Într-o perioadă în care vânătoarea de talente pare mai acerbă decât oricând, iar strategiile de retenţie şi motivare a personalului sunt mai complexe ca niciodată, cei care sunt „diferiţi” pot face diferenţa Între succesul sau eşecul unei companii. „Diferit” în acest context se referă la o gamă variată de situaţii - poate fi o femeie care accede la o poziţie deţinută anterior doar de bărbaţi, persoane cu limitări fizice, de altă rasă, orientare sau religie.

Bucuria vizibilă declanşată de zâmbetul unui asistent de vânzări care are dificultăţi de auz sau exprimare, privitul drept în ochi ai celor care poartă urme de traume sunt doar simple exemple că nu suntem suficient de anternaţi în a interacţiona firesc cu cei care nu se înscriu perfect în „şablonul” normalităţii. Vocile, ideile lor merită ascultate, iar eforturile lor pot fi preţioase atunci când sunt amplasate în locul potrivit. Ca în toate cazurile.

Există strategii şi regulamente – europene, locale, chiar în companii – referitoare la incluziune şi diversitate. Dar cum se poate ajunge de la plan la paşi concreţi?

„Am simţit că avem nevoie, în România, de o structură care să nu funcţioneze ca reacţie de moment, ci care să stimuleze, în mod consecvent, dialog şi colaborare. Aşa s-a născut Asociaţia Open Minds: din convingerea că incluziunea autentică nu poate fi construită izolat, nici de către mediul privat, nici de către societatea civilă, ci doar prin punţi între cele două”, spune Silviu Andrei Petran, preşedintele Open Minds, un ONG care promovează diversitatea şi incluziunea în mediul corporativ şi în comunităţile locale. „Ne-am asumat rolul de a crea aceste punţi – între business şi ONG-uri, între lideri şi comunităţi, între generaţii care gândesc şi simt diferit. Credem că incluziunea este un proces de învăţare colectivă, nu doar un set de politici sau iniţiative punctuale, iar o societate sănătoasă se construieşte în spaţii în care diferenţele nu sunt tolerate formal, ci înţelese şi valorizate activ. Misiunea noastră este să susţinem exact aceste spaţii - durabile, colaborative şi deschise la transformare profundă.”

Mirela Tănase, vicepreşedinte, Open Minds, completează că asociaţia a luat naştere din nevoia clară de a construi o fundaţie serioasă şi consecventă pentru incluziune în România - nu ca iniţiativă de moment, ci ca proces de transformare pe termen lung. „Timp de ani am lucrat cu organizaţii care îşi doreau schimbare, dar care nu aveau repere clare, instrumente de lucru sau parteneri de încredere în acest demers. Am simţit că e nevoie de o structură care să aducă împreună ce rar se întâlneşte: vocea angajaţilor, viziunea liderilor şi experienţa celor care lucrează direct cu comunităţi vulnerabile. Asociaţia şi-a asumat această poziţie de facilitator - un spaţiu unde putem transforma ideile în acţiuni, percepţiile în date şi valorile în practici durabile. Pentru mine, asta este cheia incluziunii reale: să nu rămână la nivel de intenţie, ci să devină un angajament constant, împărtăşit şi construit împreună.”

MOTIVAŢIE

Studiile arătau că în România doar unul din trei angajaţi simte că poate fi autentic la locul de muncă, iar grupurile vulnerabile erau aproape invizibile în deciziile strategice. Open Minds a apărut tocmai pentru a umple acest gol, oferind instrumente, curaj şi empatie acolo unde exista tăcere, neînţelegere sau ezitare.

Asociaţia a dezvoltat un barometru pe tema diversităţii şi incluziunii BARES D&I, spune Mirela Tănase, din nevoia de a acoperi un decalaj vizibil tot mai clar în teren: se vorbea din ce în ce mai mult despre diversitate şi incluziune, dar în interiorul organizaţiilor lucrurile rămâneau adesea neschimbate. Discursul era prezent, dar acţiunea – aproape absentă. Cel mai îngrijorător era lipsa unei imagini clare asupra realităţii: cum trăiesc oamenii, de fapt, diversitatea la locul de muncă? Ce simt? Ce îi blochează? Ce îi face să se retragă? Ce îi determină să fie susţinători activi ai incluziunii?

