Ultimii 20 de ani au schimbat profund mediul de business din România. Aderarea la Uniunea Europeană, criza financiară din 2008, digitalizarea accelerată, apariţia fintech-urilor, tranziţia energetică, inteligenţa artificială şi noile valuri de reglementare au remodelat aproape toate industriile.

În paralel, şi profesia juridică a trecut printr-o transformare majoră. Dacă în trecut rolul avocatului sau al juristului era asociat în principal cu interpretarea legislaţiei şi gestionarea conformităţii, astăzi funcţia juridică este implicată direct în luarea deciziilor de business, în gestionarea riscurilor şi în construirea strategiilor de dezvoltare.

Aceasta a fost una dintre concluziile videoconferinţei „Cum s-a schimbat mediul de business în ultimii 20 de ani? Dar rolul de lider? Care sunt perspectivele în dreptul de business?”, organizată de Reff & Asociaţii | Deloitte Legal şi Ziarul Financiar.

Pentru Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova, această transformare se vede cel mai clar în relaţia dintre avocat şi client, care a devenit una mult mai profundă decât simpla furnizare a unui serviciu profesional.

„Un avocat este o persoană loială care îşi susţine clientul, uneori chiar expunându-se pe sine însuşi, şi care construieşte ceva profund, nu doar tranzacţional, în relaţia cu cel pe care îl asistă.

”

Evoluţia mediului de afaceri a schimbat şi aşteptările pe care companiile le au de la consultanţii lor juridici, spune Cătălin Oroviceanu, Partener şi Fondator Sarmis Capital.

„Dacă mă gândesc la rolul avocatului şi la evoluţia lui în ultimii 20 de ani, cred că, pe măsură ce a crescut piaţa, s-a schimbat şi rolul avocatului. Nu toţi avocaţii au pornit sau au rămas în aceeaşi zonă. S-a trecut de la un avocat care analiza documente, rapoarte şi anumite acte, ajutat eventual de alţi specialişti, la un rol în care avocatul tinde să meargă şi spre partea comercială.”

Transformarea este vizibilă şi din interiorul organizaţiilor. Pentru multe companii, juridicul nu mai este un departament care intervine la finalul procesului decizional, ci unul care participă la construirea acestuia.

„Am trecut de la funcţia de interpret al regulilor la rolul de arhitect al deciziilor. Astăzi, funcţia juridică face parte integrantă din strategia de business şi din strategia de risc a organizaţiei”, a afirmat Ciprian Chiorean, Director Juridic al CEC Bank.

Puţine sectoare ilustrează mai bine ritmul schimbării decât industria auto, unde agenda companiilor este astăzi complet diferită faţă de cea de acum 20 de ani.

„Să ne imaginăm că acum 20 de ani, când vorbeam despre maşini, discutam despre viteză, dimensiune, capacitatea motorului, consumul mediu şi multe altele. Acum, punctul de focalizare este pe gramele de CO₂ şi respectarea normelor. Şi apoi, desigur, vor urma şi alte schimbări, dar este o transformare majoră în orientarea industriei, urmată de electrificare”, arată Mihai Bordeanu, Managing Director, Dacia South Eastern Europe.

În energie, schimbările au fost la fel de profunde. Christina Verchere, CEO al OMV Petrom, consideră că ultimele două decenii au fost marcate de transformări structurale care au redefinit întregul sector.

„Acum aproape 20 de ani a avut loc revoluţia gazelor de şist în Statele Unite, o transformare determinată de tehnologie şi geologie care a schimbat fundamental poziţia SUA, transformând-o din importator net în exportator net atât de petrol, cât şi de gaze. Acest lucru a modificat şi o parte din echilibrul geopolitic din domeniul energiei. În plus, lumea s-a concentrat tot mai mult pe tranziţia energetică şi pe decarbonizare, în contextul combaterii schimbărilor climatice. Mai recent, vedem China orientându-se tot mai mult către ceea ce am putea numi un „electrostat”, parţial şi pentru că nu dispune de resurse semnificative de combustibili fosili. În acest caz, decarbonizarea a fost integrată într-o strategie mai amplă de securitate energetică. Acestea sunt, în sine, trei dinamici foarte importante care au modelat sectorul energetic.”

