Radu Piţurlea, Chairman & CEO al Concelex, consideră că una dintre cele mai mari provocări pentru un antreprenor care deţine şi conduce o companie este să construiască o echipă în care oamenii au libertatea de a pune întrebări, de a contesta deciziile şi de a-şi exprima opiniile fără teama de a contrazice conducerea. În cazul Concelex, companie în al cărei ecosistem activează aproximativ 4.000 de oameni, această abordare presupune atât un dialog permanent cu echipa de management, cât şi delegarea responsabilităţii deciziilor către cei care coordonează diferitele activităţi ale businessului.

„Facem un efort constant pentru a încuraja dialogul şi pentru a delega responsabilitatea deciziilor către oamenii potriviţi. Rolul meu este să iau deciziile strategice importante, care nu sunt foarte numeroase, şi să ofer echipei executive autonomia necesară pentru a lua propriile decizii. Pentru ca aceste decizii să fie cât mai obiective, avem nevoie de un cadru de guvernanţă în care oamenii să se simtă liberi să îşi exprime opiniile, inclusiv atunci când sunt diferite de ale conducerii, fără teama de a exista consecinţe. Uneori, conflictul de idei este sănătos la vârful unei companii”, a spus Radu Piţurlea, Chairman & CEO al Concelex, la evenimentul AmCham – ZF Corporate Governance Conference.

Ce a mai spus Radu Piţurlea:

♦ Pentru noi, guvernanţa înseamnă să putem livra zi de zi infrastructură esenţială - spitale, aeroporturi, şosele, metrou, astfel încât oamenii să îşi poată desfăşura activităţile cotidiene fără ca infrastructura să le creeze probleme. În acelaşi timp, trebuie să facem toate aceste lucruri într-un mod profitabil. Pentru mine, asta înseamnă guvernanţă.

♦ Cred că trebuie să urmărim cele mai înalte standarde, să aplicăm best practices, nu să ne mulţumim doar cu good practices. Este o capcană în care nu trebuie să cădem, aceea de a ne mulţumi cu puţin. Trebuie să aspirăm permanent la cele mai bune rezultate

♦ Dacă o persoană se abate de la principiile de guvernanţă, chiar şi cu intenţia de a maximiza rezultatele companiei, nu putem tolera acest lucru. Indiferent cât de importantă este persoana respectivă în organizaţie, luăm măsurile necesare, de la sancţiuni până la concediere. Nu putem face compromisuri în privinţa respectării acestor principii

♦ În ultimii şase ani, am crescut de aproximativ cinci ori, iar abordarea noastră în materie de guvernanţă a fost una bazată pe bun-simţ şi pragmatism. Am încercat să păstrăm o structură descentralizată, cu cât mai puţine niveluri intermediare de management, pentru a putea susţine această creştere. Pentru următorii cinci ani, ne-am propus să menţinem ritmul şi să creştem încă de cinci ori.

♦ Pentru a susţine această nouă etapă de dezvoltare, avem nevoie să devenim o organizaţie mai instituţionalizată, cu un cadru de guvernanţă mult mai bine structurat. Până acum nu am avut nevoie de un consiliu de administraţie, dar începem să îi simţim necesitatea. Avem nevoie de oameni cu multă experienţă, inclusiv la nivel regional şi european, care să ne poată ghida în următoarea etapă de creştere. Fiecare etapă din dezvoltarea unei companii vine cu nevoi diferite, iar structura de conducere trebuie să se adapteze. În etapa în care intrăm acum, simţim nevoia unui consiliu de administraţie solid, format din profesionişti cu experienţă