Fără date concrete şi măsurători, totul rămâne o intenţie vagă, greu de transformat în schimbare reală, punctează vicepreşedinta asociaţiei. „Am simţit nevoia unui instrument care să pună o oglindă sinceră în faţa organizaţiilor, să transforme percepţiile şi emoţiile angajaţilor în indicatori clari şi obiectivi. Când vezi negru pe alb câţi oameni se simt excluşi, nesusţinuţi sau lipsiţi de voce în faţa leadershipului, nu mai poţi spune «nu ştiam». Acesta a fost motorul motivaţiei noastre: să aducem incluziunea din zona de promisiune în zona de realitate măsurabilă, care poate fi schimbată cu adevărat.”

Mai mult, împreună cu partenerii asociaţiei de la Cult Research şi GRFĂ, Open Minds măsoară aceste aspecte anual şi împărtăşeşte rezultatele în cadrul Conferinţei Open Minds, oferind astfel un spaţiu transparent şi colaborativ pentru învăţare şi progres continuu. „Această iniţiativă se completează şi cu programul nostru de Certificare Best Inclusive Workplace, care oferă organizaţiilor un cadru clar şi recunoscut pentru a-şi evalua şi îmbunătăţi practicile de incluziune, consolidând astfel impactul pe termen lung în companii şi în societate”, completează Mirela Tănase.

Open Minds şi-a pus amprenta şi asupra celor care se ocupă de dezvoltarea sa. Silviu Andrei Petran povesteşte că proiectul i-a oferit multe lecţii importante. A pornit cu ideea că ştie direcţia, dar a înţeles că nu poate merge departe fără să se lase influenţat de oamenii pe care îi întâlneşte. „Am învăţat că echipele nu au nevoie de perfecţiune, ci de claritate, încredere şi curajul de a recunoaşte când nu ai toate răspunsurile. Am fost provocat să văd diversitatea nu ca pe o temă teoretică, ci ca pe o realitate ce necesită adaptare continuă şi onestitate. Am descoperit că este mai dificil să menţii o echipă unită în jurul unor valori decât în jurul unor obiective, dar când reuşeşti, impactul este real şi durabil.”

La rândul său, Mirela Tănase spune că pentru ea proiectul a fost un test de răbdare şi coerenţă. A fost nevoie să-şi regândească felul în care priveşte influenţa – nu ca autoritate sau rol formal, ci ca prezenţă activă, ca însoţire. „Am învăţat să ascult mai profund, fără să caut imediat soluţii, şi să susţin procese care au ritmul lor, mai ales când lucrezi cu teme sensibile, care ating identitatea, emoţia sau apartenenţa. M-a ajutat să înţeleg că leadershipul autentic înseamnă să creezi spaţiu pentru celălalt, chiar şi atunci când nu înţelegi totul pe loc. Şi poate cel mai valoros lucru: am învăţat că uneori schimbarea nu vine prin vocea cea mai puternică, ci prin vocea care are curajul să spună ce nu s-a mai spus.”

Schimbare condiţionată de repere. De ce este nevoie acum, mai mult decât oricând, de date despre diversitate şi incluziune? Silviu Andrei Petran spune că „România are acum, mai mult decât oricând, nevoie de date clare şi credibile despre diversitate şi incluziune, pentru că nu poţi schimba ceea ce nu vezi. În lipsa datelor, ne bazăm pe percepţii şi presupuneri – iar asta duce adesea la neîncredere, stagnare sau acţiuni simbolice fără impact real. Într-un context în care discriminarea e încă prezentă, dar adesea negată sau ignorată cifrele aduc claritate, legitimitate şi direcţie”.

Datele transformă incluziunea dintr-o intenţie frumoasă într-o strategie concretă.

