Pe fondul transformărilor accelerate din industria construcţiilor şi al presiunii pentru inovaţie şi sustenabilitate, noul mandat al Cameliei Ene deschide o etapă de repoziţionare strategică pentru Sika România & Adeplast. Interviul surprinde o femeie-lider în mişcare: între industrii, între etape de carieră şi între decizii care modelează direcţia unei pieţe cu miză regională.

Camelia Ene a preluat noul său mandat la conducerea Sika România & Adeplast în noiembrie 2025, o perioadă în care a devenit evident că leadershipul înseamnă mai mult decât administrarea unei organizaţii, ci este, mai degrabă, despre repoziţionare strategică, disciplină operaţională şi capacitatea de a construi impact într-o industrie aflată în plină transformare. Cu 25 de ani de experienţă profesională, dintre care peste 17 în energie şi şapte ani în rolul de CEO al MOL România, ea vine cu un profil format în industrii puternic reglementate, unde deciziile sunt luate sub presiune, iar consecinţele se văd pe termen lung. Ea preia compania cu obiectivul declarat de a alinia performanţa locală la direcţiile regionale ale grupului şi de a construi o fundaţie solidă pentru creştere. În acest interviu, primul oferit după preluarea noului său rol”, Camelia Ene vorbeşte despre transferul competenţelor de leadership între industrii, despre calmul în criză, despre curajul de a schimba strategii consolidate şi despre filosofia care îi ghidează noul început: „conduc prin claritate, consistenţă şi curajul de a lua decizii care creează valoare pe termen lung”.

Aţi făcut o schimbare importantă de carieră, trecând de la un rol de CEO în energie la conducerea unei companii din industria materialelor pentru construcţii. Ce v-a determinat să faceţi acest pas şi cum aţi evaluat momentul potrivit pentru o astfel de tranziţie?

Sectorul energetic şi industria construcţiilor sunt, în viziunea mea, domenii esenţiale pentru economia naţională şi cu impact direct, vizibil, asupra noastră, fie că suntem consumatori ai produselor şi serviciilor unei companii sau nu. De aici şi responsabilitatea mare care vine odată cu activarea în aceste sectoare, în special din poziţia de CEO. Industria construcţiilor, în special zona producţiei de materiale de construcţii, trece printr-o etapă de maturizare accelerată, cu o nevoie reală de expertiză, disciplină operaţională şi leadership orientat spre impact. Sika România & Adeplast se diferenţiază printr-un portofoliu solid şi diversificat de soluţii, susţinut de investiţii constante în tehnologie şi inovaţie, precum şi prin capacităţile de producţie. Aceşti factori, alături de orientarea companiei către client şi cultura organizaţională axată pe profesionalism, mi-au întărit încrederea că Sika România & Adeplast oferă un mediu potrivit pentru a genera impact.

Care sunt competenţele de leadership care se transferă cel mai bine între industrii diferite şi ce abilităţi noi v-aţi propus să dezvoltaţi în contextul Sika România & Adeplast?

Claritatea, managementul incluziv, disciplina execuţiei şi modul de a lua decizii în contexte diferite sunt abilităţi de leadership universal valabile, indiferent de industrie. Odată cu noul rol, mi-am propus să aprofundez specificul tehnic al portofoliului, să accelerez înţelegerea lanţului de producţie şi să-mi extind perspectiva asupra ecosistemului proiectanţi–arhitecţi–antreprenori, un pilon esenţial în industria construcţiilor. De asemenea, din perspectivă de management, prioritizez consolidarea echipei şi structurarea unui plan de creştere bazat pe performanţă, parteneriate solide şi inovaţie.

Cum vedeţi dinamica echipelor în timpul unei schimbări de leadership?

Oamenii caută siguranţă, direcţie şi consecvenţă. Pentru mine, în aceste luni de început de mandat, cel mai important lucru este să ascult activ şi să înţeleg nu doar cifrele, ci şi pulsul organizaţiei. Mă concentrez pe vizibilitate şi dialog deschis, prin întâlniri directe pentru clarificarea aşteptărilor şi asumarea unor angajamente pe care le respect fără excepţie. Totodată, acord atenţie motivării şi dezvoltării echipei prin feedback constant şi recunoaşterea rezultatelor, construind astfel încredere şi continuitate.

