Din 2014, anul în care BUSINESS Magazin a lansat conferinţa axată pe companiile care inovează în România, precum şi catalogul exemplelor inovatoare, pare că statisticile în ceea ce priveşte inovaţia de pe plan local – fie că ne referim la mediul privat sau public, nu s-au îmbunătăţit. Noi ne păstrăm optimismul şi ne propunem ca în fiecare an să privim dincolo de cifre seci şi să vedem, de fapt, cine sunt promotorii noilor idei de business în România. De fiecare dată, reuşim să îi găsim, după cum s-a văzut recent în cea de-a noua ediţie a conferinţei dedicate companiilor INOVATOARE.

Pe baza scorurilor obţinute, ţările din UE sunt împărţite în patru grupe când vine vorba despre Scorul European al Inovaţiei (EIS – European Innovation Scoreboard) - lideri ai inovaţiei, inovatori puternici, inovatori modeşti şi inovatori emergenţi. România este un inovator emergent cu o performanţă de 32,6% din media de la nivelul UE, procent mai redus chiar şi decât media din categorie, care este de 50%. Este de altfel, ultima ţară din acest clasament – ne întrece chiar şi Bulgaria, care are un scor de 45,2%. La polul opus se află Suedia, cu un scor de 135,7%. Totuşi, în cazul ţării noastre, sunt menţionate ca puncte forte, gradul de penetrare a internetului, exporturile de high şi medium-tech; exporturile de servicii axate pe cunoştinţe, cheltuielile de venture capital.

Printre slăbiciuni se numără populaţia cu o educaţie terţiară, inovatorii de procese de business, IMM-urile inovatoare care colaborează între ele, mobilitatea oamenilor care lucrează în domeniile tehnice şi ştiinţifice, angajarea în companii inovatoare. Nici în statisticile naţionale nu pare că stăm mai bine decât în anii anteriori - ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, a scăzut în perioada 2018-2020 faţă de perioada 2016-2018 cu 3,9 puncte procentuale, arată datele INS.  Întreprinderile din servicii au inovat mai mult decât cele din industrie, iar întreprinderile mari au fost de două ori mai inovatoare decât IMM-urile.

Rezultatele provizorii ale cercetării statistice privind inovarea în întreprinderile din mediul de afaceri arată că, în perioada 2018-2020, ponderea întreprinderilor care au introdus pe piaţă produse sau procese de afaceri noi sau îmbunătăţite, în numărul total de întreprinderi, a fost de 10,7%, ceea ce reprezintă scăderea cu 3,9 puncte procentuale faţă de perioada 2016-2018. Cum vede însă mediul de business inovaţia din România, dincolo de aceste cifre ? 6 oameni de afaceri din România, din companii de dimensiuni şi din domenii, diferite au răspuns în cadrul evenimentului BUSINESS Magazin organizat recent.

Cornel Amariei Ÿ tânărul inventator român a cărui invenţie a atras atenţia internaţională prin produsul conceput ca să ajute persoanele nevăzătoare Ÿ

Fondator .lumen Glasses for the Blind şi Partener X by Ascendis

„Sunt alte regiuni din lume care au o eficienţă financiară mult mai bună decât noi şi e timpul să ne creştem alţi diferenţiatori.  Trebuie să îi creştem pe o bază şi dacă e să ne uităm un pic la lucrurile la care noi, nativ, suntem buni - vedem că unul dintre acestea este creativitatea.”

Cum ai reuşit să dezvolţi un produs inovator, cunoscut la nivel internaţional, de la Cluj?

Similar ca şi la Bucureşti – poate un pic mai lent – nu neapărat lent din perspectiva noastră, lent prin prisma ecosistemului în care trăim. În primul rând, m-am născut într-o familie în care ambii mei părinţi şi sora mea sunt persoane cu dizabilităţi, iar crescând într-un astfel de mediu, vă daţi seama că am văzut cum dizabilităţile influenţează viaţa oamenilor, cum tehnologia poate să facă viaţa persoanelor cu dizabilităţi mai bună, dar şi cât de puţină tehnologie pentru persoanele cu dizabilităţi există. Este un start-up românesc, menit să creeze sisteme de asistenţă care să ajute nevăzătorii. Este un start-up fondat la Cluj, în urmă cu doi ani şi jumătate, suntem acum o echipă de 40 de cercetători, oameni de ştiinţă, ingineri, designeri industriali, oameni din business, ce lucrăm în a pune pe piaţă acest produs menit să ajute milioane de oameni. Motivul pentru care noi am reuşit, în primul rând, este că ne-am unit o mână de oameni care am vrut foarte mult să facem lucrul acesta, am vrut foarte mult să construim lucruri ce ajută. Apoi, în al doilea rând, cred că am fost la momentul potrivit, momentul în care tehnologia permitea să construim ceea ce noi noi ne-am dorit. În al treilea rând, cu toţii dintre noi, cei care am fondat această companie şi cei care s-au alăturat pe parcurs, am venit cu un background puternic şi foarte divers,  oameni care vin din sănătate publică, oameni care vin din psihologie, oameni care vin din inginerie, oameni care vin din ştiinţe şi cu toţii venim cu un bagaj de experienţe. Unindu-ne prin acest scop comun, am reuşit să punem pe roate această companie. Într-adevăr, nu a fost deloc uşor. Să faci un start-up în general este greu, să faci un start-up în România este de 10 ori mai greu. Să faci un start-up în hardware este de încă 10 ori mai greu, un start-up în medical product, încă de 10 ori mai greu şi lista se tot continuă. Aş putea să zic că statistic nu are sens să existăm, dar uite cât de repede creştem, uite cât de bine facem lucrurile pe care le facem şi uite cât de mult ne apropiem de a ajuta oamenii pe care dorim să îi ajutăm. Ca să revin la un singur cuvânt pentru întrebare – cred că încăpăţânarea este motivul de a fi unde suntem – ne-am încăpăţânat să nu lăsăm proiectul până să îl ducem la capăt.

