Operaţiunea „Leadership”

Autor: Ioana Matei Postat la 18 noiembrie 2021 138 afişări

Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în Analiza Informaţiilor. După trecerea în rezervă, a devenit consultant Ascendis, iar acum împărtăşeşte din experienţa „din câmpul de luptă” organizaţiilor de pe piaţa locală. Care sunt sfaturile lui pentru liderii ce traversează situaţii de criză?

În cea mai recentă perioadă, criza este cel mai folosit cuvânt: avem o criză politică, avem o criză economică ce se prefigurează, avem o criză pandemică, ce pune presiune asupra unui sistem, cum este cel de sănătate, avem o criză a unor subsisteme care pot să intre în relaţie şi pot influenţa alte sisteme. Începem să vedem legăturile între aceste crize şi felul în care acestea se influenţează una pe cealaltă”, a spus Sebastian Toporjinschi, consultant al companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis, în cadrul evenimentului CEO Awards 2021.

El menţionează că un alt cuvânt care se foloseşte tot mai des în acest context este un acronim, VUCA, care este extrem de actual în zilele noastre. Termenul la care se referă el provine din abrevierea cuvintelor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate - n.red.) şi a fost iniţial folosit de armata americană la finalul Războiului Rece, în momentul în care sistemul militar de apărare american s-a găsit într-o nouă realitate, iar lucrurile s-au schimbat foarte rapid aducându-i într-un context la care nu se aşteptau. Generalii americani au creat acronimul VUCA ca răspuns la politicul ce le solicita o prognoză pentru evoluţia situaţiei de atunci. Concluzia a fost atunci că lumea în care trăim va fi din ce în ce mai complexă şi din ce în ce mai ambiguă, prin urmare nu este loc de previziuni.

Comparaţia folosită de Sebastian Toporjinschi nu este întâmplătoare, în contextul în care anterior rolului de consultant, el a avut un parcurs mai puţin obişnuit: are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în analiza informaţiilor. În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan, Irak, Iordania, Kuweit, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară). După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis, fiind implicat în programe de leadership, team development, management organizaţional, risk analysis şi risk management, managementul crizelor,  analiză de informaţii (intelligence analysis), negocieri şi mediere şi managementul conflictelor. Cum pot fi rezolvate, aşadar, situaţiile tensionate din business, folosind experienţa din „terenul de luptă”?

Sebastian Toporjinschi spune că, atunci când încercăm să definim o criză, toate evenimentele evolutive ale acesteia se mişcă pe cele patru coordonate menţionate (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate). Militarii americani încercau să spună, încă de acum 30 de ani, că poate este momentul ca aceste caracteristici ale lumii moderne, în care trăim, să se permanentizeze.

Sebastian Toporjinschi observă că ceea ce face diferenţa între realitatea zilnică şi o situaţie de criză  este că o criză este „o VUCA la puterea x”, însoţită de un sentiment de teamă şi de posibilitatea existenţei unui moment în care sistemul nostru să îşi piardă coerenţa operaţională. „Atunci, întreaga noastră structură organizaţională riscă să sucombe. Practic o criză nu este decât o VUCA în care trăim deja de un sfert de secol, într-adevăr, mult mai accentuată, mult mai volatilă, mult mai incertă, mult mai ambiguă şi care este însoţită de această teamă.” Consultantul foloseşte această contextualizare pentru că este de părere că orice este dezirabil în organizaţie – fie că vorbim despre leadership, nivel de agilitate, cultură organizaţională – este un adevăr pentru criză sau pentru noncriză. „Nu cred că mai putem vorbi despre două modus operandis, unul de criză şi un altul de noncriză. Cel puţin în domeniul operaţiilor speciale, nimeni nu se pregăteşte pentru noncriză, tot timpul suntem pregătiţi pentru o criză. Argumentul este că un sistem organizaţional care este adaptat pentru a face faţă unei crize va performa mult mai bine în momentele de relaxare, în perioadele dintre două crize sau în momentul în care această criză dispare. Atunci cred că este bine să vorbim despre leadership şi atât.”


