În 1998, trei prieteni de la Cambridge au cheltuit 500 de lire pe fructe, au făcut smoothie-uri şi au mers cu ele la un festival de muzică din Londra. În faţa standului cu smoothie-uri au aşezat două coşuri, unul pe care scria „DA”, pe celălalt, „NU”, şi le-au pus clienţilor o întrebare care avea să le schimbe vieţile: ar trebui să renunţe la joburile lor pentru a face smoothie-uri? La finalul zilei, coşul cu „DA” era plin.

Richard Reed, Adam Balon şi Jon Wright au decis să transforme experimentul într-o companie. Aşa a început innocent, brandul britanic care avea să ajungă de la câteva sticle de suc vândute la un festival la un business cumpărat de Coca-Cola. Richard Reed, cel care avea să devină cea mai vizibilă figură dintre cei trei fondatori ai innocent, i-a cunoscut pe Adam Balon şi Jon Wright la University of Cambridge. Ideea unei afaceri împreună nu s-a născut însă direct în jurul smoothie-urilor.

Cei trei îşi doreau să construiască o companie, dar încă nu ştiau exact ce avea să vândă aceasta. Potrivit The Guardian, ideea care avea să devină innocent a prins contur în februarie 1998, în timpul unei vacanţe la snowboard. Au început apoi să testeze reţete, iar în vara aceluiaşi an au decis să afle dacă oamenii ar fi dispuşi să cumpere produsul.

Experimentul de la festival a devenit una dintre cele mai cunoscute poveşti de început din antreprenoriatul britanic.

Cei trei au investit aproximativ 500 de lire în fructe şi au pregătit smoothie-urile pe care urmau să le vândă. În loc să facă un studiu de piaţă complicat, au cerut verdictul direct consumatorilor: sticlele goale trebuiau aruncate în coşul „DA” dacă aceştia credeau că fondatorii ar trebui să renunţe la slujbe şi să înceapă afacerea sau în cel cu „NU” dacă ideea nu li se părea suficient de bună.

Potrivit The Guardian, votul a fost covârşitor în favoarea afacerii. Entuziasmul consumatorilor nu a însemnat însă că investitorii au fost la fel de uşor de convins. Reed povestea pentru The Observer că echipa nu arăta deloc precum profilul ideal pe care îl căutau băncile sau fondurile de venture capital: erau tineri, nu aveau experienţă în business şi nici măcar nu exista un singur lider, cei trei fiind parteneri egali. Au încercat să obţină finanţare, însă au fost refuzaţi. În cele din urmă, au trimis prietenilor un e-mail cu o întrebare aproape comic de directă: „Cunoşti cineva pe cineva bogat?”. Aşa au ajuns la omul de afaceri american Maurice Pinto.

„Dacă ai logica şi raţiunea de partea ta, continuă, chiar dacă întâlnirea nu a decurs aşa cum sperai. Cu excepţia cazului în care te cerţi cu soţia ta, continuă dacă ştii că ai dreptate.”  Richard Reed (campaignlive.co.uk)

Potrivit The Guardian, acesta le-a oferit capitalul de care aveau nevoie pentru a începe, investiţia iniţială fiind de aproximativ 250.000 de lire sterline. În 1999, innocent devenea oficial un business. Ideea companiei era simplă: băuturi făcute din fructe şi legume, ambalate într-un brand care vorbea cu oamenii într-un mod complet diferit de marile corporaţii alimentare. Numele „innocent”, scris deliberat cu literă mică, ambalajele minimaliste, mesajele amuzante de pe sticle şi tonul informal au devenit parte din identitatea companiei. Nu era vorba doar despre ce se afla în sticlă, ci şi despre construirea unui brand cu personalitate. Această formulă a funcţionat. La aproximativ zece ani după experimentul cu fructe de 500 de lire, innocent ajunsese deja la o scară greu de imaginat la început. În 2009, compania vindea aproximativ 2 milioane de smoothie-uri pe săptămână şi estima venituri anuale de
105-110 milioane de lire sterline, potrivit The Guardian. Dar tocmai anul 2009 avea să aducă una dintre cele mai controversate decizii din istoria innocent. Compania avea nevoie de capital pentru a continua să crească, iar investitorul ales a fost Coca-Cola, unul dintre cele mai mari grupuri de băuturi din lume. Potrivit innocent, Coca-Cola a cumpărat atunci 20% din business. Asocierea unui brand construit în jurul imaginii de companie mică, independentă şi responsabilă cu gigantul american a atras inevitabil critici. Richard Reed a respins însă ideea că fondatorii şi-ar fi abandonat principiile. În 2010, când Coca-Cola şi-a majorat participaţia la 58%, Reed declara pentru The Guardian că tranzacţia nu reprezenta o renunţare la valorile innocent, ci o modalitate prin care compania putea să îşi ducă produsele şi misiunea către mai mulţi consumatori. Parteneriatul a mers însă mult mai departe. În 2013, Coca-Cola a preluat controlul integral al innocent, potrivit informaţiilor publicate chiar de companie. Fondatorii au ieşit astfel din poziţia de decidenţi finali ai businessului pe care îl construiseră de la zero. Reed explica la momentul respectiv pentru The Guardian că ambiţia lor fusese dintotdeauna transformarea innocent într-un brand global şi că infrastructura, puterea de distribuţie şi resursele Coca-Cola puteau accelera acest proces. Vânzarea nu a însemnat însă dispariţia identităţii innocent. Compania susţine că funcţionează în continuare independent în cadrul Coca-Cola şi că proprietarul său a păstrat valorile şi cultura care au făcut brandul diferit. De la un business concentrat iniţial pe smoothie-uri, innocent şi-a extins portofoliul către sucuri şi alte băuturi pe bază de fructe şi legume şi şi-a mărit prezenţa internaţională. O parte importantă din filosofia companiei a rămas componenta socială.

