Perspective diferite, alt nivel de energie, abordări din alte unghiuri sunt adeseori principalele diferenţe dintre stilurile de conducere ale liderilor din a doua generaţie a afacerilor antreprenoriale româneşti.

După 35 de ani de la înfiinţare, afacerea producătorului şi retailerului de mobilier Lemet intră într-o nouă etapă. conducerea este transferată de la fondatorul Adrian Rizea către Adina Rizea, a doua generaţie. Care sunt principalele modificări şi cum se pregăteşte transferul către următoarea generaţie?

„În lucrurile fundamentale, viziunile noastre sunt foarte apropiate. Credem amândoi în muncă, seriozitate, producţie românească, prudenţă financiară şi relaţii construite pe termen lung. Aceste valori nu se schimbă odată cu generaţia”, declară Adina Rizea, director general, Lemet.

Tot ea completează că diferenţele ţin mai ales de instrumente şi de ritmul schimbării. „Tatăl meu a construit compania prin intuiţie antreprenorială, prezenţă directă şi o cunoaştere extraordinară a fabricii şi a pieţei. Eu pun un accent mai mare pe consolidarea proceselor şi a structurii de management, date, indicatori, digitalizare, marketing, design şi delimitarea clară a responsabilităţilor.

El a construit fundaţia şi amploarea; rolul meu este să păstrez soliditatea şi să fac organizaţia mai flexibilă şi mai pregătită pentru o lume care se schimbă mult mai repede.” În această perspectivă, tranziţia dintre generaţii nu înseamnă schimbarea fundaţiei, ci adaptarea organizaţiei la o piaţă care se mişcă într-un ritm diferit faţă de momentul în care a fost construit businessul.

Mai multă disciplină

2025 a fost un an care, spune Adina Rizea, a cerut multă disciplină şi capacitate de adaptare. Piaţa mobilierului a resimţit prudenţa tot mai mare a consumatorilor, presiunea asupra bugetelor şi amânarea unor achiziţii importante. „În acest context, pentru noi a fost esenţial să ne păstrăm echilibrul, să rămânem aproape de clienţi şi de partenerii din reţeaua Lems şi să continuăm împreună cu colaboratorii noştri proiectele care pregătesc compania pentru următorii ani.” Compania a încheiat 2025 cu o cifră de afaceri de aproximativ 190 milioane de lei. Dincolo de cifre, spune directorul general al companiei, anul a confirmat viabilitatea unui model construit în peste 35 de ani: producţie integrată în România, o reţea naţională de desfacere şi control asupra întregului parcurs al produsului, de la proiectare şi fabricaţie până la vânzare, livrare şi montaj.

2026 este însă un an mai dificil. Cererea s-a contractat, iar începutul de an a obligat compania să ia decizii rapide privind costurile, stocurile, capacitatea de producţie şi organizarea; în acest context, previziunile sunt prudente. „Nu urmărim creşterea cu orice preţ, ci consolidarea sănătoasă a companiei: protejarea lichidităţii, îmbunătăţirea productivităţii, dezvoltarea vânzărilor şi accelerarea proiectelor care ne apropie de consumatorul de astăzi. Cred că perioadele dificile separă companiile care doar reacţionează de cele care se transformă. Pentru noi, 2026 şi poate şi 2027 trebuie să fie anii în care ne întărim fundaţia şi pregătim următorul ciclu de creştere.”

Adina Rizea, director general, Lemet: Diferenţele ţin mai ales de instrumente şi de ritmul schimbării. Tatăl meu a construit compania prin intuiţie antreprenorială, prezenţă directă şi o cunoaştere extraordinară a fabricii şi a pieţei. El a construit fundaţia şi amploarea; rolul meu este să păstrez soliditatea şi să fac organizaţia mai flexibilă şi mai pregătită pentru o lume care se schimbă mult mai repede.

În ultimii ani, investiţiile au urmărit atât capacitatea şi eficienţa producţiei, cât şi modernizarea relaţiei cu piaţa. Fonduri de peste 9 milioane lei au fost alocate pentru dezvoltarea şi modernizarea showroomurilor, platforma online şi integrarea acesteia cu sistemele companiei. „Deschiderea şi modernizarea unor spaţii comerciale, între care noul showroom din Iaşi şi Braşov, magazinele Lems Feteşti, Dăbuleni, Vâlcea, Paşcani, Blejoi, Piteşti, Vulcan fac parte din aceeaşi direcţie: o experienţă mai bună pentru client şi o prezentare mai relevantă a produselor”, afirmă reprezentanta companiei.

