Doina Cepalis, CEO, Te-Rox: „Întotdeauna mi-am dorit să am fabrica mea”

Autor: Ioana Matei Postat la 23 mai 2022 1468 afişări

Povestea contabilei care a devenit una dintre cele mai puternice femei de afaceri din Romania. Cum a construit o companie de milioane de euro in tara noastra si de ce a vandut-o

Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza" din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi

într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

upă ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

În 2007.

Şi cine v-a dat această idee?

Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

Şi cine a venit?

A venit o companie din Franţa, am câştigat licitaţia de relocare din China spre spre o ţară producătoare în Europa de Est. Şi atunci am început relocarea, cu 10 angajaţi în compania nouă, Te-Rox, înfiinţată în aprilie. Licitaţia a fost pe 8 martie, la două săptămâni au venit în România (deşi iniţial au aterizat în Budapesta şi eu îi aşteptam în Bucureşti, am trecut de acest mic incident), au venit, le-a plăcut ceea ce oferă România, pentru că nu ştiau absolut nimic despre ţară şi i-am convins. Am înfiinţat compania în 2 aprilie, am împrumutat 10.000 de euro, pentru că între timp aveam toate conturile blocate şi eram în situaţia de faliment din care ieşisem, pentru că nu aveam datorii la stat. Şi pe 2 mai am făcut primul export.

Până unde a ajuns Te-Rox?

Până la 30 de milioane de euro, în 2007 şi  2016.

De ce aţi vândut compania? Pentru că în 2020, în plină pandemie, aţi vândut-o.

Eu mi-am propus încă din 2019 să fac un exit pentru ca această companie să aibă evoluţia pe care eu nu mai puteam să o susţin şi să o ofer. Această afacere este o afacere de nişă, dar este o afacere foarte grea. Vorbim de siguranţa copiilor în trafic, vorbim de investiţii de milioane de euro, pentru că mereu trebuie să fii la punct cu toate inovaţiile. Am pornit această companie aproape fără capital, cu capital de 10.000 de euro. Nu puteam să mă bat în piaţă cu fonduri de investiţii, cu coloşi care au capital social de miliarde de euro şi nu voiam să pierd piaţa. Ce mi-a lipsit şi nu am reuşit este un nume în acest domeniu, cu toate eforturile pe care le-am făcut. Nu am avut recalluri pentru că România nu există puternic pe harta economică a lumii. Nu am reuşit să intru în piaţă cu un brand în care ar fi trebuit să investec milioane de euro dacă ne referim doar la  laboratoarele de încercări. Nu ar fi avut nimeni încredere în brandul meu, brand românesc, faţă de toate brandurile deja existente din anii ’60.

Ce ocazie aţi ratat?

Principala ocazie pe care am ratat-o a fost că am crezut în oameni. Eu nu am avut cultura antreprenorială, am crezut în oameni şi am făcut investiţii foarte mari. Când spun am crezut în oameni, spun că am crezut în partenerii de afaceri, credeam că un contract poate să mă ducă pe mine la o evoluţie. Am investit foarte mulţi bani în echipamente care nu mi-au folosit. Asta este o ocazie pe care am ratat-o cu acel milion de euro pe care l-am investit în anul 2006. Aş fi putut să fiu mai departe.

Dacă aţi fi investit în logistică sau într-un proiect imobiliar în centrul paşcaniului, pe 40 de hectare?

Am avut oferte, pentru că fabrica de lângă mine a fost cumpărată de compania unui mare retailer, mi s-au oferit bani foarte mulţi atunci, pe vremea aceea mi se părea enorm – şi acum respect fiecare milion de euro. Dar ştiţi, eu am avut o promisiune pe care am făcut-o oamenilor când am intrat în curtea fabricii, pentru mine, principiile şi cuvântul meu sunt mai importante decât milioanele de euro.

Ce le puteţi spune tinerilor, ca urmare a experienţei pe care o aveţi?

Dacă ei cred în ei şi în businessul lor, să meargă înainte, pentru că orice eşec trebuie să ştie să îl gestioneze. Orice eşec duce la o dezvoltare, la o evoluţie, să nu se sperie de fiecare impediment, de fiecare problemă,  pentru că ce au de pierdut?

Aţi avut vreo strângere de inimă că în orice moment tranzacţia poate să eşueze?

