♦ „Dacă mă refer strict la METRO, suntem pe primul loc la nivel global, în cadrul grupului, ca productivitate - măsurată în volum şi cifră de afaceri per angajat. La salarii nu suntem încă la acelaşi nivel, suntem aliniaţi la piaţa din România. Există o progresie şi în zona pachetelor salariale, dar o aliniere directă la nivelul din Germania sau Franţa necesită timp.”

METRO România, unul dintre cei mai mari angajatori din comerţul local, cu aproximativ 4.000 de salariaţi, continuă procesul de recrutare anul acesta, dar va fi o recrutare selectivă, concentrată pe productivitate şi performanţă, spune Rodica Rapcea, People & Culture Director în cadrul companiei.

„Productivitatea înseamnă să faci mai mult cu acelaşi număr de oameni. Ne uităm constant la indicatori precum productivitatea şi costurile, pe fiecare magazin şi funcţiune. Intervenţiile sunt adaptate: unde este nevoie, angajăm, unde este nevoie, investim în training sau în retenţie. Lucrăm şi la sisteme de bonusare, care, din punct de vedere al structurii, sunt chiar mai avantajoase decât în Germania. Mă refer la procente şi la modul de acordare, nu la valori. Este vorba despre cum recompensăm performanţa - despre meritocraţie”, a spus ea în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2026.

În ceea ce priveşte productivitatea, reprezentanta METRO afirmă că operaţiunile din România au ajuns la unul dintre cele mai ridicate niveluri din grup.

„Dacă mă refer strict la METRO, suntem pe primul loc la nivel global, în cadrul grupului, ca productivitate - măsurată în volum şi cifră de afaceri per angajat. La salarii nu suntem încă la acelaşi nivel, suntem aliniaţi la piaţa din România. Există o progresie şi în zona pachetelor salariale, dar o aliniere directă la nivelul din Germania sau Franţa necesită timp”, a completat ea.

Rodica Rapcea explică faptul că măsurarea performanţei diferă în funcţie de rol şi de specificul activităţii, însă compania încearcă să creeze un sistem unitar de obiective şi KPI pentru întreaga organizaţie.

„Nu este un proces simplu, mai ales în activităţi diverse. Există obiective generale - vânzări, cashflow, EBITDA - şi un sistem de bonusare asociat, în special pentru management. Pe măsură ce coborâm în organizaţie, există KPI atât cantitativi, cât şi calitativi. De exemplu, pentru un agent de vânzări este uşor de măsurat volumul vânzărilor. Pentru alte roluri, cum ar fi contabilitatea, există indicatori precum numărul de facturi procesate. Dar există şi componenta calitativă, legată de proiecte şi contribuţia lor la rezultatele companiei. Am încercat să aliniem toţi managerii în aceeaşi direcţie, astfel încât fiecare să contribuie la obiectivele organizaţiei, indiferent de rol.”

Ea subliniază că tehnologia şi digitalizarea pot contribui la creşterea eficienţei doar dacă angajaţii sunt pregătiţi să le utilizeze corect.

„S-a vorbit despre sisteme, tehnologie şi digitalizare şi, într-adevăr, sunt de mare ajutor dacă vrei să creşti productivitatea. O altă componentă importantă este însă modul în care îi înveţi pe oameni să folosească tehnologia. Altfel, se pot împiedica în ea şi ajungi, de fapt, să scazi productivitatea.”

În paralel, compania investeşte şi în zona de wellbeing şi prevenirea burnoutului, inclusiv prin programe dedicate managerilor.

„S-a vorbit şi despre wellbeing, despre ce fac oamenii în afara serviciului, astfel încât să se întoarcă a doua zi cu energie. Noi lucrăm pe această zonă inclusiv la locul de muncă, astfel încât oamenii să înţeleagă şi să identifice când ajung într-o zonă de epuizare mentală sau burnout.

Avem şi o componentă dedicată leadershipului. În programele de leadership există un modul special pentru acest subiect, astfel încât managerii să poată identifica dacă ei sau membrii echipei lor riscă să ajungă în burnout”, completează reprezentanta METRO.

Potrivit companie, burnoutul este un fenomen real în organizaţiile orientate spre performanţă, chiar dacă este rar discutat deschis.

„Este un subiect important, de multe ori ocolit de companii, pentru că nimeni nu vrea să spună că oamenii lucrează până la epuizare. Dar se întâmplă, nu neapărat pentru că li se cere, ci pentru că, într-o cultură a performanţei, oamenii îşi doresc să se autodepăşească. Uneori depăşesc limitele normale de lucru. De aceea îi încurajăm să aibă activităţi şi în afara serviciului. Avem webinarii, programe de asistenţă psihologică, juridică şi financiară, pentru a-i ajuta să gestioneze mai bine aceste situaţii”, spune Rodica Rapcea.

O altă provocare majoră pentru angajatori este gestionarea diferenţelor dintre generaţiile prezente în organizaţii.

„Avem angajaţi de toate vârstele şi vedem diferenţe tot mai mari între generaţii. Provocarea este să creăm un cadru comun, cu reguli clare, dar şi cu suficientă flexibilitate încât fiecare să se simtă confortabil. Tinerii îşi doresc sens, viteză, flexibilitate şi, de multe ori, posibilitatea de a lucra de acasă. Cei mai experimentaţi caută siguranţă şi structură. Trebuie să găsim un limbaj comun şi să construim un mediu bazat pe diversitate şi incluziune, în care oamenii să poată comunica şi colabora eficient.”

De asemenea, Rodica Rapcea a subliniat că rolul departamentului de HR depăşeşte zona administrativă şi devine unul strategic.

„În ceea ce priveşte rolul HR-ului, eu m-am simţit întotdeauna un partener activ în organizaţie. Toate proiectele de transformare se fac împreună, pentru că transformarea se face cu oameni. Este esenţial ca oamenii să accepte şi să integreze schimbarea. Nu poţi face transformare fără ca oamenii să fie convinşi că este ceva benefic pentru ei. De fiecare dată când implementăm o schimbare, încercăm să ne punem în locul lor şi să răspundem la întrebarea „what’s in it for me?”. Dacă nu există un răspuns clar, schimbarea nu va avea succesul aşteptat”, a concluzionat ea.