Tot ea adaugă că planurile pentru perioada următoare trebuie cumpănite cu mare atenţie. Investiţiile trebuie să aibă un impact clar: să reducă pierderile şi timpii de producţie, să crească flexibilitatea, să susţină mobilierul personalizat şi proiectele B2B, să îmbunătăţească experienţa digitală sau să ducă direct la vânzări. De interes sunt dezvoltarea instrumentelor de proiectare şi configurare, optimizarea fluxurilor de producţie, eficienţa energetică şi continuarea modernizării reţelei. „Într-o piaţă imprevizibilă, investiţia bună nu este neapărat cea mai mare, ci aceea care face compania mai eficientă, mai flexibilă şi mai apropiată de client”, punctează Adina Rizea.

Reprere ale schimbării

Schimbarea de conducere înseamnă, pentru noul lider al companiei, mai mult decât preluarea unei funcţii. Este, înainte de toate, asumarea unei responsabilităţi faţă de o companie construită de părinţii săi, faţă de oamenii care lucrează în organizaţie şi faţă de relaţiile dezvoltate în zeci de ani cu partenerii. „Nu preiau doar o funcţie, ci o companie construită de părinţii mei, locuri de muncă, relaţii dezvoltate în zeci de ani şi încrederea multor familii de parteneri şi angajaţi. Simt atât greutatea acestei responsabilităţi, cât şi privilegiul de a putea duce mai departe ceea ce au construit.”

Pentru companie, această schimbare nu este însă privită ca o ruptură, ci ca începutul unei noi etape. Direcţia este, potrivit Adinei Rizea, de a păstra valorile şi elementele care au stat la baza dezvoltării companiei – producţia românească, calitatea produselor, seriozitatea, accesibilitatea şi relaţiile construite pe termen lung – şi, în acelaşi timp, de a adapta organizaţia la un consumator şi la o piaţă în schimbare. „Nu văd acest moment ca pe o ruptură, ci ca pe trecerea într-o etapă nouă. Vrem să păstrăm ceea ce ne defineşte – producţia românească, calitatea produselor, seriozitatea, accesibilitatea, relaţiile pe termen lung – şi, în acelaşi timp, să modernizăm modul în care proiectăm, vindem, comunicăm şi conducem.”

Pe termen scurt, obiectivul liderului companiei este stabilizarea: disciplină financiară, eficienţă operaţională, creşterea vânzărilor şi responsabilităţi manageriale foarte clare. „Pe termen mediu, urmăresc modernizarea portofoliului şi a brandului, consolidarea reţelei Lems, dezvoltarea canalului online, a segmentului B2B şi a mobilierului personalizat. Pe termen lung, îmi doresc ca Lemet să devină o organizaţie mai agilă, mai digitală, mai orientată spre design şi suficient de puternică pentru a se dezvolta şi în afara modelului tradiţional de business.”

Despre preluarea oficială a conducerii afacerii, Adina Rizea spune că este un moment cu multă emoţie. A crescut alături de această afacere şi a văzut direct câtă muncă, energie şi renunţări au fost necesare pentru a o construi. Profesia sa este cea de medic, iar parcursul său nu a fost unul liniar sau prestabilit. „Tocmai de aceea, preluarea conducerii nu este pentru mine doar un drept dobândit prin apartenenţa la familie, ci o responsabilitate care trebuie confirmată în fiecare zi prin muncă, decizii şi rezultate.”

În plan profesional, prezentul reprezintă trecerea de la implicarea în numeroase proiecte şi arii ale companiei la răspunderea pentru întreg. Concret, explică liderul, înseamnă să vadă simultan oamenii, producţia, piaţa, finanţele şi viitorul şi să ia decizii chiar şi atunci când niciuna dintre variante nu este confortabilă.