Aveam experienţa anului 2007, dar în continuare am mers pe strângeri de mână, fără să am strângeri de inimă şi de data asta am avut noroc, pentru că eu am creat o nevoie în piaţă. Nu mai era contextul în care oricine putea să facă fire şi ţesături textile. Nu oricine putea să aibă produsul meu pe raft  atât de repede. Am creat această mare nevoie în piaţă şi de asta am crescut practic de şapte ori într-un an.

pentru că am creat nevoia şi am dat posibilitatea ca marile magazine să nu mai aibă stocuri.

Ce defecte credeţi că trebuie să aibă un antreprenor ca dumneavoastră ca să reuşească?

Să fie puţin cum am fost eu: puţin nebun, puţin altfel decât ceilalţi. Să nu fie atât de comod, să nu îi fie teamă de nimic, să fie conştient că poate să ajungă să stea cu chirie într-un apartament foarte mic, să îi placă riscul mult.

Dacă aţi fi de ales între a investi în Bitcoin vs. capacitate de producţie, ce decizii aţi fi luat?

Să investesc într-o capacitate de producţie pentru că nu ştiu nimic despre piaţa asta nouă. Fac parte din generaţia celor care cred în lucruri care se produc, nu sunt deloc instruită în acest domeniu nou. Acum sunt implicată în nişte afaceri imobiliare, dar iubesc foarte mult producţia – când eşti  între oameni, când stai la masă, în meetinguri, când creezi, când oamenii din jurul tău evoluează, când îi angajezi pe băncile facultăţii şi ajung în doi-trei ani manageri, când sunt manager de proiect – este extraordinar. Adică creacţia, pentru că businessul pentru mine înseamnă creaţie, dincolo de cifre, nu mai urmăreşti cifrele în momentul în care simţi că urci. Este extraordinar, îţi dă nişte satisfacţii peste o sumă într-un cont. Cel puţin aşa văd eu lucrurile.

Ce calităţi credeţi ca au antreprenorii români?

Sunt vizionari, sunt extrem de determinaţi, muncesc foarte mult, îşi adună toată familia alături de ei, cred foarte mult în afacerea lor şi sunt foarte empatici.

Care credeţi că sunt calităţile dvs. ca antreprenor?

Viziunea. Întotdeauna am simţit că sunt cu un pas înaintea evenimentelor.

Aţi menţionat că în cadrul familiei aţi vrea ca nepoţii sau poate strănepoţii să vadă fabrica bunicii, acum că aţi vândut fabrica, cum vreţi să fiţi ţinută minte?

Este tot fabrica construită de mine. Numele meu va rămâne acolo, e plin de diplome şi fără să vreau, mi-am creat o notorietate. 

Apropos de viziune, care e următorul business în care vreţi să vă implicaţi, unde investiţi banii obţinuţi în urma tranzacţiei?

Vor fi plasaţi în imobiliare fiindcă vreau mai puţină implicare, cu mai puţini angajaţi în jurul meu.

Dacă aţi avea posibilitatea de a avea orice business din această lume, pentru că aveţi această calitate de a crea ceva  - ce aţi vrea să creaţi?

Bănuiesc că un produs cosmetic sau un produs care să aibă numele meu. Să fie creaţia mea? Cred că da, mi-aţi dat o idee, nu m-am gândit. Poate acesta va fi următorul meu proiect.

De ce producţie, decât cei mai mulţi bani s-au făcut din comerţ?

În producţie se câştigă cei mai puţini bani, într-adevăr. Eu am cumpărat fabrica pe 13 mai 1994, iar pe 30 iunie, valoarea clădirilor, după lege, s-a mărit de opt ori, dacă vindeam acele 36 de magazine era profitabil. Eu am vrut însă să construiesc ceva, asta m-a determinat în totdeauna. Mi-am dorit şi îmi spuneam că vreau să am o fabrică de care fiica mea, nepoţii, să se mândrească, să spună că a fost fabrica bunicii mele.

Au fost momente în care nu aţi avut bani să plătiţi salariile?

Da şi am luat bani de pe piaţa neagră. Aveam conturile blocate, era iarnă, nu încasam nimic de la clienţi atunci când am avut problema liberalizării şi mă aşteptau câteva sute de oameni să le dau salariile, iar eu nu am avut niciodată depozite. Poate a fost o greşeală, dar banii mei erau banii companiei şi banii companiei erau banii mei. În momentul în care porneşti cu un capital foarte mic nu ai cum să te capitalizezi, astfel că am luat bani de pe piaţa neagră.



Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
Doina Cepalis,
business

Citeşte pe prosport.ro

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.