Companiile pot investi luni întregi şi bugete considerabile într-un proiect de transformare organizaţională, pentru ca, la câteva luni după lansare, să descopere că lucrurile funcţionează aproape la fel. Bugetul a fost cheltuit, etapele implementării au fost bifate, angajaţii au fost informaţi, iar responsabilii confirmă că proiectul s-a încheiat. „Şi totuşi, de ce avem aceleaşi rezultate ca acum şase luni?”, se aude în şedinţa de board.

Există o diferenţă importantă între a decide o schimbare şi a crea condiţiile în care ea poate produce rezultate. Prima se poate rezolva într-o şedinţă de board. A doua presupune să înţelegi cum funcţionează compania în realitate, dincolo de organigrame, proceduri şi prezentări.

Start în proiectarea transformării

Să luăm exemplul unei companii care decide să reducă timpul de răspuns către clienţi. Introduce un sistem informatic nou, stabileşte termene mai scurte şi indicatori de performanţă. Trei luni mai târziu, sistemul este utilizat, rapoartele arată bine, însă clienţii aşteaptă aproape la fel de mult. De ce? Pentru că solicitările circulă între aceiaşi oameni, aprobările urmează acelaşi traseu, iar informaţiile ajung în continuare prea târziu.

Compania a schimbat instrumentele şi a păstrat regulile care produceau întârzierile.

Aici apare una dintre cele mai frecvente greşeli ale proiectelor de transformare: presupunerea că, odată ce noul mod de lucru a fost definit, oamenii îl vor adopta conform planului. În realitate, fiecare schimbare intră într-un sistem de relaţii, obiceiuri, interese şi reguli, unele oficiale, altele construite în ani de colaborare.

O decizie luată într-un departament poate modifica activitatea altor trei. O procedură introdusă pentru a creşte controlul poate prelungi timpul de răspuns. Un indicator nou poate determina oamenii să îşi optimizeze propriile rezultate, chiar dacă performanţa companiei rămâne neschimbată.

Aceste efecte sunt greu de anticipat integral dintr-o sală de şedinţe. Companiile sunt sisteme complexe, în care rezultatul unei intervenţii depinde şi de felul în care oamenii reacţionează unii la ceilalţi. O soluţie care funcţionează într-o echipă poate produce rezultate diferite în alta, chiar dacă procedurile sunt identice.

De aceea, proiectarea unei transformări trebuie să înceapă cu înţelegerea modului în care se desfăşoară efectiv munca. Oamenii care cunosc cel mai bine activitatea zilnică sunt adesea consultaţi după ce planul a fost finalizat. Or, tocmai ei ştiu unde se pierde timpul, ce reguli se contrazic, care aprobări sunt inutile şi cine rezolvă problemele atunci când procedurile nu oferă un răspuns.

În orice companie există o reţea informală prin care circulă informaţii şi soluţii. Colegul pe care îl sună toată lumea când apare o problemă, persoana care ştie cum se poate urgenta un task, echipele care colaborează direct, deşi organigrama ar presupune un traseu mult mai lung. Aceste relaţii pot accelera schimbarea. Ignorarea lor poate face ca o transformare impecabil proiectată să se împotmolească în primele săptămâni.

Arhitectura contează

Gândiţi-vă la aleile unui parc. Arhitecţii stabilesc traseele, dar oamenii ajung să bată cărări prin iarbă, pe unde le este mai simplu să circule. Poţi monta indicatoare suplimentare şi poţi insista ca traseele oficiale să fie respectate. Sau poţi observa cărările şi poţi înţelege ce spun ele despre felul în care oamenii folosesc spaţiul.

În companii, aceste cărări există deja. Sunt soluţiile improvizate, colaborările informale şi regulile nescrise care fac posibilă activitatea zilnică. Unele sunt utile, altele produc riscuri sau deficienţe. Important este să le înţelegi înainte de a încerca să le modifici.

Mai există o problemă: dimensiunea schimbării. Multe organizaţii preferă programele ample, cu etape stabilite pentru următoarele 12 sau 18 luni. Ele oferă predictibilitate bugetară şi un calendar uşor de urmărit. Dar cu cât intervenţia este mai mare, cu atât devine mai costisitor să descoperi târziu că anumite presupuneri au fost greşite.

O abordare mai utilă este să începi cu modificări suficient de mici încât să poată fi testate şi, la nevoie, oprite.

Testat, apoi implementat

În exemplul companiei care vrea să reducă timpul de răspuns, eliminarea unei aprobări pentru o categorie limitată de solicitări poate fi testată în două săptămâni. Se măsoară timpul câştigat, numărul erorilor şi situaţiile care necesită intervenţii suplimentare. Dacă rezultatele sunt bune, practica poate fi extinsă. Dacă apar probleme, soluţia este ajustată.

Fiecare astfel de încercare oferă informaţii despre felul în care funcţionează compania. Uneori confirmă o ipoteză. Alteori arată că problema se află în altă parte. Ambele rezultate sunt utile, cu condiţia ca organizaţia să le folosească pentru a decide ce face mai departe.

Asta presupune şi o schimbare în felul în care măsurăm progresul. Numărul angajaţilor informaţi, procentul etapelor finalizate sau respectarea calendarului arată cum avansează proiectul. Pentru a înţelege efectul asupra companiei, trebuie urmărite şi alte lucruri: cât durează o decizie, câte erori se repetă, cât timp pierde un client sau câte intervenţii sunt necesare pentru rezolvarea unei probleme.

Schimbarea are nevoie de rezultate observabile în săptămâni, chiar şi atunci când transformarea completă durează ani.

Greşeli costisitoare

Desigur, există proiecte care necesită investiţii majore, sisteme tehnologice noi sau reorganizări ample. Dar şi în aceste situaţii, o parte dintre ipotezele pe care se bazează transformarea poate fi verificată înainte ca întreaga organizaţie să fie obligată să lucreze după reguli noi.

În fond, una dintre cele mai costisitoare greşeli este să continui implementarea unui plan doar pentru că a fost aprobat, deşi realitatea îţi arată că anumite lucruri nu funcţionează.

Există un obicei în companii de a considera schimbarea realizată atunci când proiectul a fost închis, bugetul a fost cheltuit, livrabilele au fost acceptate, iar echipa de proiect poate trece la următoarea provocare.

Adevăratul test vine însă după toate acestea. Ce fac oamenii diferit într-o zi obişnuită de marţi? Ce decizii se iau mai repede? Ce probleme au încetat să se repete? Ce practici noi continuă să funcţioneze fără intervenţia echipei care a coordonat transformarea?

O companie se schimbă atunci când noul mod de lucru începe să producă rezultate şi devine suficient de firesc încât să nu mai aibă nevoie de un proiect care să îl ţină în viaţă. Până atunci, oricât de bine ar arăta raportul final, transformarea rămâne doar o promisiune aprobată.