Pentru echipe, orice schimbare de generaţie aduce întrebări şi o perioadă de reaşezare. „Cred că oamenii au nevoie de claritate, consecvenţă şi de certitudinea că experienţa lor este respectată. Mesajul meu este că mergem mai departe împreună, dar şi că vom lucra mai structurat, cu obiective, indicatori şi responsabilităţi clare. Continuitatea nu înseamnă să păstrăm totul neschimbat; înseamnă să protejăm valorile şi să avem curajul de a schimba metodele.”

Adina Rizea, director general, Lemet: Nu cred că te poţi rupe total de ceva căruia i-ai dedicat o mare parte din viaţă şi nici nu îmi doresc acest lucru. Voi rămâne aproape, disponibil pentru experienţă, memorie şi sfat, atunci când mi se cer. Dar este important să nu existe doi directori generali.

Adina Rizea îşi aminteşte că parcursul său în cadrul Lemet a început într-un rol administrativ, ca secretară. Ulterior, a lucrat ca medic de medicină a întreprinderii, apoi ca auditor intern şi reprezentant al managementului integrat pentru sistemele de management al calităţii, protecţiei mediului şi sănătăţii şi securităţii în muncă, iar apoi ca director al departamentului dezvoltare durabilă. „Fiecare dintre aceste etape mi-a oferit o perspectivă diferită asupra companiei, a oamenilor şi a modului în care funcţionează o organizaţie complexă.” Un alt moment esenţial a fost asumarea rolului de director general adjunct, iar apoi, în 2026, preluarea funcţiei de director general şi a responsabilităţii de administrator şi acţionar majoritar al companiei.

Cel mai greu moment a început odată cu retragerea treptată a părinţilor săi, fondatorii afacerii, din conducerea companiei, povesteşte Adina Rizea. Până atunci, chiar dacă avea responsabilităţi importante şi era implicată în numeroase decizii, exista siguranţa prezenţei şi a experienţei lor. „Retragerea lor a fost momentul în care am conştientizat pe deplin că responsabilitatea pentru companie şi pentru rezultatele sale îmi revine în mod direct. Am înţeles că începe o etapă în care trebuie să-mi confirm rolul prin efort, decizii şi rezultate concrete şi că depinde de mine să duc mai departe, prin propriile forţe, dar împreună cu echipa Lemet, ceea ce generaţia anterioară a construit”, explică antreprenoarea.

Cea mai vizibilă transformare

În anii de când s-a implicat în business, schimbarea din piaţa mobilierului a fost una profundă, iar transformarea consumatorului este poate cea mai vizibilă. Clientul de astăzi este mai informat, compară rapid produse şi preţuri, caută inspiraţie online şi are aşteptări mai mari de la experienţa de cumpărare. Graniţa dintre mediul digital şi magazinul fizic devine tot mai puţin relevantă, iar decizia de cumpărare este influenţată nu doar de produsul în sine, ci şi de design, funcţionalitate, servicii, încredere şi imaginea brandului. „Nu mai cumpără doar o piesă de mobilier; cumpără design, funcţionalitate, încredere, servicii şi o experienţă completă şi nu în ultimul rând, cumpără povestea produsului împreună cu cea a brandului.”

Concurenţa nu mai este doar locală sau naţională. Brandurile internaţionale, marketplace-urile şi accesul la un volum uriaş de imagini şi informaţii au ridicat aşteptările. În acelaşi timp, locuinţele şi stilul de viaţă s-au schimbat: spaţiile sunt adesea mai mici, este nevoie de modularitate, depozitare inteligentă şi personalizare.

Şi compania s-a schimbat. „De la un producător care şi-a construit propria reţea de distribuţie, trebuie să devenim tot mai mult o companie omnichannel, capabilă să combine producţia de serie cu flexibilitatea, magazinele cu online-ul şi experienţa acumulată cu instrumente moderne de analiză şi decizie”, potrivit Adinei Rizea.

ContradIcţii aparente

Performanţa în industria mobilierului presupune astăzi echilibrarea unor obiective care, la prima vedere, pot părea contradictorii: cost şi calitate, eficienţă şi flexibilitate, viteză şi durabilitate, potrivit directorului general al Lemet. „Un produs bun nu este suficient. Ai nevoie de design relevant, preţ corect, disponibilitate, prezentare bună, consultanţă, livrare şi montaj la standarde consecvente, iar în ziua de astăzi, şi de promovarea poveştii produsului şi a brandului.”