Tranziţia dumneavoastră vine într-un moment în care industria construcţiilor trece prin presiuni puternice: sustenabilitate, reglementări, digitalizare. Care sunt primele trei priorităţi pe care vi le setaţi pentru primele luni de mandat?

Am preluat rolul de CEO al Sika România & Adeplast într-un moment în care sustenabilitatea şi digitalizarea nu mai sunt opţiuni, ci repere esenţiale pentru competitivitate. Prioritatea imediată este să înţeleg în profunzime portofoliul şi competenţele tehnice locale, pentru a identifica acele zone în care putem accelera soluţiile cu amprentă redusă de carbon şi eficienţa energetică. În paralel, mă concentrez pe consolidarea execuţiei operaţionale prin procese mai bine calibrate şi prin digitalizare, astfel încât să creştem predictibilitatea şi viteza de reacţie, construind totodată o fundaţie solidă pentru dezvoltare şi performanţă pe termen lung. Sika România & Adeplast au un rol major în piaţa locală a construcţiilor. Ne dorim să ne consolidăm poziţia în piaţă şi să contribuim la atingerea obiectivelor de creştere profitabilă pe care ni le-am setat, inclusiv la nivel de grup.

Aţi lucrat peste 17 ani în energie, o industrie foarte reglementată. Ce elemente din această experienţă consideraţi că vor avea cel mai mare impact în modul în care veţi conduce Sika România & Adeplast?

Industria energiei m-a format într-un mod foarte structurat, prin dezvoltarea unei perspective strategice necesare pentru evaluarea corectă a investiţiilor complexe şi luarea unor decizii cu impact durabil asupra performanţei organizaţionale. Această abordare strategică se reflectă într-o disciplină a planificării pe termen lung, prin prioritizarea investiţiilor sustenabile şi a proiectelor care consolidează competitivitatea companiei. În plus, capacitatea de a gestiona stakeholderi multipli cu obiective diferite devine cu atât mai valoroasă într-o industrie precum cea a construcţiilor aflată în continuă transformare, unde complexitatea este regulă, nu excepţie.

Cum luaţi decizii în situaţii de schimbare accelerată? Sunteţi mai degrabă un lider orientat spre date sau spre intuiţie?

Datele sunt fundaţia, intuiţia este catalizatorul. În perioade ce presupun schimbări accelerate, combin cele două perspective: mă bazez pe informaţia disponibilă, dar nu ezit să iau decizii rapide, atunci când contextul o cere. Intuiţia este, de fapt, o formă de experienţă sedimentată. Acest proces este completat de dialogul constant cu echipa şi de valorificarea expertizei colegilor, care contribuie la rafinarea deciziilor.

Ce aţi învăţat în cei şapte ani ca CEO în oil & gas despre gestionarea crizelor şi a contextelor volatile, lecţii pe care le aduceţi acum în noul rol?

Poate că cel mai important lucru învăţat şi testat este calmul în perioade de criză, respectarea proceselor şi comunicarea constantă. O echipă nu urmează doar un plan, ci un ton, iar un lider trebuie să fie persoana care dă acest ton.

Există un moment-cheie în cariera dvs. - o decizie, un eşec sau o reuşită - care v-a schimbat modul de a conduce? Cum vă raportaţi la acel episod astăzi?

A existat un moment în care am decis să schimb o strategie consolidată cu una complet diferită, într-un timp scurt. A fost o decizie dificilă, dar necesară. Mi-a arătat că leadershipul înseamnă uneori să renunţi la confortul continuităţii în favoarea relevanţei. Astăzi mă uit la acel episod ca la un punct de inflexiune, un exerciţiu de curaj şi responsabilitate.

Cum vedeţi rolul Sika România & Adeplast în dezvoltarea locală a industriei construcţiilor, având în vedere portofoliul global al grupului şi presiunea tot mai mare pentru soluţii sustenabile?

Rolul nostru este să amplificăm expertiza globală la nivel local. România are un potenţial uriaş în zona proiectelor de infrastructură şi industriale, iar soluţiile Sika şi Adeplast pot accelera acest ritm oferind sisteme performante. Portofoliul nostru integrează soluţii de ultimă generaţie, bazate pe inovaţie continuă şi procese digitalizate, concepute pentru a optimiza performanţa şi eficienţa.