Cu siguranţă aţi avut parte de multe provocări, iar una dintre cele mai mari provocări atunci când vine vorba de lansarea unui start-up, mai ales când ne gândim la un start-up inovator, ţine de finanţare. Voi aţi reuşit să îi convingeţi pe greii în materie de finanţare de la nivel european, ce crezi că a contat din acest punct de vedere?

Nu am fi câştigat acea finanţare (în valoare de peste 9 milioane de euro din partea acceleratorului Consiliului European pentru Inovaţie (EIC), unul dintre cele mai competitive programe de finanţare la nivel european, unde rata de succes e de 8,1%, n.red.) dacă nu am fi fost înconjuraţi de oameni incredibili ce ne-au ajutat să ajungem acolo. Cu siguranţă gradul de inovare şi faptul că eram şi suntem în continuare ceea ce s-ar numi un deep tech start-up a contat – din păcate, România are foarte puţine astfel de proiecte, proiecte care cu adevărat sunt disruptive, care cu adevărat împing mai departe tehnologia, care cu adevărat  sunt foarte riscante, dar în acelaşi timp, cu adevărat inovatoare. Echipa a fost un punct foarte important în progresul uriaş pe care l-am avut într-o perioadă foarte scurtă de timp. În momentul în care noi am aplicat pentru acel accelerator,  compania avea în acel punct un pic peste un an, în acest interval de timp reuşisem să testăm sistemul cu peste 100 de nevăzători, toate acestea combinate şi ajutaţi de susţinerea pe care am avut-o din partea  consultanţilor noştri, am trecut toate etapele, după care, multe luni mai târziu din momentul aplicării, am aflat în decembrie anul trecut că am câştigat această finanţare. Ceea ce nu e atât de public este că şi după există un proces întreg care şi acela durează foarte mult. Un proces care aş zice că este la fel de greu ca prima parte, un proces de due dilligence incredibil de complex. Am trecut cu brio şi de acela şi am sărbătorit în decembrie, dar am continuat să lucrăm multe, multe luni până când am sărbătorit din nou.

Şi ce faceţi cu banii - unde vezi tu .lumen peste ani?

Banii merg în trei direcţii importante – o parte merge în R&D, continuăm şi punem foarte mare importanţă  pentru a dezvolta produse cât de bune cu putinţă, R&D fiind principalul  lucru pe care îl facem, credem că dacă vom face produsele care cu adevărat ajută, inevitabil acestea vor ajunge la cât mai mulţi oameni. A doua direcţie este manufacturing. Bineînţeles ceva de genul acesta nu este neapărat simplu, dar nu este nici ceva nemaifăcut. A treia parte ţine de marketing şi sales. Pe aceste trei direcţii strategice investim banii pe care îi avem, bineînţeles, în proporţii diferite în funcţie de stadiul în care suntem, acum suntem încă predominant în R&D, foarte curând o să începem să creştem foarte mult acţiunile de business development, bineînţeles şi acţiunile de manufacturing.

Unde vor fi produşi ochelarii şi în cât timp  îi putem vedea pe piaţă?

Cu siguranţă avem mai multe strategii de intrare pe piaţă care ţin foarte mult de mediul şi de locul în care vrem să ajungem. Fac aici o mică paranteză, înainte să răspund la întrebare: noi nu dorim ca nevăzătorii să plătească pentru aceste sisteme. În toată lumea există sisteme de rambursare şi de subvenţionare ce permit ca astfel de tehnologii să fie achiziţionate la un preţ fie foarte mic, fie gratuit. Aşa că ceea ce noi dorim este să ajungem la aceste sisteme. Am identificat peste 450 de astfel de programe la nivel de 60 de ţări. Bineînţeles că avem un rating important al ţărilor şi în principal al pieţelor pe care vrem să ajungem. Ce pot să zic este că România este foarte sus în acel ranking.  Şi pe noi ne-a surprins acest lucru. Aşadar, cu siguranţă România o să fie printre acele prime pieţe în care o să intrăm când vine vorba de producţie. Nu pot să vorbesc despre asta acum, dar producţia nu e ca şi cum se întâmplă într-un singur loc. Asamblarea finală, în cel mai bun caz se întâmplă într-un singur loc. Produsul se fabrică cu piesele care vin din foarte multe locuri. Există anumite fabrici cu anumite competenţe în anumite locuri din lume. Bineînţeles că în funcţie de pieţele de intrare pe care le avem s-ar putea să manufacturăm în multiple locuri. Nu e neapărat bătut în cuie un singur loc. Lucrăm cu multiple  companii de producţie. Nu vom produce noi. Ne vom baza pe expertiza altor companii şi o să anunţăm probabil în curând care este compania şi care vor fi locurile unde vom  produce. În ceea ce priveşte intrarea de piaţă urmează un clinical investigation pentru noi în în anul viitor şi în 2024 ne  vom afla pe piaţă.

Este cumva România parte dintre locurile pe care le luaţi în calcul pentru producţia unui accesoriu, unei părţi din produsul vostru?

România are o competenţă foarte mare în manufactură pe anumite direcţii, iar unele dintre acestea sunt strategice şi pentru noi. Există în România suficiente companii care fac producţie, producţie de lucruri care au aceleaşi certificări pe care ar trebui ca noi să le avem. Aşadar România este un competitor foarte bun în această cursă şi, bineînţeles, este şi la noi acasă, ne-ar plăcea să se întâmple aici şi cu timpul o să anunţăm ce, dacă şi când se va întâmpla.

