Leadershipul se schimbă. Nu doar pentru că tehnologia rescrie industrii, pentru că pieţele devin mai volatile sau pentru că viteza de reacţie a devenit esenţială, ci pentru că se schimbă însăşi ideea de a construi. Astăzi, tot mai multe femei aflate în poziţii de top nu mai vorbesc despre creştere cu orice preţ, control total şi „liderul care trebuie să ştie tot”. Cum arată noul lor set de reguli?

„La început mă construiam pe mine. Acum construiesc oameni, caractere, relaţii de încredere”, spune Carmen Petcu, directorul general al De’Longhi Group România. Este o tranziţie pe care o regăsim în aproape toate răspunsurile acordate pentru noua ediţie a anuarului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, pe care îl vom lansa în curând. Leadershipul nu mai este despre performanţa individuală a liderului, ci despre capacitatea lui de a construi în jurul său. Aceeaşi idee apare şi în banking, într-un context marcat de transformare accelerată: „Cred că adaptabilitatea şi dorinţa de a învăţa constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite”, spune Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România. Pentru antreprenori, schimbarea vine din maturizarea businessului: „La început am construit un brand.

Astăzi construiesc un sistem de creştere”, spune Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm. Iar această mutare – de la intuiţie la structură, de la prezenţa fondatorului la organizaţii scalabile – este una dintre cele mai vizibile transformări ale ultimilor ani. În paralel, dispare şi una dintre cele mai vechi convingeri din business: că liderul trebuie să ştie tot. „Astăzi ştiu că a pune întrebările potrivite are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile”, spune Maria Rousseva, CEO al BRD Groupe Société Générale. Iar această idee revine constant: rolul liderului nu mai este să controleze, ci să creeze context. Poate cea mai clară schimbare este însă legată de ideea de creştere. „Nu mai cred în creştere cu orice preţ”, spune Alina Donici, fondatoarea Artesana. În locul expansiunii accelerate apare un nou tip de disciplină: construcţia sănătoasă, coerentă, sustenabilă. În marketing şi comunicare, transformarea este la fel de radicală: „Nu mai construim structuri operaţionale. Construim o nouă arhitectură de business”, spune Dana Bulat, fondatoarea United Media Services. Iar în energie, schimbarea se traduce într-o redefinire completă a modelului de business: „Nu mai livrăm doar energie. Livrăm relaţii, soluţii şi responsabilitate”, spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România. În cadrul celei mai recente ediţii a catalogului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, femeile-lider din România vorbesc despre cum se schimbă leadershipul într-o lume în care vechile reguli nu mai funcţionează. Pentru două întrebări simple, am primit răspunsuri care conturează un nou model de a conduce.

Vă prezentăm răspunsurile a 25 de femei din businessul românesc pentru două întrebări:

1.Œ Ce construieşti acum diferit faţă de început?

2. Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

Dincolo de industrii şi stiluri personale, răspunsurile lor conturează aceeaşi schimbare de paradigmă: de la control la încredere, de la efort demonstrativ la inteligenţă strategică, de la liderul care centralizează tot la organizaţii care funcţionează autonom.

Anca Bidian

Chief Executive Officer, Kiwi Finance

1.Œ La 22 de ani de când am început, a apărut o nouă generaţie şi cea mai mare provocare este integrarea sau ştafeta între generaţii atât pentru clienţi, cât şi pentru colegi. Această provocare cred că este perpetuă în istoria omenirii şi nu există o reţetă pe care să o aplicăm, pentru că la fiecare joncţiune de generaţii ipotezele sunt total schimbate. Totul se reduce la o mobilitate crescută şi dinamica schimbării, cred că asta e ce putem face în această tranziţie de generaţii, apoi va fi doar o ştafetă.

2. Formalismul şi limbajul politic al relaţiilor de business au cam dispărut şi cred că e bine că este aşa, cu condiţia să rămână bunul simţ, responsabilitatea şi corectitudinea în orice relaţie de business.

Tereza Tranakas

fondator şi CEO, OXYGENFinance

1.Œ Acum suntem într-o etapă matură, în care construim un grup de comunicare integrat şi nu doar o agenţie, ne extindem mai departe de graniţele ţării şi integrăm tehnologia în toate ariile businessului.