Din perspectiva managementului, performanţa presupune un control foarte bun al costurilor şi marjelor, reducerea timpului dintre idee şi lansarea unui produs şi folosirea datelor comerciale pentru decizii mai rapide şi mai bine fundamentate. Relaţia directă cu clientul devine, la rândul ei, esenţială pentru înţelegerea schimbărilor din piaţă. Toate acestea presupun investiţii constante atât în oameni, cât şi în tehnologie. Într-o piaţă în care ritmul schimbării este tot mai rapid, avantajul competitiv nu va fi dat neapărat de dimensiunea producătorului, ci de capacitatea companiei de a învăţa şi de a se adapta fără să piardă controlul asupra calităţii şi al disciplinei financiare. „În anii următori, avantajul nu va aparţine neapărat celui mai mare producător, ci companiei care învaţă şi se adaptează cel mai repede fără să piardă controlul calităţii şi al finanţelor”, punctează Adina Rizea.

Tot ea adaugă că dacă ar putea să se întoarcă în timp ar accelera câteva schimbări pe care le-a început mai târziu decât ar fi trebuit: consolidarea proceselor şi a structurii de management, digitalizarea, folosirea consecventă a indicatorilor şi modernizarea portofoliului şi a comunicării. „În anii buni este uşor să amâni schimbările pentru că modelul existent încă funcţionează. Dar tocmai atunci trebuie pregătită următoarea etapă.”

Iar la nivel personal, consideră că era util să fi avut mai devreme mai multă încredere în propria perspectivă şi să fi spus mai clar ce credea, chiar şi atunci când opinia ei era diferită. „Într-o afacere de familie, maturizarea profesională presupune şi desprinderea de nevoia de a primi mereu confirmarea fondatorului.”

Strategie de familie

Potrivit Adinei Rizea, Lemet este şi rămâne o afacere de familie. „Tatăl meu, fondatorul companiei şi fostul director general, continuă să fie un reper prin experienţa şi cunoaşterea sa, chiar dacă responsabilitatea executivă a fost transferată către mine. Mama mea este, de asemenea, fondator si acţionar şi a avut un rol important în construcţia companiei. Pentru mine este important ca rolurile de familie, acţionariat şi management să fie cât mai clar delimitate. Relaţia de familie ar trebui să nu înlocuiască regulile de guvernanţă ale unei companii. Aceasta trebuie să fie şi o schimbare pentru viitor.” Fiicele Adinei Rizea sunt, spune ea, încă în etapa în care îşi construiesc propriul drum. „Nu cred că apartenenţa la familie trebuie să creeze obligaţia de a intra în companie şi nici dreptul automat de a o conduce. Dacă vor alege, la un moment dat, să se implice, îmi doresc să o facă prin educaţie, experienţă profesională reală şi după ce au demonstrat că pot aduce valoare.”

Fiica mea cea mare, Emma, este absolventă a Facultăţii de Administrare a Afacerilor cu predare în limba engleză şi lucrează în prezent, în Bucureşti, într-o altă companie de familie, fondată în 1927 şi ajunsă deja la a patra generaţie. Acolo are ocazia să cunoască o altă cultură organizaţională, să lucreze în cadrul unei echipe de management şi să se dezvolte într-un mediu profesional în care este evaluată independent de istoria familiei. Daria, fiica cea mică, începe în acest an acelaşi parcurs universitar, fiind studentă în anul I la aceeaşi facultate.

„Marele beneficiu al schimbului de generaţii este combinaţia dintre continuitate şi energie nouă. Noua generaţie moşteneşte o cultură, o reputaţie şi relaţii, dar poate aduce o perspectivă diferită asupra tehnologiei, consumatorului şi modului de lucru”, spune Adina Rizea. Riscul principal este confuzia dintre familie, proprietate şi competenţă. „Succesiunea eşuează atunci când rolurile nu sunt clare, când fondatorul nu transferă cu adevărat autoritatea sau când succesorul încearcă să schimbe totul doar pentru a-şi demonstra independenţa. O tranziţie bună are nevoie de timp, reguli, respect reciproc şi rezultate.” Noul lider al Lemet se vede peste zece ani tot alături de companie, dar mai degrabă într-un rol mai mult strategic decât operaţional, într-o organizaţie care nu depinde zilnic de o singură persoană. „Pentru mine, acesta este unul dintre testele unei succesiuni reuşite: nu doar schimbarea numelui liderului, ci construirea unei echipe şi a unor sisteme capabile să ducă businessul mai departe. Mă văd alături de fiicele mele, dar în spatele paşilor lor. Dacă vor dori să se implice în companie, aş vrea să le predau ştafeta mai devreme decât au făcut-o părinţii mei, însă în niciun caz pentru a mă pensiona”, conchide Adina Rizea.   