Ştiu că tu eşti implicat acum într-un parteneriat cu Ascendis, în care v-aţi propus să stimulaţi inovaţia din România. Cum v-aţi propus voi să-i încurajaţi pe inventatorii moderni, cum i-am numit noi, ai României?

Când ne uităm un pic la România, la diferenţiatorii pe care îi avem ca ţară în ultimii 10-15 ani, este clar că în România au venit un număr incredibil de mare de companii străine, pentru că aici eram o ţară un pic mai eficientă financiar, astfel că au apărut 400-500 de corporaţii în România, care au creat competenţe ce au antrenat oameni etc. Problema este că acest diferenţiator al eficienţei financiare nu prea îl mai avem. Sunt alte regiuni din lume care au eficienţă financiară mult mai bună decât noi şi e timpul să ne creştem alţi diferenţiatori.  Trebuie să îi creştem pe o bază şi dacă e să ne uităm un pic la lucrurile pe care noi, nativ, suntem buni – vedem că unul dintre acestea este creativitatea. Din multiple motive – geopolitice, istorice. Poporul român e un popor creativ, dar suntem foarte slabi în a transforma acea creativitate, inovaţie, în active, în a  înţelege probleme şi a veni cu soluţii menite să rezolve acele probleme. Asta nu ştim să facem atât de bine şi nici  nu ştim să punem pe piaţă acele soluţii. Aici revenim cu programele pe care le construim în Ascendis. Practic, ceea ce ne dorim este să ajutăm România în a-şi transforma diferenţiatorul din eficienţă financiară în inovaţie, pentru că avem ingredientele cheie, dar mai trebuie încă un pic, mai trebuie încă un pic de conectare între ele, mai trebuie contextul foarte important care să permită oamenilor să vină cu idei, să se strângă în jurul lor, să le prototipeze, să le încerce, să le ducă mai departe şi, pentru cele care chiar au sens, să ajungă cu ele pe piaţă. Din păcate, în România sunt foarte puţine produse noi; în lume, în general, dar e un pic mai bine în fiecare an ca anul trecut şi când  acel un pic se va tot strânge, o să înceapă şi o creştere mult mai abruptă şi sperăm să reuşim în această schimbare.  Ne uităm la cum putem ajuta cultura organizaţională a anumitor  organizaţii încât să tindă către inovaţie. Construim contextul corect încât oamenii să vrea să vină cu idei sau să vrea să se expună la probleme, ca să poată să vină cu soluţii pentru ele, după aia să se conecteze în jurul acestor soluţii şi să le ducă mai departe.

Care crezi că au fost piedicile?

Sunt destul de multe, dar aş vrea să spun una pe care o simt din ce în ce mai mult recent. E foarte uşor de înţeles. Avem o frică de risc, avem o frică să riscăm – asta este ce ne ţine foarte mult înapoi – şi e foarte uşor să înţelegem de ce. Din momentul în care suntem înconjuraţi de oportunităţi care să ne permită o viaţă bună, o viaţă decentă, o viaţă în care să nu  fim expuşi la risc, la lucrurile care sunt alăturate lui, ne-am obişnuit cu asta. Dar asta este exact ceea ce ne ţine, pentru că foarte puţini dintre noi avem curajul să riscăm, să încercăm un lucru nou, să renunţăm la acel confort pe care îl avem şi să încercăm să progresăm. Pentru că progresul, din păcate, nu vine aproape niciodată în zona de confort. Această frică de risc ne ţine înapoi, după care, nu avem o cultură a eşecului. Fugim de eşec nativ. Şi astăzi, după atâţia ani petrecuţi în alte ţări şi în atât de multe proiecte, încă mi-e frică să eşuez, pentru că ştiu care este părerea  oamenilor din jur despre asta. Până când nu vom reuşi să construim o cultură a eşecului, să fim în regulă cu el şi să-l promovăm ca un pas normal al construcţiei de lucruri inovatoare, nu vom reuşi să ieşim nici de acolo. Apoi, suntem foarte buni la individualism, dar nu suntem la fel de buni la a lucra colaborativ, ca să nu folosesc termenul de a lucra în echipă. Ăsta-i un alt motiv pentru care nu prea reuşim să ne conectăm. Să lăsăm ideile să ne conecteze. Oricare altul dintre noi, care are o idee, primul lucru pe care îl face este s-o ascundă şi al doilea este s-o uite, ar fi mult mai bine dacă ar împărţi-o şi ar creşte acea idee. N-am auzit niciodată ca o idee să fie furată. Cel puţin nu la un nivel antreprenorial sau la un nivel de inovaţie.

Mesajul tău, pe scurt, pentru antreprenorii din România care şi-au propus să inoveze şi să îşi ducă ideile peste graniţe?

Mesajul, pe scurt: Riscă, care e cel mare lucru care se poate întâmpla? Înconjoară-te de oamenii cei mai diverşi, dar şi cei mai buni pe care îi poţi atrage şi rămâi cu o încăpăţânare foarte mare, că s-ar putea să meargă.

Romeo Milea, Network Deployment and Technology Enterprise Solutions director la Vodafone România

„Nu cred că putem să fim singuri în lumea asta cu o idee. Cred că trebuie să folosim diverse ingrediente de la diverse companii şi de asta cred că ce lipseşte în România este colaborarea reală dintre corporaţii şi dintre companiile mici.”

Ce înseamnă inovaţia în cadrul Vodafone România?

