Peste 50.000 de prosumatori conectaţi, apăruţi aproape integral în ultimii doi ani şi jumătate, reuneşte reţeaua Distribuţie Olteania, companie care asigură asigură zilnic alimentarea cu energie electrică pentru peste 1,5 milioane de utilizatori din judeţele Argeş, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinţi, Olt şi Vâlcea. Compania are planuri de investiţii în valoare de peste 382 mil. lei în 2026, până în 2033 vrea să ajungă la 100% contorizare inteligentă, iar în 2040 vizează atingerea obiectivului NET 0. Angelica Barbu Răducanu, Chief Administrative Officer în cadrul Distribuţie Oltenia povesteşte cum se produce transformarea în sectorul energetic, CARE ESTE impactul tranziţiei energetice asupra oamenilor şi care este drumul spre reţeaua viitorului.

„Să operezi regiunea cu cel mai mare număr de prosumatori racordaţi din România înseamnă să vezi viitorul energiei înainte ca el să poată fi citit în rapoarte. E, în acelaşi timp, o responsabilitate şi o oportunitate de a modela viitorul. Vedem deja cum arată reţelele energetice de mâine: bidirecţionale, dinamice, cu participanţi activi la ambele capete ale firului. De aceea, digitalizarea completă a infrastructurii devine o condiţie de funcţionare pentru reţeaua viitorului.

AI-ul ne poate face mai rapizi şi mai precişi în anticiparea defecţiunilor şi în optimizarea fluxurilor. Dar decizia finală şi responsabilitatea rămân la oameni, iar asta e o alegere deliberată, nu o limitare tehnologică”, declară Angelica Barbu Răducanu, Chief Administrative Officer (CAO) în cadrul Distribuţie Oltenia. În opinia sa, viitorul va aparţine companiilor care combină investiţiile cu capacitatea de a gestiona schimbarea într-un mod sustenabil, atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi şi comunităţile pe care le deservesc.

Distribuţie Oltenia (DEO), parte din Grupul Evryo, asigură zilnic alimentarea cu energie electrică pentru peste 1.512.070 de utilizatori din judeţele Argeş, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinţi, Olt şi Vâlcea – locuinţe, companii şi instituţii. Compania administrează aproximativ 88.000 de kilometri de linii electrice, fiind unicul operator licenţiat în zona sa de concesiune, reglementat de ANRE. Veniturile DEO în 2025 au fost de circa 300 mil. euro, cu o EBITDA normalizată de 140 mil. euro şi un activ reglementat – RAB – de aproape 700 mil. euro.

Despre rolul pe care îl are în cadrul companiei, Angelica Barbu Răducanu spune că este unul care asigură execuţia strategiei. „Rolul meu are un singur indicator real de performanţă: dacă organizaţia poate executa strategia sau nu. Digitalizarea, integrarea prosumatorilor, tranziţia la net zero sunt obiective care cer o organizaţie care să nu se rupă sub presiunea schimbării simultane. Responsabilitatea mea este să construiesc condiţiile în care asta devine posibil: oamenii potriviţi la locul potrivit, cultura potrivită, reputaţia potrivită. Dacă oricare dintre acestea lipseşte, investiţiile în tehnologie produc mai puţin decât ar putea.” Coordonează o serie de activităţi care par diverse: HR, Brand & ESG, PR, Comunicare Internă & CSR, Facility Management, dar care au ca numitor comun cultura organizaţională ce susţine reputaţia. „Nu cea de imagine, ci cea câştigată zi de zi prin comportamentele pe care le încurajezi şi prin angajamentele pe care le respecţi. Într-o industrie de importanţă critică şi foarte tehnică, această aliniere între intern şi extern, strategie şi operaţional, transformare şi cultură este o condiţie de funcţionare”, punctează reprezentanta companiei.

CARTE DE VIZITĂ

Angelica (Barbu) Răducanu

Este Chief Administration Officer în cadrul Distribuţie Oltenia, având o experienţă de peste 15 ani în comunicare & brand, managementul resurselor umane, transformare organizaţională, cultură & engagement, comunicare integrată şi programe de dezvoltare a talentelor.

Şi-a început cariera în această companie în urmă cu aproape două decenii, evoluând prin roluri de coordonare şi management, ceea ce îi oferă o înţelegere profundă a organizaţiei şi a transformărilor prin care aceasta a trecut.