Nevoia e cu atât mai mare cu cât România nu colectează încă sistematic informaţii despre reprezentarea minorităţilor, despre siguranţa psihologică la locul de muncă sau despre accesul egal la oportunităţi. Lipsa acestor repere ne face să rămânem în urma altor ţări europene în ceea ce priveşte incluziunea reală în mediul profesional. „De aceea, susţinem şi dezvoltăm instrumente care ajută companiile să-şi înţeleagă mai bine propria realitate – pentru că progresul începe cu onestitate şi curajul de a privi în oglindă”, explică preşedintele asociaţiei.

BARES D&I oferă pentru prima dată în România un diagnostic naţional al incluziunii percepute la locul de muncă, susţine Mirela Petran. Este un instrument esenţial pentru liderii care vor să ia decizii bazate pe realitate, nu pe presupuneri. „El ne arată cât de multă nevoie avem de intervenţii reale, pentru că doar 37% dintre angajaţi spun că se simt în siguranţă să fie complet ei înşişi la locul de muncă şi aproape una din două femei a simţit nevoia să demonstreze constant că merită să fie acolo. În plus, peste 60% dintre angajaţii LGBTQĂ nu au vorbit niciodată deschis la birou despre identitatea lor.  Aceste cifre nu sunt doar statistici – sunt semnale de alarmă. Arată că avem încă spaţii de lucru în care mulţi oameni nu se simt înţeleşi, văzuţi sau în siguranţă”, conform Mirelei Tănase.

Barometrul a ajuns la a doua ediţie. Care sunt cele mai importante concluzii comparative între 2024 şi 2025? Ce ar trebui să reţină orice CEO din aceste cifre?

„Cea mai importantă concluzie: România avansează în comportamente incluzive, dar se adânceşte polarizarea. Avem creşteri clare: 65% dintre angajaţi respectă diferenţele individuale (faţă de 57% în 2024), 64% folosesc un limbaj nondiscriminatoriu (Ă6 p.p.), iar 39% se implică activ în iniţiative de incluziune (Ă10 p.p.). Dar în acelaşi timp, 13% dintre angajaţi – „deconectaţii social” – se retrag în tăcere, nu mai au încredere că vocea lor contează şi îşi caută deja un alt loc de muncă. Un CEO ar trebui să înţeleagă că această ruptură costă: în motivaţie, retenţie, performanţă”, susţine vicepreşedintele asociaţiei. A miza doar pe zona vocală a organizaţiei, fără a reconecta şi segmentele vulnerabile, e o strategie riscantă.

În acest context, riscul cel mai mare este fragmentarea echipelor. Când ai patru tipuri de angajaţi care înţeleg diferit sensul muncii, al colaborării şi al incluziunii, ai nevoie de intervenţii diferite, explică preşedintele asociaţiei. „Polarizarea aduce tensiuni subtile care neadresate pot escalada pe parcurs, lipsă de colaborare, dar şi decuplare emoţională – care, în timp, se traduce în cifre de fluctuaţie şi productivitate scăzută.” 

Reducerea ei începe cu ascultare: ascultarea reală a fiecărui grup. Apoi cu proiecte care creează punţi – nu neapărat conversaţii despre diversitate, ci contexte în care diferenţele colaborează. Şi nu în ultimul rând, cu lideri care devin modele de comportament incluziv, nu doar de retorică pozitivă, conchide Silviu Andrei Petran.  

Cât de mult contează diferenţele?

Sondajul LinkedIn desfăşurat în săptămânile anterioare publicării acestei ediţii a BUSINESS Magazin (pe platformele linkeIn ale revistei şi Ziarul Financiar).
Normalitatea este adeseori definită ca o stare de fapt care se perpetuează de-a lungul timpului, chiar dacă nu este cea mai bună variantă. De pildă prezenţa încă redusă a femeilor în consilii de administraţie sau puţini angajaţi care aparţin minorităţilor. Adeseori, la locul de muncă, angajaţii nu se simt în largul lor, simt că nu sunt văzuţi, auziţi şi apreciaţi. Poate nici acceptaţi.

Întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Silviu Andrei Petran, preşedinte, Open Minds

Incluziunea va deveni un diferenţiator de business, nu doar o formă de reputaţie. Companiile care ştiu să atragă talente diverse, să creeze spaţii reale de inovaţie şi siguranţă psihologică vor fi cele care vor rezista – nu doar în faţa presiunilor pieţei, ci şi a celor sociale şi culturale.

Silviu Andrei Petran, preşedinte, Open Minds

Cum ai simţit lipsa unui astfel de cadru înainte să existe Open Minds? Ce gol anume ai vrut să umpleţi – în companii, dar şi în societate?

Înainte de Open Minds, am simţit că lipsea un cadru coerent şi sigur în care incluziunea să fie înţeleasă cu adevărat, nu doar menţionată în vorbe. Multe companii aveau bune intenţii, însă puţine ştiau cum să treacă de la deschiderea spre diversitate la o incluziune reală, trăită zi de zi. Am observat multă confuzie, incertitudine şi subiecte ocolite, precum şi o lipsă clară de expertiză în a iniţia acţiuni concrete în zona incluziunii.

În paralel, studiile arătau că în România doar unul din trei angajaţi simte că poate fi autentic la locul de muncă, iar grupurile vulnerabile erau aproape invizibile în deciziile strategice. Open Minds a apărut tocmai pentru a umple acest gol, oferind instrumente, curaj şi empatie acolo unde exista tăcere, neînţelegere sau ezitare.

Am vrut să construim un spaţiu în care diversitatea să fie o realitate ce necesită adaptare continuă şi onestitate, iar echipele să se sprijine pe claritate, încredere şi curajul de a recunoaşte când nu avem toate răspunsurile. Acest cadru este esenţial pentru a genera un impact real şi durabil, atât în companii, cât şi în societate.

Se poate face business responsabil în România fără a include dimensiunea socială şi umană? Sau e o formă nouă de leadership la care trebuie să ne adaptăm urgent?

Cred că dilema nu mai este „se poate sau nu”, ci cât timp mai putem funcţiona fără asta. Businessul fără dimensiune umană arată solid, dar se prăbuşeşte la prima criză de încredere. Liderii care înţeleg că incluziunea e un avantaj competitiv real vor fi cei care reuşesc să atragă, să păstreze şi să motiveze echipe diverse. Nu mai vorbim despre „ce e frumos să facem”, ci despre „ce e esenţial să facem”. Leadershipul viitorului nu e despre control, ci şi despre empatie aplicată individual şi colectiv.

Cum se poziţionează iniţiativa Open Minds în contextul noilor cerinţe europene legate de CSRD? Ce înseamnă pentru companiile din România?

Open Minds oferă exact instrumentul de care companiile au nevoie pentru a traduce valorile în date şi acţiuni. Barometrul BARES D&I este o resursă concretă de înţelegere a realităţii interne – nu doar pentru raportare, ci pentru decizie. 

În contextul CSRD, nu mai e suficient să spui că „ai o cultură incluzivă”. Trebuie să demonstrezi, cu date, cu procese, cu rezultate. Iar Open Minds vine tocmai cu acest suport: un model care conectează sustenabilitatea socială cu performanţa organizaţională. Companiile din România au astfel ocazia să iasă din paradigma „de bifă” şi să intre în una de transformare reală – în care incluziunea nu e un proiect, ci devine o strategie pe termen lung.

Dacă ai rezuma în trei cuvinte scopul Open Minds, care ar fi acestea şi de ce?

• Incluziune – pentru că ne dorim să construim medii în care diversitatea nu doar există, ci este valorizată şi trăită zilnic.

• Autenticitate – pentru că schimbarea reală porneşte din sinceritatea fiecăruia, din curajul de a fi vulnerabil şi deschis în relaţiile profesionale.

• Impact – pentru că toate eforturile noastre sunt orientate spre rezultate concrete şi durabile, care transformă atât organizaţiile, cât şi societatea în ansamblu.