Echipa mea are rolul de a dezvolta reţeaua mobilă şi fixă din România. Sunt de 20 de ani în Vodafone şi am văzut foarte multe momente de transformare a companiei şi nu numai, a businessului şi a pieţei. Cum văd eu inovaţia? Eu cred că pentru inovaţie nu trebuie să punem semnul egal între aceasta şi invenţie. Sunt foarte mulţi colegi de-ai mei care confundă inovaţia cu invenţia. După mine, inovaţia este o idee pe care reuşeşti să o pui într-un model de business ce are relevanţă pentru client. Desigur, nu este simplu. Trebuie să ai foarte multă energie să împingi lucrurile, pentru că nu orice idee într-un final este aşa cum ai avut la început credinţa. Trebuie să ai foarte multă energie, trebuie să pui şi ceva bani pentru inovaţie şi, la sfârşit, trebuie să educi şi clienţii. În Vodafone, de exemplu, suntem în zona în care împingem anumite tehnologii noi, care iniţial parcă nu au foarte mare valoare. Un exemplu poate ţine de atunci când am pornit reţeaua 4G. În primii trei ani  nu exista o valoare pe care puteai să o extragi corect din piaţă. A trebuit ca celelalte industrii colaterale să înceapă să-şi dezvolte diverse produse, cum a fost smartphone-ul, de exemplu sau evoluţia Facebookului sau tuturor mediilor online care au început să beneficieze de această infrastructură şi, la un moment dat, a devenit extrem de facilă tehnologia şi pentru clientul final. Eu aş zice că dacă în secolul XIX, inovaţia era foarte mult la nivel individual, era un om care gândea ideea şi o ducea în practică, cum este Thomas Edison. Acum vorbim despre o inovaţie distribuită. Nu cred că putem să fim singuri în lumea asta cu o idee. Cred că trebuie să folosim diverse ingrediente de la diverse companii şi de asta cred că ce lipeşte în România este colaborarea reală dintre corporaţii şi dintre companiile mici. Noi încă suntem la nivelul de a competiţiona, aşa cum am fost învăţaţi şi la şcoală, să fim competitivi cu colegii. Cred că ar trebui să ne orientăm mai mult spre a colabora.

Cum inovează companiile din România – la voi inovaţia este dezvoltată intern sau „importată”?

E drept că, cel puţin într-o corporaţie multinaţională, foarte multe inovaţii sau soluţii vin centralizat. România este un teren propice pentru a experimenta. Clienţii sunt destul de deschişi în a testa noi produse aici. Pe de altă parte, şi angajaţii sunt destul de flexibili şi destul de colaborativi între ei. Cel puţin în Vodafone am foarte multe exemple de tehnologie care a fost testată în România şi pe urmă, în urma testului s-a construit produsul final şi a fost exportat ca produs global. Pe de altă parte, sunt foarte multe produse sau idei care vin de aici, din local, pentru că în principiu, orice corporaţie trebuie să se uită la clienţii locali, reprezentativi. Degeaba vin eu cu un produs care se aplică în Germania, dacă nu este dorit sau înţeles de clientul din România. Şi atunci sunt foarte multe soluţii care vin din interior, de la noi, soluţii care ulterior pot fi scalate. Dacă ar fi să dau un procent, nu ştiu, să vă spun sincer, aş zice 50%-50%.

Ce bugete ar trebui alocate inovaţiei?

În compania care o reprezint, am încercat mai multe modele în ultimii 10 ani. A fost un model la un moment dat, în care 20% din investiţii erau orientate în zona de inovaţii, însă inovaţia era extrem de controlată. Ce înseamnă inovaţii? Trebuia să vii cu business case să justifici că inovaţia are sens, ceea ce nu e neapărat inovaţia pe care o discutăm noi aici. Mai nou, nu există neapărat un buget alocat up-front, înainte de a face bugetarea, există iniţiative pe care începem să le filtrăm. Facem un mic concurs, de exemplu, iar ce fac eu la mine, în zona mea de dezvoltare, este să selectăm trei idei. Alocăm finanţare pentru primul MVP (primul Minimum Viable Product) şi, din  experimentarea în cadrul MVP-ului, pe urmă considerăm sau nu că acel proiect este dus mai departe, dar e clar că ai nevoie de finanţare. Fără finanţare nu există inovaţie, iar aceasta poate să însemne inclusiv timpul alocat de oameni pentru a experimenta. Timpul alocat de oameni pentru a învăţa lucruri noi, pentru a se informa de ce există în alte zone. Apropo, să iei o idee din altă parte şi să o îmbunătăţeşti este una dintre cele mai sustenabile, să zic aşa, inovaţii, pentru că înveţi de la ceilalţi de dinainte şi duci mai departe produsul sau îl adaptezi.

Cum s-a păstrat telecomul în clasamentul domeniilor celOR mai inovatoare, de-a lungul timpului?

