap, cum ar fi carisma cu competenţa, agresivitatea cu leadershipul autentic şi lipsa de empatie cu obiectivitatea decizională. Astfel, în mod paradoxal, comportamentele contraproductive devin predictori ai succesului profesional în unele structuri organizaţionale de astăzi.

Pe termen scurt, se poate susţine că aceste trăsături produc efecte benefice: impulsionează luarea deciziilor, încurajează gândirea strategică şi generează percepţia de autoritate. Însă studiile psihologice demonstrează că liderii care manifestă prea intens aceste trăsături generează costuri organizaţionale ridicate (hai cu psihologul de serviciu), inclusiv creşterea burnoutului, diminuarea loialităţii angajaţilor şi deteriorarea, într-un final, a culturii organizaţionale sau instituţionale. Astfel, dintr-o perspectivă psihologică mai rafinată, este esenţială delimitarea între o funcţionalitate temporară şi disfuncţionalitatea pe termen lung. Deşi “triada întunecată” poate facilita ascensiunea profesională în contexte competitive, această dinamică riscă să submineze sustenabilitatea organizaţiei şi să compromită sănătatea psihologică a echipelor.

Aşadar, absenţa unor mecanisme riguroase de selecţie şi formare a liderilor, care să includă nu doar competenţe tehnice, ci şi criterii de integritate şi maturitate emoţională, poate duce la apariţia unui model de conducere în care succesul devine, oarecum, sinonim cu un handicap sau o disfuncţionalitate foarte bine mascată. În loc de concluzii, îndrăznesc să vă las cu o întrebare care ar da bătăi de cap oricărui CEO dintr-un sistem organizaţional: câţi dintre liderii de azi sunt cu adevărat competenţi – şi câţi doar abili în a mima această competenţă? Nu ştiu... o fi calitatea vieţii celor care lucrează sub conducerea lor?