Este unul dintre liderii care au contribuit decisiv la transformările culturale şi operaţionale ale companiei, inclusiv în etapele critice de schimbare de acţionariat şi rebranding la nivel de grup (CEZ à MIRA à Evryo).

În parcursul său profesional au existat trei momente definitorii, marcate de lecţii importante. În perioada 2006–2008 a fost parte din prima transformare organizaţională majoră. Avea, pe atunci, povesteşte ea, un rol de execuţie şi a văzut, de jos în sus, ce se întâmplă cu oamenii când nu au claritate şi nu au încredere în direcţie. „Şi am văzut şi reversul: cum o comunicare onestă, chiar şi cu informaţii incomplete, poate ţine o organizaţie unită şi performantă.” În acea perioadă a observat că claritatea este cel mai subestimat instrument de leadership.

Al doilea moment marcant al carierei sale a fost explozia prosumatorilor – de la 2.722 în decembrie 2021 la peste 55.000 în 2025. „Nu a fost o creştere liniară, a fost o reconfigurare a reţelei în timp real. A trebuit să construim competenţe, procese şi infrastructură digitală simultan, fără să oprim operaţiunile curente. Iar asta te obligă să vezi în timp real riscurile şi limitele organizaţiei, pentru a găsi soluţiile potrivite la fel de rapid.”

Al treilea moment definitoriu al carierei a fost lansarea Orizont 30 în 2025 şi apariţia lui Voltin în 2026. „Au fost momentele cele mai tangibile de anticipare a schimbării în parcursul organizaţiei. Construind o unitate internă cu mandat explicit să modeleze reţeaua din 2030, e o formă de asumare a drumului spre viitor. Iar asta face diferenţa dintre o companie care conduce tranziţia energetică şi una care doar îi supravieţuieşte.”

Cariera Angelicăi Barbu Răducanu, construită timp de aproape 20 de ani într-o organizaţie parte a unor grupuri internaţionale, i-a oferit ceva ce nu ar fi putut construi singură: acces la diversitate de gândire la nivel înalt. Concret, se referă la experţi şi specialişti din culturi şi sisteme complet diferite, cu abordări pe care contextul local nu ţi le pune în faţă. „Fiecare etapă a venit cu propriile lecţii, dar toate au avut un numitor comun: oamenii şi modul în care ei funcţionează. Nu procesele, tehnologia sau strategia, ci ceea ce se întâmplă în interiorul unui om când primeşte sau nu primeşte claritate, recunoaştere şi sens. Aşa am ajuns să cred că leadershipul este, în primul rând, despre capacitatea de a crea condiţiile în care oamenii din jurul tău pot fi cea mai bună versiune a lor.”

De-a lungul timpului, spune reprezentanta companiei, cele mai dificile decizii pe care le-a luat au fost mereu cele în care nu existau răspunsuri corecte, ci doar răspunsuri mai puţin greşite, cu consecinţe distribuite inegal. “Le-am cântărit, dar le-am luat fără să ezit. Ce m-a interesat după nu a fost să justific alegerea, ci să înţeleg ce a produs ea în organizaţie şi ce aş calibra diferit data viitoare. Liderii care evită deciziile dificile sau le diluează prin consens excesiv nu protejează organizaţia, ci mai degrabă o expun.”

Construcţia unei noi generaţii de specialişti. „Nevoia de specialişti este reală şi o resimţim direct ca presiune operaţională. În 2016 am identificat un risc operaţional pe termen lung: sistemul educaţional nu producea specialiştii de care reţeaua urma să aibă nevoie. Nu am aşteptat să devină criză. Am construit propriul pipeline de la zero, în parteneriat cu şcolile din toate judeţele din aria de acoperire. Aproape un deceniu mai târziu, Ucenic Electrician livrează specialişti atât pentru DEO, cât şi pentru companiile din regiune, care au fost cooptate în program şi reprezintă răspunsul nostru structural la o vulnerabilitate pe care piaţa nu o putea rezolva singură.”, potrivit Angelicăi Barbu Răducanu.