Noi vedem că primul element de la baza oricărei digitalizări este dezvoltarea infrastructurii de telecomunicaţii. România încă stă foarte bine în zona asta de internet. Cred că dacă vom continua să dezvoltăm infrastructura, vom ajuta practic  ca celelalte companii sau businessuri  să aibă o şansă. Eu cred că digitalizarea şi inovarea, în principiu, sunt cam în toate industriile din ce în ce mai vizibile. Cred că  crizele te ajută cumva să vezi diferit anumite lucruri şi de aici începi să fii mai deschis la a face lucrurile diferit. Asta înseamnă să fii inovativ. Ca exemplu, criza energetică, pe noi ne-a lovit foarte tare la începutul lui septembrie când preţul energiei a crescut deodată de cinci ori. Pentru orice business, asta poate să însemne de la agonie la extaz sau invers. A trebuit să intrăm foarte rapid  într-un cadru în care a trebuit să ne gândim complet diferit cum putem să oprim din consum, care sunt zonele noastre de ineficienţă energetică şi asta trebuie să facem de la o zi la alta. Acelaşi lucru l-am văzut şi în industrie, de exemplu, în industria agricolă, unde avem foarte multe cerinţe de a ajuta cu soluţii în zona de smart agriculture, lucru pentru care acum câţiva ani, oricât încercam să îl împingem, nu aveam auditoriu. Asta şi pentru că liderii acelor organizaţii care au pământ au început să fie mai deschişi la a vedea beneficii. În zona de industrie în care se produc maşini, de exemplu, sunt mult mai deschişi acum să schimbe tehnologia, care să fie bazată pe roboţi care are nevoie de o anumită tipologie de conectivitate.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai ţării?

Fiţi mai deschişi în a încerca şi a greşi, asta este foarte important, în cultura noastră, aceasta este bariera cea mai importantă.

Marius Alexandru, CTIO, Sphera Franchise Group

„O companie care aduce inovaţie disruptivă adresează acea parte a pieţei care este neglijată de competitorii principali şi treptat, acoperă segmente tot mai mari din piaţă, reuşind în final chiar să înlocuiască jucătorii principali.”

Ce reprezintă inovaţia pentru tine şi pentru compania pe care o reprezinţi?

Eu conduc organizaţia de tehnologie şi de IT din cadrul grupului Sphera, cel mai mare grup care funcţionează pe piaţa de fast service din România, cu peste 170 de restaurante, cu prezenţă în trei ţări – România, Italia şi Republica Moldova şi cu peste 4.700 de angajaţi. Dacă ar fi să folosesc o metaforă, cred că putem spune că o inovaţie disruptivă este ca o pată de culoare pe un tablou, o pată care apare într-o parte a tabloului, care este neglijată de privitor şi apoi se extinde treptat, cuprinzând întregul tablou. O companie care aduce inovaţie disruptivă adresează acea parte a pieţei care este neglijată de competitorii principali şi treptat, acoperă segmente tot mai mari din piaţă, reuşind în final chiar să înlocuiască jucătorii principali. O altă caracteristică pe care o văd eu pentru inovaţia disruptivă ar fi că ea creează piaţa acolo unde nu există deja. Practic transformă nişte nonconsumatori în consumatori şi apare o nevoie pe care clienţii, consumatorii nici nu erau conştienţi că există. Avem introduse tehnologii noi de tipul optical character recognition, avem un motor de machine learning care învaţă modelele de facturi primite de la furnizor, astfel încât gradul de recunoaştere creşte cu fiecare iteraţie. Şi ne preocupă şi partea de big data pe care vrem s-o analizăm pentru că vă închipuiţi, în restaurantele noastre sunt milioane de înregistrări şi important este să transformi aceste date în informaţii pertinente pentru departamentele de marketing, astfel încât să putem veni către clienţi cu oferte relevante.

Se inovează mai mult în Horeca decât în alte domenii?

Într-o discuţie internă cu o colegă, am discutat un studiu pe care l-am văzut de la Capgemini, care măsura preocuparea companiilor de a inova pe subsetul de transformare digitală, măsura preocuparea lor în 2018 şi apoi relua acest exerciţiu în 2020 şi ceea ce m-a frapat a fost faptul că, indiferent de industrie, toate companiile şi-au dublat scorul în numai doi ani; cu alte cuvinte, chiar dacă în exterior poate nu se văd aceste rezultate, există o preocupare a tuturor companiilor spre inovaţie. Şi, cum ziceam, pe subsetul de transformare digitală, toate industriile încearcă să ţină pasul cu transformările, iar această transformare a adus şi schimbări în topul industriilor. Dacă în 2018, bankingul era lider, urmat îndeaproape de telecom, în 2020 s-a schimbat un pic clasamentul. Lideri erau considerate  companiile din retail, urmate de telecom, care şi-a păstrat acelaşi loc, iar clasamentul era închis de consumer product şi utilites. Această preocupare văd că vine de la  companii din fiecare industrie, dar nivelurile de dezvoltare sunt diferite, la fel, şi în cadrul companiilor, putem întâlni într-o companie un departament care este mai avansat în acest demers de inovaţie şi transformare digitală faţă de un alt departament din cadrul aceleiaşi companii. Dar ce se regăseşte în studiu este că fiecare dintre companii are o preocupare reală în a acomoda tehnologii noi sau moduri noi de a face lucrurile.

Ce idei inedite s-au născut în crizele pe care le-am traversat – pandemia, acum criza economică?

Crizele şi pandemia ne-au forţat să gândim altfel – pe noi cumva ne-a prins semipregătiţi, pentru că aveam un pipeline de iniţiative pe care a trebuit să le accelerăm odată cu pandemia. Şi mă refer la partea de e-commerce şi livrări. Dacă înainte de pandemie poate nu ne gândeam că vom comanda atâta mâncare prin internet, pandemia ne-a forţat să facem lucrul acesta. Şi noi, ca Sphera Group, am accelerat toate acele iniţiative care susţineau acest demers. Adică partea de e-com a fost ridicată ca prioritate şi am accelerat aceste demersuri astfel încât pandemia să o transformăm dintr-o problemă într-o oportunitate.  Atunci când eşti presat să rezolvi o problemă, poate fi o bună oportunitate să vii cu idei inovative sau, dacă le ai deja, să le, să le accelerezi, să le ridici prioritatea.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai ţării?