2. Nu mai funcţionează planificarea pe termen lung. Viziunea pe termen lung rămâne, însă este necesar să rămânem mult mai agili şi mai flexibili pentru a ne adapta la condiţiile pieţei mereu în mişcare.

Laura Dascălu

director Executiv, Porsche Inter Auto Romania

1.Œ În ultimii trei ani am trecut de la o abordare operaţională fragmentată, la o strategie construită pe management de portofoliu de mărci, fiecare cu o poziţionare clară şi coerentă, în Bucureşti şi zonele limitrofe, mai ales ţinând cont de faptul că Porsche Inter Auto are cel mai mare portofoliu de mărci dintre retailerii care comercializează mărci ale Grupului Volkswagen. Astăzi nu mai construim doar volume sau cote de piaţă, ci arhitectură de brand, experienţă şi relevanţă. Next gen pentru mine înseamnă coerenţă strategică, identitate clară şi execuţie unitară – astfel încât fiecare interacţiune cu clientul să consolideze încrederea şi reputaţia atât pentru mărcile din portofoliul nostru, cât şi pentru noi, ca retailer.

2. Modelul „fiecare pentru el” nu mai este sustenabil într-un ecosistem competitiv şi digitalizat. Nu mai este suficient ca un singur leader sau, ca să fac un joc de cuvinte, un singur dealer să obţină rezultate excepţionale ca toată organizaţia să prospere; performanţa reală este cea de sistem.

La nivel de companie, ne aflăm într-o tranziţie culturală profundă: de la competiţie internă la colaborare strategică. Obiectivul meu este să consolidăm sinergia #onePIA — o organizaţie în care informaţia circulă fluid, bunele practici se comunică şi se multiplică, iar succesul este colectiv.Leadershipul viitorului nu este despre control, ci despre aliniere şi coeziune naturală, dată de faptul că urmărim cu toţii acelaşi scop şi aceeaşi viziune.

Adelina Badea

CEO, Mobexpert

1. Primii ani au fost despre dezvoltare accelerată: deschideri de magazine, suprafeţe mari, acoperire geografică. Era etapa firească de consolidare a prezenţei şi a capacităţii de producţie. Astăzi, focusul este diferit. Construim modele replicabile, formate adaptate fiecărei pieţe locale şi sisteme operaţionale mai agile. Nu mai vorbim doar despre creştere, ci despre calitatea creşterii. Investim strategic în, formate complementare de magazin, hipermagazine, concept store, outlet, fiecare cu un rol clar în ecosistem. Optimizarea şi automatizarea lanţului logistic. Digitalizarea proceselor interne, pentru decizii mai rapide şi mai bine fundamentate. Experienţa din magazin, ca diferenţiator real într-o piaţă tot mai competitivă. Diferenţa majoră este perspectiva. Nu urmărim doar extinderea, ci eficienţa şi sustenabilitatea operaţională. Am trecut de la faza de expansiune la faza de maturitate strategică. Iar această etapă este, poate, cea mai importantă pentru viitorul nostru.

2. Regula că „dacă ai un produs bun, piaţa te va recompensa automat”. Astăzi, această logică nu mai este suficientă. Calitatea produsului este un standard, nu un avantaj competitiv. Diferenţa reală se face în execuţie şi în consistenţă. În prezent câştigă organizaţiile care oferă: predictibilitate, coerenţă, transparenţă, livrare impecabilă, de fiecare dată. Clientul nu mai cumpără doar calitate. Cumpără încredere. Iar încrederea se construieşte prin disciplină operaţională zilnică – prin respectarea promisiunii, în fiecare etapă a interacţiunii, de la prima vizită în magazin până la montajul final. În retailul modern, disciplina este avantaj competitiv.

Elena Gheorghe

Country Manager, PayUGPO

Œ1. Dacă la început construcţia sau abordarea proiectelor erau cu focus 100% pe piaţa locală, în prezent transcend graniţele ţării. Am trecut de la modelul local la cel regional, asta înseamnă că gândesc iniţiativele într-un cadru mai amplu, în care urmăresc sinergii, scalabilitate şi relevanţă pe mai multe pieţe.