Care este miza strategică a incluziunii în businessul românesc de azi şi cum vedeţi evoluţia sa în următorii 3-5 ani?

Incluziunea va deveni un diferenţiator de business, nu doar o formă de reputaţie. Companiile care ştiu să atragă talente diverse, să creeze spaţii reale de inovaţie şi siguranţă psihologică vor fi cele care vor rezista – nu doar în faţa presiunilor pieţei, ci şi a celor sociale şi culturale.

În România, miza este strategică tocmai pentru că pornim cu un decalaj: biasuri culturale adânci, lipsă de modele autentice de leadership incluziv, o rezistenţă firească la schimbare. Dar trendul e clar: incluziunea va deveni un standard competitiv, nu doar un „nice to have” de HR.

Pe termen mediu, vom vedea dublă presiune: dinspre reglementare – prin standarde precum CSRD şi dinspre noile generaţii de angajaţi, în special Gen Z, care nu mai acceptă promisiuni goale. Ei cer autenticitate, spaţii de apartenenţă şi valori trăite, nu doar afişate.

În 3–5 ani, organizaţiile care nu integrează dimensiunea umană în strategie vor pierde motivaţie internă, vor pierde liderii empatici şi capacitatea de a inova. Incluziunea nu mai e despre a fi politicoşi sau toleranţi – e despre viabilitate, adaptabilitate şi performanţă sustenabilă.

Întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Mirela Tănase, vicepreşedinte, Open Minds

BARES D&I oferă pentru prima dată în România un diagnostic naţional al incluziunii percepute la locul de muncă. Aceste cifre nu sunt doar statistici – sunt semnale de alarmă. Arată că avem încă spaţii de lucru în care mulţi oameni nu se simt înţeleşi, văzuţi sau în siguranţă.

Mirela Tănase, vicepreşedinte, Open Minds

Care a fost cea mai mare provocare în a convinge partenerii – companii – că un barometru BARES D&I e necesar şi valoros?

Poate cea mai mare provocare a fost să le arătăm companiilor că incluziunea nu e doar despre a „face bine”, ci despre performanţă, retenţie şi coeziune internă. Când am venit cu ideea barometrului, unii lideri ne-au spus direct: „Sună interesant, dar noi nu avem probleme de diversitate”. Şi exact acolo era provocarea: cum demonstrezi nevoia de incluziune reală într-un spaţiu în care mulţi nu o recunosc încă? A fost nevoie să construim încredere, să arătăm că nu venim cu judecăţi sau verdicte, ci cu instrumente ştiinţifice care pot ajuta.

În plus, o societate incluzivă oferă companiilor posibilitatea de a recruta angajaţi deschişi, toleranţi şi predispuşi la colaborare, acceptare şi înţelegere. Barometrul devine astfel o reflecţie clară atât a realităţii sociale, cât şi a climatului organizaţional, iar o analiză comparativă ne permite să identificăm atât oportunităţile de dezvoltare, cât şi zonele cu potenţial risc.

Cum ţi-a schimbat perspectiva dialogul direct cu angajaţi vulnerabili, cu oameni care se simt excluşi? Ce a fost cel mai greu de auzit sau de procesat?

Dialogul direct cu angajaţi vulnerabili şi cu cei care se simt excluşi mi-a schimbat perspectiva în mod clar. Cel mai greu a fost să aud cât de mulţi oameni simt că nu contează, nu pentru că sunt ignoraţi, ci pentru că au renunţat să mai încerce. E o tăcere autoimpusă, o resemnare care vine dintr-o experienţă îndelungată de marginalizare.

Aceasta m-a făcut să înţeleg că incluziunea nu înseamnă doar a-i accepta pe toţi, ci mai ales a reconstrui încrederea. Iar încrederea nu se recuperează uşor – oamenii au renunţat pentru că, prea des, vocea lor nu a avut efect.

De aceea, BARES D&I este mai mult decât un simplu studiu – este un instrument concret care ajută organizaţiile să identifice probleme reale şi să acţioneze pentru schimbări palpabile.