De vorbă cu Adina Rizea, director general, Lemet

Cum arată pentru tine o zi de lucru?

Începe devreme, cu o privire asupra cifrelor şi a subiectelor urgente, continuă cu întâlniri şi decizii din zone foarte diferite - vânzări, producţie, financiar, marketing, produs - şi rareori se desfăşoară exact cum a fost planificată.

Profilul colaboratorului ideal?

Competent, corect, direct şi orientat spre soluţii. Un om care îşi asumă rezultatul, nu doar executarea sarcinii, şi care are curajul să îmi spună argumentat când nu este de acord cu mine.

Ce înseamnă pentru tine reuşita în afaceri?

O companie profitabilă şi durabilă, care îşi respectă clienţii, partenerii şi oamenii şi care poate merge mai departe fără să depindă de o singură persoană.

Te interesează obiectele de mobilier şi în afara activităţii profesionale?

Da, aproape inevitabil. Observ mobilierul din hoteluri, restaurante, case şi magazine: materialele, proporţiile, detaliile, confortul şi felul în care este folosit spaţiul. Uneori îmi dau seama că nu mai privesc o încăpere ca un simplu oaspete. Cea mai importantă piesă de mobilier dintr-o locuinţă este... masa. Este locul în jurul căruia familia se întâlneşte, discută şi îşi construieşte amintirile. Dincolo de funcţie, este o piesă care adună oamenii.

Cât de des schimbi mobilierul în propria locuinţă?

Nu foarte des. Prefer să aleg piese utile şi de calitate, cu un design frumos, şi să le păstrez. Schimb sau completez mobilierul atunci când se modifică nevoile familiei ori când o soluţie nouă aduce cu adevărat mai multă funcţionalitate.

Care trebuie să fie durata de viaţă a mobilierului?

Cred că mobilierul trebuie să aibă o durată de viaţă suficient de mare încât clientul să simtă că a făcut o investiţie bună. Pentru mobilierul de bază al locuinţei vorbim, în mod normal, despre mulţi ani de utilizare; durata exactă depinde de categorie, materiale şi intensitatea folosirii. Preferinţele şi designul se pot schimba, dar produsul trebuie să rămână, în primul rând, sigur, funcţional şi de calitate.

Care este lucrul preferat din activitatea ta?

Momentul în care o idee devine realitate: un produs nou, un magazin, un parteneriat sau o schimbare de proces care începe să producă rezultate. Îmi place când oamenii sunt împreună în jurul unui proiect şi se bucură când văd cum acesta prinde contur.

Care sunt cele mai importante lucruri pe care le-ai învăţat?

Am învăţat că o companie sănătoasă se construieşte pe încredere, dar nu poate fi condusă numai prin încredere: are nevoie şi de procese, cifre, responsabilităţi şi verificare. Am învăţat că deciziile amânate devin aproape întotdeauna mai costisitoare şi că viteza este importantă, dar numai dacă direcţia este clară. Am mai învăţat că oamenii acceptă inclusiv decizii dificile atunci când înţeleg de ce sunt necesare şi când văd că regulile sunt aplicate consecvent. Şi, poate cel mai important, am învăţat că tradiţia este o resursă extraordinară, dar nu este o garanţie pentru viitor. Reputaţia construită în 35 de ani ne obligă să fim relevanţi şi mâine.

Cât de implicată eşti în business? Reuşeşti să te deconectezi, inclusiv în concediu?

Sunt foarte implicată şi, sincer, businessul rămâne cu mine aproape permanent. În această etapă, când compania trece simultan printr-o schimbare de generaţie şi printr-o perioadă economică dificilă, deconectarea completă este aproape imposibilă. Chiar şi în concediu rămân conectată la deciziile importante şi la situaţiile urgente.