2. Cu siguranţă tradiţionala normă „Planul pe 3-5 ani este sfânt şi trebuie urmat cu stricteţe” şi-a pierdut relevanţa.  În fintech şi în pieţele emergente, un plan rigid pe 5 ani este mai degrabă o ancoră care te trage în jos decât o hartă. Regula după care mă ghidez acum este „direcţie clară, execuţie fluidă“. Am înlocuit predictibilitatea forţată cu adaptabilitatea radicală. Succesul nu mai vine din respectarea planului iniţial, ci din capacitatea organizaţiei de a pivota fără a-şi pierde busola morală sau obiectivele de business.

Andreea Mocofan

Country Director, Johnson & Johnson România

1.Œ Având deja o experienţă de peste 10 ani în industria farmaceutică, astăzi construiesc totul cu un sentiment mult mai profund de responsabilitate faţă de pacienţii români, mulţi aflaţi în situaţii grave. Conform statisticilor, 46.738 de persoane din România şi-au pierdut viaţa în 2024 din cauza cancerului, ceea ce arată cât de urgentă şi gravă este situaţia din ţara noastră. La începutul carierei, mă concentram mai ales să fac performanţă şi să implementez totul ca la carte. Astăzi, alături de echipa mea, depun toate eforturile ca să construiesc ceva mult mai semnificativ: un sistem care reduce timpul de aşteptare pentru diagnosticare, care creşte accesul pacienţilor la terapii inovatoare şi care oferă familiilor mai mult timp împreună. Alături de echipa mea, lucrez pentru a îmbunătăţi diagnosticarea prin creşterea gradului de conştientizare asupra bolilor şi pentru a scurta perioada dintre diagnostic şi accesul la cele mai recente descoperiri ştiinţifice — mai ales în cazurile de cancer, unde accesul rapid poate schimba totul. Munca noastră este motivată de răspunsul foarte clar la întrebarea “de ce facem ceea ce facem”: pentru că sănătatea schimbă totul. Când oamenii înţeleg această misiune, colaborarea devine mai puternică şi impactul devine vizibil.

2. La nivel macro, credinţa că „inovaţia va ajunge în mod firesc la pacienţi” nu mai funcţionează — mai ales într-o ţară unde cancerul răpune zeci de mii de vieţi în fiecare an. Fără campanii de conştientizare, fără screening organizat, fără trasee clare pentru pacienţi şi fără acţiune coordonată între autorităţi, medici şi industrie, chiar şi cea mai revoluţionară terapie poate rămâne inaccesibilă. Noua regulă e simplă: inovaţia contează doar dacă ajunge la pacient la timp. Pentru mine şi echipele mele, principiul de coaching pe care îl aplic este “ce te-a adus aici nu te va duce mai departe”, cu alte cuvinte, pentru a reuşi să creştem pe termen lung, trebuie să dezvoltăm noi abilităţi şi să explorăm noi moduri de lucru. Mai mult, trebuie să rămânem curioşi şi să învăţăm tot timpul.

Irina Măndoiu

CEO, Policolor – Orgachim

1.Œ La început eram concentrată pe performanţă operaţională: creştere de volume, eficienţă, consolidarea poziţiei în piaţă. Construiam procese solide capabile să livreze constant într-un mediu competitiv şi impredictibil. Focusul în perioada următoare este pe integrarea regională, pe digitalizare, pe accelerarea inovaţiei şi pe asumarea unui angajament real faţă de sustenabilitate. Rolul meu nu mai este doar să optimizez ceea ce există, ci să pregătesc organizaţia pentru un model industrial actual, mai agil şi mai responsabil. Diferenţa este că acum construiesc cu un orizont mult mai lung şi cu o miză mai complexă: nu doar rezultate financiare, ci rezilienţă, cultură organizaţională şi relevanţă pentru următorul deceniu.

2. Regula că optimizarea costurilor este principalul motor de competitivitate. În industria noastră, presiunea pe cost este permanentă. Într-un context volatil, câştigă cei care investesc înainte să fie obligaţi de piaţă sau de reglementări. A rămâne relevant înseamnă să anticipezi, nu să reacţionezi.