Dincolo de transformările sectoriale, unul dintre cele mai importante momente pentru economia românească rămâne aderarea la Uniunea Europeană, proces care, odată finalizat, a facilitat creşterea economică a ţării şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă pentru mulţi cetăţeni.

„Se împlinesc aproape 20 de ani de când am aderat la Uniunea Europeană, iar acest moment a reprezentat probabil cea mai rapidă perioadă de dezvoltare a prosperităţii sau, mai bine spus, a contextului care a făcut posibilă prosperitatea. Acest lucru a condus la o serie semnificativă de realizări care pot fi măsurate din perspectiva convergenţei reale. PIB-ul este astăzi aproape de 400 de miliarde de euro, de patru ori mai mare decât era acum 20 de ani”, a spus Sergiu Manea, CEO-ul BCR.

Ultimele două decenii au adus însă nu doar creştere şi transformare, ci şi perioade de criză care au testat rezilienţa organizaţiilor şi a liderilor.

Pentru Robert Ioniţă, General Counsel al NEPI Rockcastle, pandemia a reprezentat unul dintre momentele care au schimbat profund modul de lucru şi de colaborare.

„Perioada 2020–2021 a fost una foarte dificilă şi a schimbat şi modul în care interacţionăm. (…). Pandemia a schimbat modul în care interacţionăm, cu bune şi cu rele. Suntem, probabil, mai eficienţi. În acelaşi timp, existau beneficii clare în faptul că petreceam mai mult timp împreună”, a explicat Robert Ioniţă, General Counsel, NEPI Rockcastle.

Şi pentru profesioniştii din Deloitte, perioada pandemiei a adus dificultăţi profesionale, dar şi personale. Totodată, o perioadă atât de dificilă a fost un bun moment de reflecţie asupra modului în care companiile fac business.

„Nu am cum să găsesc o perioadă mai dificilă decât aceea. Pentru mine a fost şi mai stranie, fiindcă veneam după şase luni de sabatic, cu tot felul de planuri şi gânduri, iar viaţa mi-a arătat că îţi poţi propune ceva, dar apoi trebuie să gestionezi ceea ce îţi oferă ea. Partea bună este că am depăşit cu succes perioada respectivă şi am continuat să creştem“, Andrei Burz-Pînzaru, partener, Reff & Asociaţii I Deloitte Legal.

Pentru Georgiana Singurel, Partener, Reff & Asociaţii | Deloitte Legal, perioada pandemiei a readus în prim-plan faptul că o companie poate să iasă întărită dintr-o perioadă de criză, şi nu doar slăbită.

„Dacă există o lecţie pe care am învăţat-o atunci, aceasta este că rezilienţa nu înseamnă doar să rezişti unei crize, ci să ieşi din ea mai puternic.“

Sergiu Manea, CEO, Banca Comercială Română

♦ Miza reală pentru perioada următoare este că modelul care a făcut posibil acest progres şi-a epuizat într-o anumită măsură potenţialul. Acum încercăm să înţelegem ce urmează şi cum putem construi o Românie capabilă să performeze în noul ciclu care se conturează.

♦ Cred că aceasta este o întrebare pe care ar trebui să ne-o adresăm mai des. Este evident că preţul nu mai reprezintă un avantaj competitiv pentru România. Şi mă bucur să pot spune că am demonstrat că valoarea poate fi un avantaj competitiv pentru ţara noastră.

♦ Marea întrebare este cum putem scala din nou crearea de valoare pentru un ecosistem mai larg.

♦ În ceea ce priveşte industria noastră, am trecut printr-o serie de transformări, atât specifice, cât şi sistemice. Din perspectivă sistemică, criza din 2008 a condus la o schimbare completă a cadrului de reglementare, care a transformat conformitatea într-o investiţie permanentă, într-un capitol de investiţii structurat.