Programul Ucenic Electrician a început în 2016 ca un pariu pe termen lung, iar după aproape un deceniu, rezultatele sale concrete înseamnă absolvenţi care lucrează în cadrul DEO şi al companiilor partenere din regiune şi care câştigă competiţii naţionale. „La Trofeul Electricianului 2025, patru premii la proba Electrician Junior au mers către elevii din programul nostru. Trei ani consecutivi pe podiumul naţional înseamnă că am reuşit să construim un sistem care cultivă performanţa. La fel de important este faptul că le oferim tinerilor şi programe de dezvoltare personală, tocmai pentru că noi credem că un profesionist tehnic excelent trebuie să se cunoască pe sine înainte să cunoască reţeaua.”

Întregul context – inclusiv domeniul energetic – este marcat de schimbări rapide, multe dintre ele externe şi greu de controlat, dar cu impact direct asupra oamenilor şi nevoilor lor. „În consecinţă, şi asupra modului în care aceştia performează şi rămân conectaţi la obiectivele de business. De aceea, ar fi o eroare să tratăm beneficiile ca pe un catalog standard, bifat anual. Oamenii funcţionează diferit, iar fiecare dintre ei are un rol netransferabil, prin urmare trebuie tratat adecvat. În cazul nostru, dialogul este punctul de plecare pentru toate programele şi iniţiativele care fac parte din pachetul de beneficii”, declară Angelica Barbu Răducanu.

Abordarea este din ce în ce mai personalizată, explică ea, astfel încât rezultatul să aibă un impact la fel de direct asupra traiectoriei individuale. „Pe de o parte, am integrat programe de planificare a carierei, dezvoltare profesională şi reskilling, coaching şi mentorat în infrastructura HR, iar pe de altă parte, am completat cu acces la educaţie şi servicii de wellbeing şi siguranţă personală – fizică, digitală sau financiară – prin platforma Grija de Sine şi continuăm să aflăm de la oamenii noştri de ce au nevoie pentru a-şi atinge potenţialul maxim.” Toate aceste acţiuni sunt gândite să răspundă unor nevoi fundamentale, atât pentru oameni, cât şi pentru organizaţie, pentru că ele sunt, în fapt, investiţii în continuitatea operaţională.

„În timp ce le oferim oamenilor noştri instrumentele pentru a-şi gestiona propriul parcurs şi propria stare de bine, construim deliberat o cultură care să hrănească adevăraţii indicatori de performanţă ai timpurilor noastre: inovaţia, adaptabilitatea şi rezilienţa”, potrivit reprezentantei companiei. Aşa s-a dezvoltat Joi cu Noi, un format intenţionat de conectare între oameni din departamente şi oraşe diferite, care altfel nu s-ar întâlni niciodată. „Joi cu Noi nu este o şedinţă sau un town hall, ci un spaţiu care încurajează diversitatea de opinii şi expertize prin dezbatere, co-creare şi scop comun. Cu alte cuvinte, Joi cu Noi este antidotul companiei la riscul real de a avea silozuri în organizaţie şi de a pune bariere, geografice sau culturale, în calea obiectivelor de business.”

Claritatea ca strategie. Toate aceste programe completează tabloul mai larg al culturii organizaţionale, în contextul în care industria energetică traversează un amplu proces de transformare. „Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poate face o companie este să ofere claritate angajaţilor săi. Claritate în privinţa direcţiei, priorităţilor şi rolului fiecărui angajat în acest proces. Noi am ales să oferim claritate chiar şi atunci când contextul extern era neclar”, punctează Angelica Barbu Răducanu.

Ea spune că alinierea culturii organizaţionale şi a angajaţilor la noile priorităţi începe cu mesaje clare: de ce are loc transformarea, ce impact are asupra companiei, clienţilor şi societăţii şi cum contribuie fiecare echipă la acest obiectiv comun. „În acelaşi timp, este important să spui la fel de răspicat ce nu ştii, ce nu poţi controla şi ce nu poţi oferi. Am descoperit că onestitatea în privinţa incertitudinii construieşte mai multă încredere decât un fals sentiment de siguranţă. După mai bine de cinci ani de transformare, ceea ce vedem noi este că principalul inamic nu este rezistenţa la schimbare, ci ambiguitatea şi necunoscutul. Când oamenilor li se cere să schimbe ceva ce ştiu de multă vreme cu ceva care încă nu se vede şi nu poate fi testat, ei se retrag.

Dar, dacă leadershipul reuşeşte să transforme un concept abstract într-un plan cu obiective concrete, indicatori măsurabili, responsabili şi termene clare, oamenii îşi vor pune capacitatea în slujba acelor obiective, poate cu şi mai multă energie decât înainte.”