Potrivit innocent, businessul direcţionează 10% din profit către cauze sociale, iar suma totală donată de la începutul companiei a ajuns la aproximativ 17 milioane de lire sterline. În 2004 a fost creată şi innocent foundation, concentrată în special pe combaterea foametei. Un alt proiect devenit aproape la fel de recognoscibil precum sticlele de smoothie este The Big Knit. Iniţiativa, începută în 2003, presupune ca voluntarii să tricoteze căciuliţe minuscule care sunt aşezate pe sticlele innocent, o parte din bani fiind direcţionată către organizaţia Age UK. Potrivit companiei, campania a strâns de-a lungul timpului milioane de lire pentru sprijinirea persoanelor în vârstă. Pentru Reed, ieşirea din conducerea innocent nu a însemnat şi ieşirea din antreprenoriat. Alături de foştii săi parteneri, el a creat JamJar Investments, vehicul prin care fondatorii au început să investească în noi afaceri de consum. Documentele Companies House îl indică în continuare pe Richard Reed printre persoanele cu control semnificativ asupra JamJar Investments. La mai bine de două decenii de la experimentul în care fondatorii au cheltuit doar 500 de lire pe fructe, innocent a ajuns la venituri de peste 545 de milioane de euro la nivel de grup în 2024, potrivit companiei. În documentele financiare din Marea Britanie, businessul a raportat pentru acelaşi an o cifră de afaceri de 466,1 milioane de lire sterline, în creştere de la 452,9 milioane de lire în 2023, şi un profit operaţional de 13 milioane de lire.  

Trei lecţii din povestea înfiinţării Innocent:

1. Testează ideea înainte să construieşti compania.
Fondatorii innocent nu au început cu un business plan sofisticat sau cu milioane atrase de la investitori, ci cu 500 de lire, câteva sute de smoothie-uri şi două coşuri pe care scria „DA” şi „NU”. Au lăsat consumatorii să le spună dacă produsul merită transformat într-o afacere. Lecţia: uneori, cea mai bună cercetare de piaţă este să pui produsul în mâna clientului şi să vezi dacă îl cumpără.

2. Un produs simplu poate deveni un business uriaş dacă îi construieşti o identitate puternică.
innocent nu a inventat smoothie-ul. Diferenţa a venit din felul în care l-a transformat într-un brand: numele, ambalajele minimaliste, mesajele amuzante şi tonul informal au creat o personalitate recognoscibilă. Lecţia: avantajul competitiv nu trebuie să stea întotdeauna în produs; poate sta în poveste, experienţă şi relaţia pe care brandul o construieşte cu oamenii.

3. Uneori trebuie să renunţi la o parte din control pentru a câştiga scară.
Intrarea Coca-Cola în acţionariat a fost controversată tocmai pentru că innocent îşi construise imaginea de companie independentă. Fondatorii au ales însă resursele, distribuţia şi infrastructura unui gigant pentru a transforma brandul într-unul global, chiar dacă în final au cedat controlul companiei. Lecţia: pentru un antreprenor, succesul nu înseamnă neapărat să deţină businessul pentru totdeauna, ci poate însemna să găsească partenerul capabil să ducă mai departe ceea ce a construit.

Traducere şi adaptare: Ioana Matei