Carte de vizită:

♦Œ Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în domeniul operaţiunilor speciale şi în analiza informaţiilor.

♦ A absolvit Academia Militară a Forţelor Terestre în 2002, iar din 2003 a făcut parte din primul batalion de Forţe Speciale al Armatei Române.

Ž♦ În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan , Irak, Iordania, Kuwait, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară).

♦ După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis.


El adaugă că mediul nostru organizaţional se caracterizează prin foarte mulţi factori şi foarte multe variabile conectate una cu cealaltă, iar dacă procesul evolutiv al crizei este foarte accelerat şi pune foarte mare presiune asupra echipei sau interiorului organizaţiei, primul lucru la care trebuie să ne gândim este cum putem răspunde foarte rapid situaţiei, cum putem avea un proces decizional extrem de scurt, fără ca nivelul de calitate a deciziei să scadă.

Într-o organizaţie tradiţională, tendinţa este ca puterea dintr-o organizaţie să fie dată doar de locul ocupat în organizaţie: cu cât deţii o treaptă ierarhică mai mare, ar trebui să ai mai multă putere, iar instinctul unui lider este să privească lucrurile aşa. Or, într-o situaţie de criză, nu mai există însă timpul necesar să procesăm informaţiile din afara mediului organizaţional, să trecem prin toate treptele ierarhice, să le ducem la un punct nodal de comandă şi apoi să şi implementăm deciziile luate, observă consultantul. „O reacţie de răspuns într-o situaţie de criză este descentralizarea şi coborârea pe verticala organizaţiei a centrului de greutate în luarea deciziei, nu a întregii decizii, ceea ce poate părea contraintuitiv într-o organizaţie clasică.”

Sebastian Toporjinschi subliniază nevoia ca liderii să îi încurajeze pe oamenii din subordine să ia decizii, aceasta fiind, din punctul lui de vedere, diferenţa între un manager şi un lider. „Tu, ca lider, trebuie să creezi acel spaţiu de siguranţă psihologică astfel încât oamenii să îşi asume, să încerce să ia decizii. Un lider cu adevărat nu este cel care conduce din punct de vedere operaţional, ci cel care îi conduce pe oamenii responsabili de operaţiuni.”

Oferă exemplul operaţiunilor speciale, unde echipele nu sunt conduse prin ordin, ci prin intenţie. „Atunci, de la eşalon vine doar viziunea, situaţia în care suntem şi situaţia în care vrem să ajungem – astfel că modul în care te pregăteşti, îţi planifici misiunea, depinde de întreaga echipă. Chiar dacă liderul este mai puţin implicat activ în procesul de luare a deciziilor, acest lucru nu înseamnă că este absent – este un leadership de tip eyes on, hands-Off.” Timpul de reacţie într-o situaţie de criză tinde astfel către zero.

Un alt aspect foarte important pentru un lider în situaţii de criză este, crede Toporjinschi, capacitatea de rezistenţă. „Indiferent de cât de bun este sistemul de sub tine, indiferent de cât de buni sunt oamenii, indiferent de cât de bună e echipa, întotdeauna aceasta se va uita la lider ca la un fel de rezervor de natură psihologică. Atunci când liderul sucombă, sucombă şi echipa, iar acest lucru nu este valabil doar pentru perioade de criză şi este important în orice domeniu, nu doar în business.”

O a treia trăsătură esenţială pentru un lider este modul de construcţie a echipei, rolul de a forma şi a dezvolta o echipă.

Referindu-se la caracteristicile de leadership ale românilor, menţionează că avem un foarte mare potenţial de construire de echipe, prin natura şi structura noastră fiind persoane destul de apropiate, sociale, empatice – avem capacitatea să îi înţelegem pe ceilalţi. „Avem potenţialul să construim echipe, dar nu avem capacitatea de înţelegere a contextului operaţional – nu reuşim să lucrăm în direcţia de a construi echipe. Avem potenţialul să creăm echipe, dar nu avem capacitatea să ne organizăm.”


Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România, precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului. I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis.

Urmărește Business Magazin

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.