Obiective, nu doar declaraţii. Schimbarea de mentalitate pe care o presupun principiile ESG este unul dintre obiectivele transformării pe care şi le-a asumat compania. „Şi am decis că este un obiectiv pe care suntem responsabili să ni-l asumăm şi pentru comunităţile în care operăm, nu doar pentru organizaţia internă.” Primul pas, povesteşte reprezentanta DEO, a fost alinierea înţelegerii asupra a ceea ce înseamnă ESG, atât pentru oamenii din organizaţie, cât şi pentru consumatorii şi prosumatorii din reţea. Astfel, a fost derulată campania Profii de ESG, punând accent pe modul în care aceste principii se reflectă în viaţa de zi cu zi şi pe impactul benefic pe care îl au asupra calităţii vieţii fiecăruia dintre noi atunci când sunt respectate.

Un studiu recent derulat în comunitatea DEO arată că există o preocupare crescândă în zona socială, mai mare decât în anii precedenţi, pe teme precum inechitatea socială, riscul de sărăcie sau siguranţa personală. „Asta înseamnă că este momentul să adresăm aceste preocupări prin acţiuni concrete care să ne aducă în punctul în care principiile ESG devin un mod de a face lucrurile, nu doar o declaraţie de politică internă”, afirmă Angelica Barbu Răducanu.

Potrivit ei, la nivelul organizaţiei, obiectivul „zero accidente de muncă” este cel mai pur indicator ESG: nu este un KPI de raportare, ci o promisiune faţă de fiecare om care iese pe teren. În zona de guvernanţă, egalitatea de şanse este mai mult decât o politică de HR; este un rezultat direct al proceselor transparente de recrutare, promovare şi recunoaştere a performanţei.

Componenta socială este ilustrată cel mai bine prin Maratonul Olteniei, ajuns la ediţia a 14-a. „Este un eveniment de familie al organizaţiei noastre, iar voluntarii sunt colegii noştri, alături de familiile lor. Lor li se alătură, an de an, câteva sute de participanţi, mulţi dintre ei fideli încă de la primele ediţii. Dublăm taxele de participare şi le donăm unei cauze sociale, dar este mai mult decât atât: este o invitaţie la un stil de viaţă echilibrat, la timp de calitate petrecut cu cei dragi, la conexiune socială în jurul unui scop colectiv, la a oferi din ceea ce ai cuiva care a primit mai puţine şanse. Zi de zi, urmărim mai mult decât cifre sau procente când vine vorba de ESG; urmărim comportamente noi, mai responsabile, mai adaptabile şi mai incluzive”, conform reprezentantei companiei.

O industrie fără pauze. Distribuţia de energie este o industrie a continuităţii, în care nu sunt permise pauze sau abordări de genul „vom relua luni”. „Asta înseamnă că siguranţa trebuie să fie o cultură, nu doar un modul de training anual. Investim constant în echipamente, dar mai ales în mentalitatea de prevenţie. Fiecare coleg din teren trebuie să se întoarcă acasă în siguranţă la sfârşitul zilei, iar aceasta nu este o aspiraţie, ci un standard nenegociabil”, declară Angelica Barbu Răducanu.

Reskillingul şi upskillingul sunt continue în acest domeniu, pentru că reţeaua de ieri nu mai seamănă cu reţeaua de azi. Experienţa trebuie actualizată pentru a continua să adauge valoare. În acelaşi timp, însă, o competenţă nouă, fără experienţă, este mai degrabă un punct de vulnerabilitate. „Ce încercăm să construim este combinaţia dintre cele două, iar rolul meu, alături de echipa de management, este să reducem anxietatea care însoţeşte acest ritm alert, traducând strategia în obiective şi acţiuni relevante pentru fiecare nivel şi tip de expertiză”, susţine reprezentanta companiei.

Dincolo de tehnologie şi investiţii, continuitatea alimentării cu energie depinde de expertiza şi responsabilitatea echipelor din teren. Pentru ca lucrurile să funcţioneze corect, „prima lecţie este că autonomia echipelor de teren funcţionează numai pe o fundaţie solidă de protocoale, la rândul lor revalidate şi actualizate permanent. Oamenii au libertatea de a decide rapid, dar în interiorul unor cadre clare de siguranţă, care oferă premisele unor decizii corecte. Dacă autonomia fără cadru înseamnă improvizaţie, cadrul fără autonomie înseamnă birocraţie. Echilibrul dintre ele este cel care salvează situaţii critice”, spune executivul.