Iulia Simion, Legal Counsel, Ingka Group | IKEA:

♦ Facilitatorul nu este cel care elimină un risc, ci cel care îl transformă în ceva măsurabil, negociabil şi acceptabil. A deveni facilitator uneori presupune să acceptăm sau chiar să luăm asupra noastră anumite decizii despre care ştim că implică riscuri care nu vor fi complet acoperite.

♦ Asta înseamnă că trebuie să fim confortabili cu ideea că deciziile pe care le facilităm vor avea consecinţe juridice şi că nu le putem preveni pe toate.

♦ Avocatul devine manager, aş spune eu, în acel moment în care nu spune doar „nu”, el propune soluţii, iar acele soluţii permit realizarea obiectivului de business în condiţii care sunt cunoscute şi controlate. Exemplu concret: vrem să intrăm într-o piaţă nouă, cu riscuri. Cineva ar putea spune „nu, riscul este prea mare. Stop!.” Acolo se opreşte povestea.

Mihai Bordeanu, Managing Director, Dacia South Eastern Europe:

♦ Ciclurile de planificare sunt mult mai scurte, iar dezvoltarea unei maşini astăzi durează 2 ani în loc de 4 sau 5 ani, ca acum 20 de ani. Deci, o transformare majoră în industrie.

♦ Preferinţele clienţilor se schimbă. Şi pot da un exemplu, acum 20 de ani, doar 10% dintre clienţii europeni preferau un SUV. Acum vorbim de 50%, deci 1 din 2.

♦ În ultimii 20 de ani, am văzut alianţe care, unele dintre ele, s-au destrămat, dar încă avem Stellantis, un competitor uriaş.

♦ Să ne imaginăm că acum 20 de ani, când vorbeam despre maşini, discutam despre viteză, dimensiune, capacitatea motorului, consumul mediu şi multe altele. Acum, punctul de focalizare este pe gramele de CO₂ şi respectarea normelor. Şi apoi, desigur, vor urma şi alte schimbări, dar este o transformare majoră în orientarea industriei, urmată de electrificare.

Victor Căpitanu, cofondator şi co-director executiv al One United Properties:

♦ Dacă trebuie să reflectez asupra acestor 20 de ani, economia a crescut într-adevăr de patru ori, iar România a pornit ca una dintre cele mai sărace ţări din Europa şi a devenit una dintre, să spunem, economiile puternice din Europa Centrală şi de Est, cu o putere de cumpărare a populaţiei în creştere.

♦ Şi, gândindu-mă la sectorul imobiliar, dacă te întorci acum 20 de ani, îţi aminteşti că era un sector total neorganizat şi haotic. Apoi, în anii 2006–2008, a fost o bulă speculativă care, din păcate, a scos din piaţă mulţi jucători. O mare parte dintre aceştia au dat faliment în urma crizei financiare globale.

♦ Aceasta a fost, însă, oportunitatea pentru noi să începem această afacere. Ne-am dat seama că este o oportunitate care apare o dată în viaţă, aşa că atunci am început One United Properties.

Christina Verchere, CEO, OMV Petrom

♦ În special în cazul gazelor naturale, schimbările au fost semnificative. Petrolul a fost întotdeauna un produs global, la fel şi carburanţii, pentru că sunt uşor de transportat pe mare. Gazele naturale au fost, în trecut, o afacere bazată pe conducte şi, prin urmare, una regională.

♦ Însă extinderea pieţei LNG (gaz natural lichefiat) a transformat gazul într-un produs mult mai global, cu mecanisme de preţ tot mai influenţate de piaţa internaţională.

♦ Acestea sunt câteva dintre marile transformări care au avut loc în sectorul energetic la nivel global.

♦ În ultimii ani am asistat şi la perturbări majore ale cererii şi ofertei. Aş menţiona trei exemple: pandemia de COVID-19, care a provocat o perturbare majoră a cererii; războiul din Ucraina, care a generat o perturbare semnificativă pe piaţa gazelor, în special pentru Europa; iar acum traversăm o nouă perioadă de instabilitate în Orientul Mijlociu, care are implicaţii la nivel global.