Ioana Cristodoru

fondatoare, Vanilla Days

1.Œ La început am construit un atelier. Astăzi construim un sistem. În primii ani eram concentrată pe creaţie şi pe supravieţuire. Totul era manual: comenzile, facturile, bonurile de producţie, relaţia cu clientele, gestionarea stocurilor. Eram implicată în fiecare detaliu operaţional, iar focusul era pe vânzarea imediată, pentru că asta susţinea cash-flowul. Astăzi construim diferit. Construim procese, nu doar produse. Am optimizat fluxurile interne, am implementat automatizări, am integrat platforme digitale şi am creat un sistem care ne permite să creştem sănătos, fără să sacrificăm controlul sau calitatea. Ne-am mutat de la reacţie la strategie, de la muncă manuală la infrastructură scalabilă, dar şi de la meşteşug la un model de business pregătit pentru expansiune. Dacă la început validarea era locală, acum gândim fiecare decizie în context internaţional. Structura este construită astfel încât, atunci când accelerăm pe pieţe externe, să nu ne blocheze procesele interne. În paralel, cea mai mare diferenţă este la nivel de leadership. Am trecut de la decizii emoţionale, luate sub presiunea momentului, la decizii asumate pe termen lung, gestionate cu luciditate. Am construit o echipă, o cultură şi un cadru care susţine performanţa.

2. Regula că trebuie să creşti rapid şi să scalezi agresiv pentru a cuceri piaţa nu mai funcţionează pentru mine. La început credeam că viteza este un avantaj competitiv. În timp am înţeles că, fără infrastructură şi procese solide, creşterea rapidă poate deveni un risc, nu un avantaj. Dacă nu ai sistemele pregătite, volumul mare de comenzi nu te ajută, ci te copleşeşte. Astăzi aleg creşterea sănătoasă, nu creşterea accelerată cu orice preţ. Construim infrastructura înainte de expansiune, optimizăm procesele şi consolidăm fundaţia, pentru că atunci când scalarea vine, să fie sustenabilă. O altă regulă care nu mai funcţionează pentru noi este ideea că preţul câştigă piaţa. Competiţia exclusiv pe preţ poate genera volum pe termen scurt, dar nu construieşte branduri durabile, mai ales într-un context de producţie locală. Am ales poziţionarea premium, pentru că producem în România şi nu facem compromis la calitate. Pe termen lung, valoarea, experienţa şi identitatea sunt cele care construiesc loialitate, nu preţul. Creşterea nu înseamnă viteză. Înseamnă rezistenţă.

Florina Moisei

Country Manager, Revolut

1.Œ Echipe şi procese. Revolut este o companie totală diferită de experienţele anterioare. Ritmul de scalare şi de dezvoltare a produselor este cu totul altul.

2. Percepţia că este de ajuns ca banca să existe, clienţii vor veni oricum spre ea. Azi lucrurile stau complet diferit. Banca trebuie sa fie acolo unde este clientul, pe telefonul mobil - digital, instant si fără fricţiune. Şi nu este doar o extensie a unor canale clasice de interacţiune şi vânzare. Este o experienţă digitală gândită integrat, imaginată pentru un client exigent, care ştie că o bancă digitală trebuie să fie locul unde îşi rezolvă toate problemele legate de bani. De la cont curent la conturile comune cu partenerul până la programe de loializare care să-i recompenseze fidelitatea. În deplină siguranţă şi transparenţă pentru banii şi datele sale. Cred că aceasta este principala reconfigurare de paradigmă adusă de fintech.

Vitaliia Vlasiuk

Country Manager, Kormotech România

1.Œ Acum ne concentrăm mult mai mult pe preferinţele consumatorilor şi ale retailerilor de pe piaţa românească, adaptând strategiile în funcţie de specificul fiecărui canal de vânzare. În acelaşi timp, compania a dezvoltat un brand nou, Delickcious, construit de la început exact pe baza nevoilor şi preferinţelor pieţelor de export. Cel mai important însă este că ne construim expertiză în echipă, astfel încât să putem monitoriza piaţa şi nevoile retailerilor în timp real şi să ne adaptăm rapid şi constructiv. Această abordare ne permite să luăm decizii informate şi să creştem sustenabil, în acord cu cerinţele pieţei