A doua lecţie este că impactul muncii lor trebuie să fie uşor de vizualizat şi de înţeles. Când un electrician ştie că intervenţia sa a reconectat un spital sau a salvat recolta unui fermier, perspectiva asupra unei ture de lucru se transformă în reuşita unei misiuni, explică reprezentanta companiei. Sensul muncii este factorul care influenţează semnificativ calitatea execuţiei.

Discuţii pe paliere conexe. Relaţia cu comunităţile deservite este în permanentă construcţie. „Pilonul central pe care construim este încrederea, iar aceasta se construieşte înainte de criză, nu în timpul ei. Dacă prima dată când vorbeşti cu o comunitate este atunci când ai o avarie majoră, ai deja un deficit de capital relaţional pe care nu îl recuperezi rapid”, afirmă Angelica Barbu Răducanu. De aceea, compania susţine de mulţi ani un dialog consecvent cu toţi stakeholderii, pe teme care îi preocupă şi asupra cărora poate avea un impact real: autorităţi centrale şi locale, jucători din industrii conexe, asociaţii profesionale şi nonguvernamentale, consumatori şi prosumatori. „Ca operator de distribuţie în regiunea cu cel mai mare număr de prosumatori conectaţi, ne-am asumat responsabilitatea de a susţine tranziţia energetică pentru toţi oamenii noştri, din interiorul şi din afara organizaţiei.”

Astfel a fost dezvoltat proiectul Orizont 30, un spaţiu de inovare, explorare şi testare a scenariilor de transformare a sectorului energetic. „Orizont 30 este unul dintre cele mai concrete pariuri strategice. În proiect am cooptat colegi cu expertiză într-o varietate largă de domenii, iar misiunea lor este să identifice şi să exploreze oportunităţile, dar şi riscurile pe care le aduce tranziţia energetică, pentru ca, în final, să găsim soluţia optimă pentru reţeaua viitorului”, explică reprezentanta DEO. Toate concluziile lor sunt prezentate periodic părţilor interesate, astfel încât progresul să poată fi integrat în timp real în politici, proceduri sau abordări de business.

Unul dintre rezultatele timpurii ale Orizont 30 sunt platforma Proactiv cu Energia şi Voltin, asistentul AI al DEO, care răspunde unei nevoi specifice: oamenii vor să înţeleagă reţeaua şi opţiunile lor energetice, nu să primească facturi greu de înţeles. „Voltin a purtat deja peste 3.000 de conversaţii cu clienţii noştri. Ce am aflat: curiozitatea faţă de energie este mult mai mare decât estimam. Asta înseamnă că există un spaţiu de leadership pe care distribuitorii de energie îl pot ocupa pentru a facilita tranziţia energetică”, punctează Angelica Barbu Răducanu.

Dincolo de tiparele locale. Apartenenţa la un grup internaţional este o şcoală continuă de leadership, oferind acces la modele testate pe alte pieţe, la bune practici care altfel ar fi descoperite prin propriile greşeli şi la o perspectivă care obligă la depăşirea tiparelor locale. „Dar avantajul real nu este accesul la resurse, ci obligaţia de a gândi mai amplu. Multiculturalitatea elimină o parte dintre unghiurile moarte pe care le ai când eşti prea adânc ancorat într-un singur context. Provocarea este să traduci această viziune globală în decizii care funcţionează pentru piaţa românească, cu dinamica ei legislativă, economică şi socială specifică. Echilibrul dintre viziunea globală şi specificul local este cel care produce rezilienţă reală”, observă reprezentanta DEO.

Parcursul său profesional a fost construit într-o industrie dominată, în mod tradiţional, de bărbaţi. „Am construit credibilitate prin competenţă şi consecvenţă, dar şi folosindu-mi curiozitatea pentru a-i cunoaşte şi înţelege pe ceilalţi. În plus, mai ales într-un mediu tehnic, să mimezi un alt stil de conducere, fără o cunoaştere temeinică a proceselor, reglementărilor şi complexităţii operaţionale, nu poate genera nici încredere, nici respect”, explică Angelica Barbu Răducanu.

