La începutul acestei săptămâni am participat la o şedinţă a unui advisory board. Proprietarul companiei a avut un singur punct pe agenda întâlnirii: să discutăm perspectiva noastră asupra anului 2027, pentru ca pe baza acesteia să îşi decidă abordarea, să investească în dezvoltarea afacerii sau să o menţină la stadiul actual. Pe lângă antreprenor, la întâlnire mai eram patru membri: un profesor universitar, un antreprenor de succes într-un domeniu conex afacerii firmei, un auditor şi eu. Fiecare dintre noi şi-a expus perspectiva, iar la final antreprenorul ne-a spus că şi-ar fi dorit să audă de la noi mai multe argumente în sprijinul investiţiilor viitoare decât în favoarea prudenţei, a stabilităţii şi a unui cash-flow pozitiv. Am realizat atunci împreună că sunt perioade în care cea mai valoroasă contribuţie a unui board se vede în starea cu care antreprenorul sau CEO-ul iese din sală.

Contextul nu ajută: consolidarea fiscală, finanţarea selectivă, consumul care încetineşte, clienţii care amână decizii, predictibilitatea devenită un lux, inteligenţa artificială care rescrie modele de business mai repede decât apucă cineva să-şi refacă bugetul. În multe firme antreprenoriale, omul din vârf duce singur această presiune.

Echipa aşteaptă de la el siguranţă, banca aşteaptă cifre, familia aşteaptă să vină acasă. Puţini îl întreabă cum îi este. În acest context, advisory board-ul are rolul de a produce optimism lucid, construit pe fapte şi pe experienţă.

Există o diferenţă esenţială între încurajare şi optimism. Încurajarea spune „o să fie bine”. Optimismul lucid spune „uite ce trebuie să fie adevărat ca să fie bine şi uite ce putem controla”.

Board-ul îl ajută pe antreprenor să lucreze cu scenarii: pesimist, de bază şi optimist, fiecare cu declanşatori clari şi cu răspunsuri pregătite. Când ştii ce faci dacă vânzările scad cu 20%, o scădere de 10% nu mai sperie. Planificarea pe scenarii este un antidot la anxietate.

Mulţi dintre noi, cei din board-uri, am trecut prin 2008, prin criza datoriilor suverane, prin pandemie şi am văzut companii care au ieşit mai puternice tocmai pentru că au tăiat la timp, au renegociat curajos şi au investit contraciclic. Sunt situaţiile în care îi poţi spune unui antreprenor: „Am mai văzut asta.”

Fluxul de ştiri economice e dominat de alarme şi riscuri. Dacă ne uităm la ştirile de la TV, câte informaţii sunt pozitive? Rolul board-ului este să întrebe: ce anume din toate acestea ne afectează efectiv cash-flow-ul, clienţii, marjele?

Optimismul creşte când apar opţiuni. O introducere la o bancă, la un fond de investiţii, la un potenţial partener sau client poate schimba radical perspectiva unui antreprenor care credea că a epuizat variantele. Optimismul se menţine şi atunci când progresul este observat şi apreciat, chiar dacă vorbim de paşi mici, dar în direcţia dorită.

Există o capcană în care cad multe companii în vremuri grele: primele bugete tăiate sunt cele pentru oameni, programele de sănătate organizaţională, formarea, coaching-ul sau conferinţele. Decizia aceasta erodează exact resursa de care firma are cea mai mare nevoie ca să treacă prin criză. Optimismul nu se poate susţine pe un corp epuizat şi pe o minte nepregătită. Un antreprenor care doarme patru ore pe noapte, nu mai face mişcare şi îşi amână de doi ani controalele medicale nu poate lua decizii lucide, oricât de bun ar fi board-ul din jurul lui. Iar o echipă care nu mai învaţă nimic nou se va simţi ameninţată de schimbare.

La nivel individual, întrebările directe relevante sunt: Cum stai cu sănătatea? Când ai luat ultima dată o pauză reală? Ce ai învăţat nou anul acesta? Sunt întrebări care par personale, dar sunt profund strategice. Riscul de persoană-cheie este printre cele mai subestimate riscuri din firmele antreprenoriale, iar sănătatea fondatorului este cel mai important activ nebilanţier al companiei.

La nivel organizaţional, board-ul poate trata sănătatea şi educaţia ca investiţii, nu ca beneficii. Un program de prevenţie medicală sau de longevitate poate fi o soluţie. Formarea continuă, acum când inteligenţa artificială schimbă fişele de post, face diferenţa dintre o echipă care se teme de tehnologie şi una care o foloseşte. Board-ul ar trebui să ceară să vadă aceste investiţii în buget şi să le protejeze explicit atunci când se fac tăieri.

În vremuri liniştite, board-ul aduce rigoare şi structură, iar în vremuri agitate trebuie să aducă şi curaj. După ultima mea întâlnire de advisory board, sunt convins că valoarea adusă de un board se măsoară şi prin energia cu care antreprenorul se întoarce la echipa lui. Echipele bune citesc chipul liderului şi primesc sau nu energie de la acesta. Optimismul lucid este o formă de guvernanţă care cere investiţii: în oameni sănătoşi, care învaţă permanent, şi în lideri care nu sunt lăsaţi singuri. Sa fim optimisti si sa avem succes impreuna!

Ciprian Lăduncă are peste 25 de ani de experienţă în instituţii financiare, guvernanţă corporativă şi strategie, mai întâi ca director executiv al unor instituţii financiare globale, iar astăzi ca administrator neexecutiv şi preşedinte de comitet de audit în sectoare reglementate, precum şi Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliază direct fondatori şi executivi ai unor companii antreprenoriale din România.