Orice drum începe cu primul pas, haideţi să facem primul pas şi apoi să avem încredere că echipa va găsi întotdeauna soluţii creative pentru orice fel de probleme care pot să apară pe parcurs.

Ionel Crăciun, director operaţiuni, Vantage Towers

„Nu cred că contează foarte mult importul, exportul de inovaţie, ci contează colaborarea. Şi contează ca elementele pozitive pe care le vedem local sau global să fie împărtăşite şi implicit să fie implementate.”

Ce reprezintă inovaţia pentru tine şi pentru compania pe care o reprezinţi?

Cred că definiţia modelului nostru de business în sine aduce o definiţie a inovaţiei, cel puţin pe plan local. Vantage Towers este prima companie privată din România care gestionează infrastructură pasivă pentru operatorii de telecomunicaţii şi nu numai. Avem ADN de operator mobil. Vodafone a decis să separe această funcţiune, acest cumul de asseturi care deveneau practic calea prin care operatorii mobili îşi extindeau reţelele. Prin această separare s-a creat un model de business prin care această infrastructură devine o sursă deschisă pentru ceilalţi jucători din piaţă, operatori mobili şi restul operatorilor care au proiecte în zona  de telecomunicaţii. Modelul de business Vantage Towers aduce în plan local un model de sustenabilitate prin această împărtăşire a infrastructurii către mai mulţi jucători, ceea ce se traduce în primul rând într-o eficienţă, atât energetică, cât şi financiară şi, în primul rând, pentru cei care sunt partenerii noştri, vine la pachet cu un model de business concentrat pe gestionarea de infrastructură pentru telecomunicaţii. Inovaţia pentru noi, încă din momentul în care ADN-ul de operator mobil s-a separat către un ADN de companie care gestionează infrastructură pasivă, stă la baza modelului de business Vantage Towers. S-a creat această structură în ideea de a veni pe piaţa din România şi de la nivel internaţional (unde gestionăm peste 83.000 de puncte de telecomunicaţii, iar în România 2.300 de astfel de puncte de telecomunicaţii) prin a crea modele inovatoare din punct de vedere al infrastructurii, care să se traducă ulterior în eficienţă. Construim în momentul de faţă turnuri care sunt eficiente din punct de vedere energetic şi chiar îşi produc singure energia la nivel de turn, astfel încât operatorii mobili să folosească acea energie pentru a transmite semnalul către clienţii lor. Avem, spre exemplu, în Germania, un proiect prin care turnurile de telecomunicaţii sunt populate cu centrale eoliene care captează energia eoliană şi o traduc în energie electrică pentru operatori mobili prezenţi. Lucrăm în acelaşi timp la modele sustenabile prin a dezvolta sisteme solare care captează energia solară şi o traduc în energie şi acoperă necesarul de consum al operatorilor mobili. Lucrăm în acelaşi timp la soluţii de a genera energie prin tehnologia de hidrogen, prin care iarăşi, ajutăm operatorii să-şi acopere nevoia de consum de energie cu atât mai relevant în momentul de faţă, când criza energetică pune presiune pe industria de telecomunicaţii şi numai. Inovaţia, ce înseamnă pentru mine, pentru noi în Vantage Towers, înseamnă că ne străduim să facem diferenţa între a inova de nevoie şi în a inova proactiv, în a înţelege care sunt nevoile din piaţă, care sunt provocările şi a inova înainte de a fi nevoit să inovezi. Pentru că atunci se numeşte adaptare, pentru că atunci vei fi nevoit, într-un context care te constrânge să inovezi, dar deja este destul de târziu şi deja ai pierdut anumite meciuri pe care ai fi putut să le câştigi. Iar Vantage Towers, pe piaţa locală şi la nivel european, investeşte din punctul acesta de vedere, în a crea modele sustenabile pe termen lung, proactiv, în a investi alături de operatorii mobil în aceste modele. România a încheiat prima licitaţie 5G – operatorii mobili au investit relevant în această zonă şi cu siguranţă asta se va traduce şi într-o nevoie de investiţie pentru operatorii de infrastructură, cum este Vantage Towers.

Inovaţie de import sau de export?

Cred că diferenţa dintre export-import nu e foarte relevantă. Cred că e important faptul că există acest schimb de experienţe care ajută atât pe plan local, cât şi pe plan internaţional, de exemplu, multinaţionala e un exemplu foarte bun din acest punct de vedere. Inovaţia generată de acest tip de colaborare este în primul rând sustenabilă  şi eficientă din punctul de vedere al costurilor. Cred că inovaţia, dacă ne uităm la exemplul turnurilor de telecomunicaţii, de pildă, este despre luat nişte lucruri într-o formă normală şi a le reaşeza într-o formă ideală. Şi asta face Vantage Towers şi asta a făcut. . Cred că în ultima perioadă, asocierea asta dintre inovaţie, digitalizare şi sustenabilitate este folosită tot mai des, cu atât mai mult în contextul recent de implementare 5G împreună cu operatorii mobil din România, care va pune o presiune fantastică. Gândiţi-vă că traficul de date mobile în următorii 6 ani se va tripla, conform Mobile Economy, un studiu făcut recent. Europa îşi readaptează modelul de business şi îşi deschide porţile.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai ţării?

Dacă vrei să schimbi într-adevăr ceva prin inovaţie, trebuie să fii rezilient, să îţi asumi că ai un rol în a-ţi duce ideea din partea aceasta de concept în zona de plan şi de a-i convinge pe toţi cei din jurul tău şi de a gravita în jurul ideii tale astfel încât să o faci să devină realitate.