Elementul pe care ea îl aduce deliberat în discuţie şi pe care îl consideră un avantaj competitiv este capacitatea de a vedea că, în spatele unui KPI ratat, poate exista un om sau o echipă care gestionează o presiune pe care sistemele sau aplicaţiile nu o pot surprinde, dar care merită luată în calcul atunci când creezi condiţii pentru performanţă. Experienţa i-a arătat că, atunci când oamenii simt că sunt înţeleşi cu adevărat, oferă un alt tip de loialitate, ancorată în convingeri comune, nu în organigramă.

Ce sfat şi-ar da dacă ar putea să se întoarcă în timp, la începutul carierei? „I-aş spune acelei versiuni a mele să aibă şi mai multă încredere în propria voce. Există, mai ales la acea vârstă şi mai ales în anumite industrii, presiunea de a-ţi ajusta stilul şi chiar opiniile pentru a fi mai uşor acceptat în contexte dominate de un alt tipar. În unele situaţii, am simţit-o şi eu. Astăzi, mi-aş dori să nu fi consumat acea energie, pe care aş fi putut să o folosesc mai productiv. Validarea care contează vine doar pe fondul coerenţei personale, iar, de la un anumit punct încolo, singura validare care te ajută să mergi mai departe este cea interioară”, conchide Angelica Barbu Răducanu.  

De vorbă cu Angelica Barbu Răducanu

Care sunt obiectivele pe care le aveţi în rolul pe care îl deţineţi?

Obiectivul meu central e să menţin organizaţia motivată şi ancorată în sens, tocmai în perioada în care totul se schimbă simultan.

Tranziţia energetică nu e un proiect cu termen, e o reconfigurare profundă a modului în care funcţionează industria, societatea şi relaţia dintre ele. Iar o organizaţie care navighează această transformare fără oameni pregătiţi, fără o cultură care hrăneşte inovaţia şi fără capitalul de încredere al comunităţii pe care o deserveşte, nu conduce tranziţia, ci e condusă de ea.

Concret, asta înseamnă mai multe direcţii care funcţionează simultan: un pipeline solid de talente şi succesori, upskilling şi reskilling continuu, roluri tehnice care îşi asigură relevanţa pe măsură ce tehnologia avansează, procese interne care susţin transformarea şi o reputaţie construită zi de zi prin comportamente responsabile.

Dincolo de graniţa organizaţiei, îmi propun ceva mai greu de măsurat, dar la fel de important: să cultivăm comportamente responsabile în comunităţile cu care lucrăm şi să construim parteneriate cu stakeholderii bazate pe încredere reală, nu pe relaţie formală.

Cum ştiţi că ritmul investiţional nu depăşeşte capacitatea organizaţiei de a implementa investiţiile?

Îl măsurăm activ şi corelat cu alţi indicatori relevanţi. Triplarea aproximativă a CAPEX-ului din 2019 - 2025 corelată cu scăderea SAIDI/ SAIFI, de exemplu, ne spun că ritmul e sincronizat. Prosumatorii se racordează în termen, deci reţeaua absoarbe schimbarea. În acelaşi timp, programele de reskilling şi pipeline-ul de talente sunt tratate drept condiţii de execuţie pentru planul de investiţii, nu doar programe de HR. Altfel, investiţia ar râmane doar infrastructură pe care nu o poţi opera la adevăratul potenţial.

Dacă trebuie să luaţi o decizie dificilă pe loc, cât vă bazaţi pe date şi cât pe sfaturile celor din jur?

În situaţiile în care sunt pusă în faţa unor decizii dificile pornesc de la datele pe care le am, le validez folosind expertiza echipei şi apoi dau voce instinctului personal. În mod singular, niciunul dintre cei trei factori nu răspunde suficient provocării, dar la finalul zilei, răspunderea îmi aparţine, iar asta trebuie să rămână în acord cu valorile personale.

Care sunt cele mai importante atribute ale unui lider?

Dacă ar fi să aleg un singur atribut, aş alege capacitatea de a oferi încredere, pentru că asta generează implicare, nu doar conformare, şi aduce cu adevărat valoare într-o organizaţie complexă.

Dincolo de asta, cred în trinomul: rigoare, empatie şi coerenţă. Rigoarea fără empatie produce rezultate pe termen scurt şi uzură pe termen lung. Empatia fără rigoare produce confort fără performanţă. Iar coerenţa dintre ce spui şi ce faci e cea care le ţine pe celelalte împreună.

Care sunt defectele necesare pentru un lider de succes?