Care sunt cele mai mari neînţelegeri sau blocaje pe care le vezi în companiile care încearcă să abordeze D&I ca parte din strategia de sustenabilitate şi responsabilitate socială?

Una dintre cele mai frecvente neînţelegeri este tratarea incluziunii ca pe un „proiect” cu început şi sfârşit – când, de fapt, este un proces continuu de transformare. Altă capcană este suprafocusarea pe comunicare externă, fără un fundament intern solid. Am văzut companii care bifează traininguri sau zile tematice, dar care nu ştiu ce simt, de fapt, angajaţii vulnerabili sau nu ştiu cum să le creeze spaţiu de exprimare colegilor care susţin activ diversitatea şi incluziunea. Apoi, există un blocaj în a înţelege că D&I nu e doar treaba HR-ului – ci o responsabilitate colectivă, care implică liderii, managerii de echipe, oamenii de comunicare, chiar şi boardul.

Cum arată pentru voi succesul unei iniţiative de D&I într-o companie? Care sunt semnele reale de progres – dincolo de postări pe LinkedIn şi workshopuri izolate?

Succesul se vede în cele mai mici gesturi: când un angajat îndrăzneşte să-şi exprime o idee pe care înainte o ţinea pentru el, când vezi echipe mai mixte şi mai colaborative, când feedbackul anonim nu mai e plin de frustrare, ci de propuneri.

Progresul real nu se simte în aplauze de sală, ci în întâlnirile de echipă. Când oamenii încep să se simtă în siguranţă să fie autentici, să pună întrebări incomode, să spună „nu sunt OK” – atunci ştii că incluziunea începe să prindă rădăcini.

Tot un semn de progres este şi faptul că tot mai multe organizaţii aleg să devină semnatari ai Cartei Diversităţii. Asociaţia Open Minds s-a alăturat firesc acestora, făcând un pas esenţial în reafirmarea angajamentului faţă de diversitate, echitate şi incluziune. Proiectele pe care le derulăm alături de ALIAŢII noştri sunt gândite în detaliu astfel încât impactul acestora să fie unul semnificativ pe termen lung.

Care sunt cele mai eficiente trei tipuri de intervenţii pe care le-aţi văzut funcţionând în companiile din România pentru creşterea incluziunii reale?

Din experienţa noastră de lucru cu companii din România, am observat că incluziunea reală prinde contur atunci când organizaţiile aleg să meargă dincolo de bifarea unor acţiuni punctuale. Iată cele trei tipuri de intervenţii care chiar fac diferenţa:

1. Programe de formare care schimbă mentalităţi, nu doar bifează teme. Atunci când oamenii din companie – de la top management până la echipe – înţeleg ce înseamnă, concret, diversitatea şi incluziunea în viaţa de zi cu zi la birou, încep să se schimbe lucrurile. Cele mai eficiente iniţiative sunt cele interactive, cu exemple din realitate, în care participanţii îşi pun întrebări şi conştientizează, nu doar primesc informaţii.

2. Spaţii în care oamenii pot vorbi deschis despre ce trăiesc. Fie că vorbim despre grupuri interne de sprijin (ERG-uri), cercuri de dialog sau sesiuni de ascultare organizate periodic, aceste iniţiative oferă o voce celor care altfel nu sunt mereu auziţi. Iar când conducerea chiar ascultă şi acţionează pe baza acestui feedback, încrederea creşte vizibil în companie.

3. Revizuirea proceselor interne din perspectiva incluziunii. Mulţi paşi spre incluziune reală încep când companiile îşi analizează politicile şi procesele – de la recrutare şi promovare, până la comunicare internă. Unde apar bariere? Cine rămâne pe dinafară şi de ce? Intervenţiile eficiente sunt cele care pun aceste întrebări şi aduc soluţii personalizate, adaptate culturii organizaţionale.

Incluziunea nu e un proiect separat, ci o direcţie strategică. Companiile care o tratează astfel nu doar că oferă un mediu mai echitabil, ci atrag şi păstrează oameni valoroşi.