Încerc însă să păstrez timp real pentru familie, în special pentru fiicele mele. Cred că un lider epuizat nu ia decizii mai bune doar pentru că munceşte mai multe ore. Pentru mine, deconectarea nu înseamnă să uit de companie, ci să creez suficient spaţiu pentru a reveni cu claritate. Nu reuşesc de multe ori, dar este un echilibru pe care încerc să îl construiesc conştient.

De vorbă cu Alexandru Rizea, fondator, Lemet

Care consideraţi că este cea mai mare reuşită în afaceri?

Cea mai mare reuşită nu este o singură fabrică, o cifră sau un anumit an. Este faptul că am construit, pornind de la zero şi de la firul ierbii, o companie românească care a crescut şi a rezistat peste 35 de ani, a creat locuri de muncă şi a ajuns în casele a foarte mulţi români prin reţeaua Lems. Sunt mândru că echipa Lemet a construit nu doar capacitate de producţie, ci şi relaţii de lungă durată cu angajaţi, furnizori şi parteneri.

Faptul că această companie merge mai departe cu generaţia următoare este, pentru mine, parte din aceeaşi reuşită. O afacere de familie devine cu adevărat durabilă atunci când poate continua şi dincolo de fondator.

Când şi de ce aţi hotărât să predaţi ştafeta?

Nu a fost o hotărâre luată într-o singură zi. Adina este implicată de mulţi ani, a cunoscut compania şi oamenii şi şi-a asumat treptat responsabilităţi tot mai mari. La un moment dat am ştiut că, pentru ca tranziţia să fie reală, nu este suficient să îi cer să conducă; trebuie să îi transfer şi autoritatea de a decide.

Am ales anul 2026 pentru această schimbare deoarece compania are nevoie de energie nouă şi de o perspectivă potrivită unei pieţe care se schimbă rapid. Nu predau ştafeta pentru că nu mă mai interesează compania, ci tocmai pentru că vreau să îi ofer şansa de a continua şi de a se transforma la timp.

Cât de des discutaţi despre afacere în familie? Pune acest subiect presiune pe relaţiile de familie?

Afacerea a fost prezentă în viaţa familiei noastre de la început şi, inevitabil, discutăm des despre ea. Uneori poate fi dificil să separi masa în familie de şedinţa de management. Avem opinii diferite, iar discuţiile pot deveni intense, pentru că fiecăruia îi pasă.

Ce veţi face în continuare? Credeţi că vă veţi rupe total de business?

Nu cred că te poţi rupe total de ceva căruia i-ai dedicat o mare parte din viaţă şi nici nu îmi doresc acest lucru. Voi rămâne aproape, disponibil pentru experienţă, memorie şi sfat, atunci când mi se cer. Dar este important să nu existe doi directori generali. Dacă am predat responsabilitatea, trebuie să îi ofer Adinei spaţiul real de a conduce şi de a lua inclusiv decizii diferite de cele pe care le-aş fi luat eu.

Care sunt cele mai importante trăsături ale unui antreprenor?

Perseverenţa, curajul, cumpătarea şi capacitatea de a lua decizii. Un antreprenor trebuie să vadă oportunitatea înainte ca ea să fie evidentă, dar să rămână atent la bani şi la riscuri. Trebuie să îşi cunoască afacerea în detaliu, să fie aproape de oameni şi să nu considere niciodată că succesul de ieri îi garantează ziua de mâine. Într-o companie construită pe termen lung vor exista ani foarte buni şi ani foarte grei. Diferenţa o face capacitatea de a nu renunţa, dar şi înţelepciunea de a schimba direcţia atunci când realitatea o cere.

Dacă aţi începe din nou, ce greşeală nu aţi dori să mai faceţi?

Probabil că, în anumite perioade, am concentrat prea multe decizii în jurul meu şi nu am construit suficient de repede o structură de management care să poată funcţiona autonom. Este o tendinţă firească pentru fondator: compania creşte prin energia şi controlul lui, dar ceea ce o ajută la început poate deveni, mai târziu, o limită.

Dacă aş lua-o de la capăt, aş delega mai devreme, aş forma mai sistematic oameni şi aş pregăti din timp succesiunea. Dar şi greşelile fac parte din construcţia unei companii; important este să le recunoşti şi să nu le transformi în obiceiuri.