În România, la nivel de top management, contează mai puţin cunoştinţele, CV-ul, şcolile făcute, MBA-ul, ci mai mult pe cine cunoşti, cu ce clienţi poţi să vii, cu ce echipă poţi să vii – mai nou, ce business poţi să aduci, cât de repede poţi obţine rezultate şi, nu în ultimul rând, cine te recomandă. 

George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi headhunteri de pe piaţă, spune că în România, businessul se face într-o măsură mult mai mare pe relaţii personale, pe relaţii dintre colegi, pe relaţii dintre manageri şi subordonaţi, decât în Germania sau Olanda, unde competenţa tehnică primează.

„Acolo unde aduci un manager cu aceeaşi competenţă tehnică, în afară, rezultatele sunt previzibile în proporţie de 90% şi sunt aceleaşi, pe când în România este o loterie să schimbi pe cineva.“

Concluzia este că rezultatele companiilor din România depind de relaţiile personale ale managerilor. De aceea sunt mult mai greu de schimbat managerii din România, pentru că nimeni nu vrea să rişte nişte rezultate. În anii '90 şi 2000, când pe piaţă au apărut investitorii străini, multinaţionalele, care achiziţionau fabricile  comuniste sau deschideau ceva de la zero, surpriza a fost că, de cele mai multe ori, păstrau directorii vechi din linia a doua, despre care se spunea că nu sunt buni. Cu aceştia, multinaţionalele au obţinut rezultate şi încă foarte bune. Unii erau păstraţi pentru competenţele tehnice, iar alţii erau menţinuţi pentru relaţiile pe care le deţineau, pentru uşile pe care le deschideau şi, nu în ultimul rând, pentru lucrurile pe care le făceau. Expaţii nu trebuiau să se murdărească, la propriu şi la figurat.

Economia românească este plină de astfel de exemple. Anii au trecut, lucrurile s-au mai schimbat în management. Au venit alte generaţii, dar alte lucruri au rămas la fel, doar au fost perfecţionate şi occidentalizate. Dacă vrei să recrutezi un manager de top şi dacă apelezi la un headhunter, acesta nu îţi va aduce cel mai bun un candidat (idealul nu există), ci mai degrabă va încerca să-l promoveze pe cel pe care trebuie „să-l vândă” din diverse motive. Managerii din eşaloanele 2 şi 3, care susţin companiile şi afacerile, se întreabă de foarte multe ori cum de nu reuşesc să intre în top management. Ei văd cum sunt manageri de top care dintr-odată pleacă dintr-o companie „din motive personale” sau pentru că „au găsit alte oportunităţi de carieră”, dar apoi reuşesc să îşi găsească joburi de top destul de repede în alte companii, cu toate că nu-i recomandă performanţele anterioare.

Procesele de recrutare independente sunt o loterie în găsirea unui manager de top care să se potrivească într-o companie din prima şi să aibă rezultate. De multe ori, multinaţionalele nu riscă şi preferă să angajeze pe cei care pot obţine rezultate imediate, care vin cu clienţi, care au relaţii personale. Nimeni nu are nevoie de viziune sau de strategie, concepte frumoase, dar care sunt făcute la sediile centrale şi trebuie implementate la nivel local. Nicio multinaţională nu vrea să facă experimente în management. La polul opus, companiile antreprenoriale româneşti de abia încep să capete experienţă în recrutarea managerilor de top. Dar, de cele mai multe ori, dacă nu există chimie cu principalul acţionar, dacă nu există rezultate imediate, dacă cel care este pus într-o poziţie nu face cum spune acţionarul, este aruncat este bord imediat. Nimeni nu are răbdare.

Aşa se face că în companiile româneşti, organigrama este extrem de închisă şi foarte rar vine cineva din afară. Patronii români se plâng că nu găsesc manageri, că nu sunt manageri aşa cum sunt ei şi de aceea, de multe ori, companiile se blochează din creştere. Nu ştiu cum va fi peste câţiva ani în management, dar, până una-alta, totul se bazează pe relaţii personale, iar schimbarea şi angajarea altcuiva este o loterie.

cristian.hostiuc@zf.ro