Ioan Iacob, fondator şi CEO, Flowx.AI

„Reglementarea stă în calea inovării întodeauna pentru că inovaţia, prin definiţie, presupune să schimbi ceva, să schimbi o paradigmă, să pivotezi foarte repede.”

Ce înseamnă inovaţia pentru voi, o companie din tehnologie?

Ce facem cu Flowx.AI este că practic schimbăm fundamental paradigma de a dezvolta software în marile companii şi, folosind platforma aceasta, companii mari, grupuri financiare internaţionale sau globale pot să facă trei lucruri. În primul rând, pot să lanseze produse digitale  foarte rapid, în câteva săptămâni, pot ulterior să continue să dezvolte şi să lanseze noi funcţionalităţi, în câteva zile şi, în acelaşi timp, pot să îşi înlocuiască şi să pornească proiecte accelerate de a înlocui sistemele tradiţionale, care  astăzi reprezintă o frână uriaşă în calea inovaţiei digitale. Întorcându-mă la discuţia despre inovaţie, cred că inovaţia este, de fapt, funcţia fundamentală a oricărei companii, pentru că fără inovaţie nu există diferenţiere. Şi fără diferenţiere, o companie nu are cum să supravieţuiască din punct de vedere comercial. Şi, desigur, ai inovaţie pe mai multe paliere. Poţi să faci inovaţie la nivel de marketing doar sau poţi să faci inovaţie la nivel de experienţă, poţi să faci inovaţie la nivel de produs, la nivel de operaţiuni sau chiar la nivel sistemic şi vorbim despre, cred, faptul că lucrul la care se uită de fapt mai toată lumea atunci când vorbeşte despre inovaţie, se referă la acele inovaţii care transformă rapid şi exponenţial, care au genul acela de tracţiune dincolo de o industrie, o piaţă, un segment de consumatori sau mai multe segmente de consumatori. Şi într-adevăr, în momentul de faţă, tot ceea ce înseamnă digital şi tehnologie stă în spatele inovaţiilor distruptive. Acum, iarăşi, cred că unul dintre primii vorbitori din panel vorbea despre diferenţa între inovaţie şi invenţie. Şi cred că este foarte important să înţelegem că inovaţia este de fapt un mod nou de a folosi ceva ce există deja. Nu este neapărat vorba despre a crea ceva nou, de a crea un produs nou sau o tehnologie nouă. Şi este vorba despre a folosi ceva ce există în ceva inovator. Şi din nou, credinţa mea este că inovaţia este funcţia fundamentală a oricărei companii şi a oricărei organizaţii.

Care este perspectiva ta asupra faptului că topurile  europene şi chiar şi în cele de la Institutul Naţional de Statistică nu stăm foarte bine când vine vorba de capitolul inovaţie?

Cred că răspunsul ţine, în primul rând, de factorii care stau în spatele acelui indice de de inovaţie pe de o parte; apoi, eu recunosc că  personal nu sunt un mare fan al ideii de inovaţie centralizată şi nu sunt un mare fan al măsurătorilor guvernamentale ale inovaţiei. De cele mai multe ori, dacă este să ne uităm la lista inovatorilor, de obicei statul este la urmă şi, în general instituţiile guvernamentale din absolut orice ţară, nu doar din România sau din Europa, sunt ultimele care inovează. Recunosc că nu mă aştept ca instituţiile care sunt ultimele care inovează să fie cele care să poată măsura cel mai corect inovaţia. Dacă este să ne uităm până la urmă la inovaţie, România a dat lumii una dintre companiile care au crescut cel mai repede din istoria tehnologiei, UiPath. Nu ştiu dacă asta corespunde sau este legat foarte bine de locul acela ultim în clasamentul inovaţiei. Şi, mai mult decât atât, cred că secretul  pentru a elibera inovaţia constă în dereglementare, în lipsa reglementării. Şi pot să dau un exemplu foarte simplu, legat, de exemplu, de piaţa muncii şi un studiu care se face de zeci de ani şi care are rezultate absolut incontestabile. Pieţele care au foarte puţină reglementare protecţionistă în zona pieţei muncii sunt pieţele cele mai inovatoare, pentru că îţi este mult mai uşor să angajezi oameni, nu îţi este teamă că în momentul în care cineva nu performează sau în momentul în care compania nu funcţionează bine să nu poţi să tai costurile – să nu poţi să tai cheltuielile, atunci şi dinamica angajării este mult mai mare, salariile sunt mult mai mari, lipsa reglementării duce la dinamică mai bună şi la inovaţie mai multă. Da, nu-ţi este teamă că în momentul în care cineva nu performează sau în momentul în care compania nu funcţionează bine, nu poţi să tai costurile şi nu poţi să tai cheltuielile. Şi atunci dinamica angajării este mult mai mare, salariile sunt mult mai mari, deci lipsa reglementării întotdeauna duce la dinamică mai bună şi la inovaţie mai multă. Reglementarea stă în calea inovării întodeauna pentru că inovaţia, prin definiţie, presupune să schimbi ceva, să schimbi o paradigmă, să pivotezi foarte repede. Astfel, într-adevăr, reglementările întotdeauna vor fi contrare inovaţiei.  Eu tind să cred, poate greşesc, dar din nou, este doar părerea mea şi recunosc că nu am datele din spatele acestei păreri  că, în general companiile mari  sunt cele care în care inovaţia este omorâtă cel mai repede. Orice companie mare are un sistem imunitar  foarte bine pus la punct şi care se ocupă să omoare orice implant sau orice formă nouă de transformare, pentru că o simte ca fiind periculoasă pentru sistemul deja existent şi dimpotrivă, în acelaşi timp cred că firmele foarte mici, IMM-urile sunt cele care întotdeauna creează inovaţie şi  pot să creeze  inovaţie pe mai multe planuri, fie că este inovaţie în marketing, că este o inovaţie în experienţă, că este o inovaţie în produsul oferit.  De aceea, de exemplu, una dintre metodologiile de inovaţii în companiile mari este metodologia  în care ceea ce faci este că practic iei un grup, îl separi de restul companiei şi îl  laşi într-adevăr să  inoveze cu cât mai puţine legături şi cu cât mai puţine ataşamente faţă  de compania mamă. Adică creezi un start-up,  căruia îi dai foarte multă libertate. Unul dintre consultanţii companiei pe care am fondat-o înainte de  Flowx.AI era chiar venture partner la 500 Start-ups, şi el cu asta se ocupa. Se ocupa cu incubarea inovaţiei în companii foarte mari şi creau entităţi spinouturi mici, separate. Ştiu că una dintre reguli era că oamenii nu mai aveau PowerPoint.  Pentru că întotdeauna poţi să pictezi orice într-un PowerPoint, PowerPointul suportă orice.