În cele mai multe cazuri, atuurile de leadership dintr-un anume context se pot transforma în defecte critice într-un altul. Spre exemplu, exigenţa ca atribut poate însemna un model de bună practică într-un context tradiţional sau, dimpotrivă, o frână importantă într-un proces de explorare şi inovare.

De aceea, cred că responsabilitatea liderului este să citească corect situaţia şi să îşi adapteze abordarea şi instrumentele în mod adecvat.  Ceva ce adeseori poate părea un defect, dar pentru mine este un instrument indispensabil este exerciţiul de a pune întrebări. Într-o industrie complexă, întrebarea, chiar şi inconfortabilă, pusă la momentul potrivit, poate evita o decizie strategică greşită şi poate deschide o perspectivă mult mai valoroasă.

Aveţi un mentor?

Nu am un mentor în sensul clasic al cuvântului, o singură persoană, un singur model. Am avut, în schimb, o trăsătură foarte utilă: am fost mereu receptivă. Am cules din fiecare etapă ce mi se potrivea mie şi momentului respectiv, de la oameni cu stiluri şi perspective complet diferite.

Unii m-au învăţat rigoarea. Alţii, curajul de a pune întrebări incomode. Alţii mi-au arătat cum arată eşecul digerat cu graţie şi transformat în lecţie. Chiar dacă nu mi-au fost mentori oficial, toţi au lăsat ceva în modul în care conduc astăzi.

Poate tocmai de aceea înţeleg atât de bine valoarea acestei relaţii şi o încurajez activ în organizaţie prin programele de onboarding cu buddy system, prin coaching intern pentru talentele identificate, prin cultul transferului de experienţă de la specialiştii seniori către generaţiile noi.

Care a fost cea mai importantă reuşită din carieră?

Cea mai importantă reuşită a mea e una personală: mi-am identificat propriul stil de leadership, ceea ce mi-a dat libertatea de a fi cu adevărat prezentă, indiferent de context. Am rezistat conştient capcanei de a copia modele de succes, de a adopta stiluri care nu mi se potriveau, de a fi ceea ce credeam că se aşteaptă de la un lider într-o industrie tehnică, tradiţional masculină. La un moment dat, am înţeles că forţa reală vine din coerenţa cu propriile valori, nu din performarea unui rol.

Când ştii cine eşti ca lider, poţi fi prezent cu adevărat: în decizii dificile, în conversaţii inconfortabile, în momente de criză şi în cele de celebrare. Şi oamenii din jur simt această coerenţă, chiar dacă nu o numesc.

Regretaţi vreo decizie? De ce?

Un singur regret profesional real: că nu am făcut din bucurie un KPI mai devreme în carieră. Am urmărit mult timp indicatori de performanţă precum rezultate, eficienţă, impact, care rămân importanţi. Dar performanţa fără bucurie e combustie, nu energie sustenabilă. Dacă aş fi înţeles mai devreme că starea de bine şi entuziasmul echipei sunt indicatori la fel de serioşi ca orice metric financiar, aş fi construit diferit câteva lucruri. Pe de altă parte, regretul în sine e şi el o formă de lecţie şi l-am transformat în prioritate conştientă acum.

Cum vă încărcaţi cu energia necesară în business? Aveţi vreun hobby care vă aduce bucurie reală? Cât timp îi alocaţi?

Am construit în timp un sistem de rutine zilnice pe care l-am testat, ajustat şi validat în timp, care mă încarcă cu energie şi mă ajută să îmi păstrez focusul pe priorităţi. Mişcare, atentie la alimentatie, grijă la natura informaţiei pe care o accesez, spaţiu pentru introspecţie şi reflecţie şi o reţea personală care mă ancorează în lucrurile care contează cu adevărat pe termen lung.  Toate acestea mă alimentează nu doar cu energie, ci şi cu respect de sine şi echilibru.

Un sfat pentru tineri la început de carieră?

Alegeţi un domeniu în care munca voastră contează dincolo de voi. În sens concret, palpabil. Energia e unul dintre acele domenii: când faci treabă bine, milioane de oameni au lumină, căldură, spitale funcţionale. Când faci treabă prost, consecinţele sunt la fel de directe. Această miză e combustibilul cel mai curat pe care îl ştiu pentru motivaţie pe termen lung. Satisfacţia de a face parte dintr-o industrie cu impact real în societate nu se uzează şi nu se consumă, ci se amplifică la nivel personal.