Cătălin Oroviceanu, Partener şi Fondator Sarmis Capital:

♦ Cred că tehnologia pune o amprentă asupra vieţii avocaţilor. Faptul că eşti conectat imediat cu clientul poate aduce o presiune nedorită.

♦ Pe lângă acest aspect al relaţiilor interumane, cred că ne mai împiedică şi folosirea spiritului de avocat. Când te duceai la sediul clientului, mai vedeai oameni.

♦ Dacă mă gândesc la rolul avocatului şi la evoluţia lui în ultimii 20 de ani, cred că, pe măsură ce a crescut piaţa, s-a schimbat şi rolul avocatului. Nu toţi avocaţii au pornit sau au rămas în aceeaşi zonă.

♦ S-a trecut de la un avocat care analiza documente, rapoarte şi anumite acte, ajutat eventual de alţi specialişti, la un rol în care avocatul tinde să meargă şi spre partea comercială. Încearcă să aibă un dublu rol şi să înţeleagă mai bine fiecare client ce-şi doreşte.

Alin Uşeriu, Fondator, Asociaţia Tăşuleasa Social:

♦ Cred că au existat trei etape în cei 26 de ani de când am fondat Tăşuleasa Social.

♦ Primii zece ani au fost cei despre care am vorbit mai devreme: ani de activism. Activismul este foarte important în orice societate, dar eu nu aveam nici confortul şi nici distanţa necesară. Nu locuiam într-un oraş, ci în mijlocul problemelor despre care vorbeam.

♦ Mi-am dat seama că primeam, pe bună dreptate şi în mod legitim, bani pentru că promiteam anumite soluţii. Problema era că, de multe ori, nu reuşeam să le găsesc.

♦ Atunci am trecut la construcţie. O construcţie care, bineînţeles, pornea tot de la greşelile şi nevoile societăţii.

♦ Am pus laolaltă mai multe elemente, pentru că Tăşuleasa Social are în ADN-ul său componenta socială. Dar mi-am dat seama că socialul nu înseamnă doar sărăcie.

♦ Socialul este strâns legat de educaţie şi, mai departe, de mediul în care trăim.

♦ A patra valoare pe care am considerat că trebuie să o facem vizibilă este cultura.

Ciprian Chiorean, Director Juridic, CEC Bank

♦ Le spun adesea colegilor mai tineri că eu sunt un jurist din secolul trecut. Sună poate ciudat, dar este adevărat. Am terminat facultatea în 1999 şi profesez de atunci. Practic, întreaga mea perioadă de formare universitară s-a desfăşurat în secolul trecut.

♦ Şi, apropo de viteza cu care evoluează tehnologia, îmi amintesc că la vremea respectivă încă lucram cu faxul şi cu primele forme de data room.

♦ Mai mult decât atât, când mi-am susţinut lucrarea de licenţă, în 1999, nu existau programe legislative informatice precum cele pe care le folosim astăzi. Mergeai la bibliotecă, luai Legea societăţilor şi, pentru a obţine forma actualizată, decupai modificările legislative publicate ulterior şi le lipeai peste textul iniţial. Aşa îţi construiai forma consolidată pe care o studiai şi o interpretai.

♦ Aşadar, tehnologia a evoluat extraordinar şi în domeniul nostru.

Robert Ioniţă, General Counsel, NEPI Rockcastle:

♦ Cred că avocaţii care nu folosesc inteligenţa artificială vor dispărea şi vor fi înlocuiţi de avocaţii care o folosesc. Nu mai este deja o opţiune. Practic, pe lângă ceea ce până de curând era aşteptat de la un avocat, în principal cunoştinţe tehnice, expertiză juridică şi înţelegerea businessului, adăugăm acum o nouă dimensiune: abilitatea de a utiliza aceste instrumente.

♦ Dacă aş susţine acum un interviu de angajare, printre întrebările pe care le-aş adresa unui candidat s-ar număra şi următoarele: dacă lucrează cu workflow-uri, dacă a creat vreodată un playbook, dacă poate construi agenţi AI, cum utilizează diferite skill-uri şi aşa mai departe. Sunt lucruri despre care, în urmă cu doar doi ani, nici măcar nu vorbeam.