Carisma, încrederea în sine şi capacitatea de a domina o încăpere continuă să fie ingredientele care deschid drumul spre funcţiile de conducere. Însă exact aceste trăsături îi pot transforma ulterior pe lideri în surse de demotivare, conflicte şi plecări din organizaţii. Datele Hogan Assessments arată că există o diferenţă majoră între oamenii care ajung lideri şi cei care reuşesc să construiască echipe performante pe termen lung.

De ce sunt promovaţi cei mai vocali oameni din organizaţie, în timp ce angajaţii spun constant că îşi doresc lideri integri, competenţi şi de încredere? Este una dintre contradicţiile care persistă în companii din întreaga lume şi care explică de ce multe organizaţii se confruntă simultan cu probleme de retenţie, scăderea implicării angajaţilor şi dificultăţi în construirea unei culturi sănătoase.

Garrett Shaffer, Regional Director Hogan Assessments pentru SUA, spune că organizaţiile confundă adesea semnele vizibile ale potenţialului de leadership cu indicatorii reali ai eficienţei în rolurile de conducere.

„Calităţile care facilitează ascensiunea nu sunt întotdeauna aceleaşi cu cele necesare pentru un leadership eficient.

În practică, persoanele care ies în evidenţă sunt adesea cele mai asertive, mai carismatice şi mai vizibile. Sunt oamenii care vorbesc convingător despre viitor, au o reţea extinsă de contacte şi par să aibă răspunsuri pentru orice situaţie. Aceste caracteristici îi ajută să fie observaţi, promovaţi şi consideraţi „lideri naturali”. Problema apare însă după promovare.

„De multe ori observăm că trăsăturile care ajută pe cineva să se facă remarcat într-o organizaţie sunt asertivitatea, carisma, încrederea în sine sau chiar competitivitatea. Aceste calităţi îi fac să pară „lideri naturali”, iar deciziile de promovare sunt adesea bazate pe aceste comportamente mai vizibile. Acest lucru poate face ca pipeline-urile de leadership să devină auto-perpetuante: liderii care au avut succes prin vizibilitate şi asertivitate tind să promoveze persoane care le seamănă, perpetuând, astfel, acest tipar”, detaliază Garrett Shaffer. 

Cercetările Hogan fac o diferenţă clară între ceea ce specialiştii numesc „leadership emergence” şi „leadership effectiveness”.

Primul concept se referă la persoanele care sunt remarcate şi promovate. Al doilea descrie liderii care reuşesc să construiască şi să menţină echipe performante. De multe ori, cele două categorii nu se suprapun.

Ryne Sherman, Chief Science Officer la Hogan Assessment Systems, spune că leadershipul are un impact uriaş asupra oricărei organizaţii, cu efecte majore asupra oamenilor din interiorul ei. 

„În mediul corporativ, doar CEO-ul este responsabil pentru aproximativ 17–29% din variaţia performanţei financiare a companiei. Însă aceste cifre nu sunt determinate doar de simple decizii financiare. Absolut tot ceea ce face CEO-ul modelează cultura şi valorile organizaţiei, care, la rândul lor, influenţează direct nivelul de implicare al angajaţilor, iar acest lucru se reflectă în rezultatele financiare ale companiei. Liderii emergenţi creează o cultură a interesului personal, care reduce implicarea, creşte fluctuaţia de personal şi, în cele din urmă, afectează performanţa financiară a companiei”, explică el. 

Poate că cea mai importantă concluzie a cercetărilor Hogan este că profilul liderului ideal nu s-a schimbat semnificativ în ultimele decenii şi nici în ultimele secole.  Angajaţii continuă să caute aceleaşi calităţi fundamentale: integritate, competenţă, capacitate de decizie, modestie şi preocupare autentică pentru ceilalţi. 

„De fapt, de mii de ani cautăm acelaşi tip de lider. Cu alte cuvinte, calităţile unui leadership eficient - integritatea, competenţa, capacitatea de a lua decizii, modestia şi altruismul - nu s-au schimbat de mii de ani. Din păcate, poziţiile de leadership vin adesea la pachet cu privilegii, ceea ce atrage, în mod natural, lideri lacomi, preocupaţi de propriul interes şi grandioşi, care îşi folosesc adesea poziţiile de autoritate pentru câştig personal”, spune Ryne Sherman.