2. O regulă veche din business care nu mai funcţionează pentru mine este construirea strategiei pornind exclusiv de la nevoile companiei. Astăzi, strategia trebuie să pornească de la piaţă şi de la cumpărător — de la ceea ce există deja ca cerere reală. Nu mai vorbim despre demand push, ci despre capacitatea de a înţelege şi de a te adapta rapid la cererea care există deja în piaţă. Seamănă, într-un fel, cu procesul de evoluţie descris de Darwin: businessurile care nu se adaptează mediului în care operează îşi reduc semnificativ şansele de succes. Avantajul competitiv nu mai vine din cât de mult împingi un produs, ci din cât de bine reuşeşti să citeşti contextul şi să răspunzi relevant nevoilor reale ale clienţilor.

Beatrice Dumitraşcu

CEO Residential Division, One United Properties

1.Œ Toţi anii de experienţă m-au învăţat să am o structură clară de funcţionare, să ies din tiparul rezolvării lucrurilor „din mers”, pentru că totul era o „urgenţă”. Mi-am stabilit standarde clare, procese care nu depind de un singur om, mi-am format o echipă de tineri profesionişti cu care pot da acestei structuri continuitate şi eficienţă. Acum, îmi pasă mai mult de consistenţă decât de viteză, pentru că am văzut cât de repede se pierde calitatea atunci când creşti fără o bază solidă.

2. Nu mi-a plăcut niciodată această idee că „se rezolvă pe parcurs” şi că oamenii nu observă. Dimpotrivă. Oamenii observă şi, în ziua de azi, poate mai mult ca oricând. Nu m-am ghidat niciodată după această idee, indiferent de compania pentru care am lucrat. În real estate, lucrurile sunt şi mai clare: dacă azi amânăm o decizie bună, peste doi ani se vede în experienţa de locuire şi în calitatea produsului. De asemenea, nu cred nici în regula că „marketingul şi PR-ul repară produsul”. Cred cu tărie că un produs bun, de calitate, care nu acceptă compromisuri face procesul de comunicare mai eficient, nu invers.

Dr. Oana Talpoş

vicepreşedinte, Cosmo pharm

1.Œ Next genul Cosmo Pharm înseamnă evoluţie pe o fundaţie solidă. După peste 32 de ani de experienţă, transformăm compania prin investiţii accelerate în digitalizare, tehnologie şi modernizarea proceselor, dar şi printr-o înţelegere mai profundă a nevoilor reale ale pieţei. În industria sănătăţii, inovaţia nu este suficientă fără încredere - iar pentru noi fiecare client reprezintă o relaţie pe termen lung, construită cu responsabilitate.

2. O regulă veche din business spune că un produs bun se vinde singur. Realitatea de astăzi este mai complexă. Calitatea rămâne fundamentul pe care Cosmo Pharm şi-a construit reputaţia în peste trei decenii de activitate – o valoare pe care am moştenit-o de la părinţii mei şi pe care o duc mai departe. Dar în economia actuală, succesul nu mai vine doar din produs, ci din capacitatea companiei de a construi relaţii autentice, de a comunica transparent şi de a se adapta rapid la schimbările pieţei. Companiile care reuşesc să evolueze constant sunt cele care câştigă încrederea pe termen lung.

Oana Iliescu

Managing Director, Cushman & Wakefield Echinox

Œ1. La început am construit un departament (de retail) de la zero, într-o piaţă aflată în formare. A fost o etapă de pionierat, orientată intens spre execuţie. Astăzi construim sinergie între liniile de business – leasing, investiţii, evaluări, research, project & asset management – astfel încât fiecare să contribuie la o abordare integrată, care generează plusvaloare pentru clienţii noştri. Accentul se mută de la tranzacţia individuală la decizii strategice, susţinute de date şi expertiză multidisciplinară.

2. Ideea că viteza şi creşterea rapidă sunt suficiente pentru a construi un business solid. Într-o industrie ciclică, stabilitatea echipei, disciplina deciziilor şi coerenţa pe termen lung cântăresc mai mult decât expansiunea accelerată. Rezilienţa şi reputaţia sunt avantaje competitive reale, mai ales în perioade de volatilitate.