Ce vă motivează personal atunci când începeţi un nou capitol profesional? Şi ce v-ar plăcea ca oamenii din Sika România să ştie despre stilul dvs. de leadership încă din prima zi?

Mă motivează energia oamenilor şi posibilitatea de a construi pe termen lung: echipe şi procese eficiente, cu rezultate pe măsură. Stilul meu de leadership este direct, orientat spre colaborare şi spre responsabilitate asumată.

Dacă aţi putea rezuma într-o singură frază filosofia dvs. de leadership pentru acest nou început, care ar fi aceea?

Conduc prin claritate, consistenţă şi curajul de a lua decizii care creează valoare pe termen lung.

Care sunt cele mai recente rezultate financiare ale Sika România & Adeplast şi ce elemente ale businessului au generat cea mai mare creştere?

Ne aflăm în etapa premergătoare publicării rezultatelor financiare. Detaliile vor fi comunicate conform calendarului oficial de raportare, însă dinamica a fost susţinută în principal de performanţa portofoliului, de dezvoltarea proiectelor tehnice complexe şi de capacitatea echipelor noastre de a livra soluţii integrate.

Ce investiţii a făcut Sika în România în ultimii ani — în producţie, logistică, sustenabilitate sau digitalizare — şi care a fost impactul lor concret?

Sika România a făcut investiţii strategice relevante în producţie şi digitalizare. Un exemplu foarte concret este deschiderea, în 2025, a unei noi unităţi de producţie de aditivi pentru betoane pe platforma industrială din Corlăteşti, judeţul Prahova, o investiţie de 1,4 milioane de franci elveţieni. Această fabrică foloseşte procese complet digitalizate care cresc eficienţa operaţională. Mai mult, în spiritul unei abordări eco-inovatoare, unitatea integrează sisteme pentru recuperarea şi reutilizarea betonului şi apei reziduale, contribuind astfel la economia circulară şi la reducerea amprentei de carbon.

Care sunt proiectele de investiţii planificate pentru perioada 2025–2027?

Ne aflăm într-o etapă de evaluare aprofundată, în linie cu strategia globală. Direcţiile evidente sunt cele care ţin de eficienţă, de flexibilitatea capacităţilor de producţie şi de soluţii cu amprentă redusă de carbon. Nevoile clienţilor continuă să fie un element central al strategiei noastre. Ne propunem să folosim digitalizarea pentru a anticipa cerinţele pieţei şi livra soluţii adaptate provocărilor industriei. 

Întrebări fulger

Prima decizie importantă pe care vreţi s-o luaţi în Sika România & Adeplast?
Alinierea echipei cu obiectivele strategice de dezvoltare la nivel local.

Care este cel mai valoros sfat de leadership pe care l-aţi primit vreodată?
Să valorizezi expertiza echipei şi să acţionezi la momentul potrivit.

Ce vă motivează în fiecare dimineaţă?
Plăcerea de a colabora cu profesionişti, alături de care am încrederea că ne putem atinge obiectivele strategice de creştere şi consolidare.

Care este cel mai greu lucru la o schimbare de industrie?
Să înţelegi rapid specificul tehnic şi dinamica pieţei, punând în acelaşi timp accent pe calitatea deciziilor.

Ce nu iertaţi niciodată într-o echipă?
Lipsa de integritate este o valoare care, odată pierdută, se recâştigă foarte greu.

Carte de vizită:

1. Camelia Ene este, din noiembrie 2025, General Manager Sika România & Adeplast, desemnată de producătorul elveţian de materiale pentru construcţii Sika.

2. A preluat conducerea de la Ileana Nicolae, care a coordonat activitatea Sika România & Adeplast în perioada de tranziţie, în paralel cu rolul de Head of Eastern Europe.

3.Ž Are 25 de ani de experienţă profesională, dintre care peste 17 ani în sectorul energiei.

4. A ocupat poziţii de top management, inclusiv CEO al MOL România timp de şapte ani.

5. În ultimul an a condus holdingul ROCA Industry (ROC1), specializat în producţia de materiale de construcţii.

6. De-a lungul carierei, a coordonat proiecte strategice de amploare, a extins portofolii de produse şi a dezvoltat reţele de retail.

7. A urmat programe de leadership la Thunderbird School of Global Management şi la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, în parteneriat cu University of North Carolina – Kenan-Flagler Business School.