Cum se naşte inovaţia la voi?

Pentru mine, cea mai sănătoasă inovaţie porneşte întotdeauna de la clienţi şi de la nevoile pe care le au clienţii şi de la a te uita la modul în care oamenii folosesc un produs sau fac o activitate şi de a înţelege care sunt punctele în care există fricţiune, care sunt locurile în care poţi să-i ajuţi să facă lucruri mai repede, mai bine, cu mai puţin efort, cu mai puţin efort mental, cu  mai puţin necesar de cunoştinţe avansate. Întotdeauna la noi, inovaţia, atunci când ne uităm la product road map (are trei surse pentru noi, trei surse de informaţie). Una este uitându-ne la cum folosesc oamenii care implementează produse platforma noastră, a doua este uitându-ne la ceea ce ne cer clienţii şi boardurile clienţilor noştri şi a treia este în colaborarea cu consultanţi care se uită la trenduri şi ne dau feedback despre încotro se duce piaţa. Dar întotdeauna  inovaţia nu poate să fie decât în raport cu exteriorul, cu lumea din jur, pentru că fundamental e vorba  despre a crea valoare, că este emoţională, că este valoare concretă pentru alţi oameni. Deci nu pentru binele companiei neapărat. Întotdeauna, dacă ne uităm la toate companiile care au reuşit, acelea sunt cele care s-au concentrat foarte mult pe a rezolva o problemă şi o fricţiune pe care unui grup, unui segment de oameni sau mai multor segmente de consumatori le aveau şi de a îmbunătăţi cumva viaţa lor, inclusiv minunatele device-uri pe care le avem.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai ţării?

Cred că sunt două idei pe care le-aş lăsa. Una este că cred că România este unul dintre cele mai propice locuri pentru inovaţie şi asta s-a văzut în ultimii 20 de ani în faptul că în multinaţionalele din România s-au format CEO de grupuri.  Unul dintre exemple este poate Ralph  Hamers, care a fost CEO al ING România, a fost apoi CEO ING la nivel global, astăzi este CEO-ul UBS, dar e doar unul dintre multele exemple.

Şi cred că asta se întâmplă pentru că există un mediu extrem de relaxat de lucru, relaxat din punctul de vedere al naturaleţii cu care oamenii pot să interacţioneze. Acesta este unul dintre lucrurile pe care eu pun extraordinar de mult preţ şi pentru care echipa, de exemplu, de engineering din spatele Flowx.AI  este în România şi sper că va rămâne foarte multă vreme în România.

Un al doilea lucru legat de riscurile inovaţiilor este că ele nu sunt, de fapt,  atât de mari până la urmă şi întotdeauna este vorba despre ciclurile de a învăţa ceva, pentru că înainte să te apuci să inovezi, probabil că vrei să faci un experiment, un test în care investeşti o anumită sumă şi care este până la urmă foarte justificată inclusiv din ceea ce poţi să înveţi din primele primele iteraţii ale experimentului respectiv.

Cred că inovaţia este doar o problemă de a-ţi dori să schimbi ceva  versus atitudinea de a ţine lucrurile aşa cum sunt. Şi din nou, mie mi se pare că România  are unul dintre mediile  cu cel mai mare potenţial în momentul de faţă global pentru  inovaţie, datorită naturaleţii interacţiunilor umane în mediul de lucru.

Simona Mitrea, Fondator şi director al şcolii Romanian Gifted School

„În educaţie, inovaţie înseamnă a nu te pune pe tine ca profesor pe un piedestal şi a nu te uita ca acel copil să înveţe în felul în care tu te-ai gândit că ar fi indicat, să te uiţi cu foarte mare atenţie la fiecare copil în parte şi să nu îl iei dintr-o grămadă, să spui că nu vrea, că nu poate şi că refuză să facă ceea ce tu îi spui că trebuie să facă.”

Ce înseamnă inovaţia în această şcoală, pentru că voi aveţi un rol important în a pune bazele a ceea ce urmează să fie viitorii inovatori ai ţării?

Să inovezi în educaţie înseamnă să te uiţi într-adevăr, către rezultatele finale, către ceea ce copiii aceştia care stau 12 ani în şcoală ar trebui să ştie. Şi atunci noi ne uităm dinspre competenţe către conţinuturi şi nu invers, aşa cum se întâmplă în sistemul clasic de învăţământ. Suntem o instituţie privată, suntem prima şcoală adresată copiilor cu abilităţi înalte. Doar 16 % din populaţia din numărul de copii înregistraţi în   ţară au abilităţi înalte. Asta uitându-ne către statistică, din 3,2 milioane  de copii între 3-18 ani, undeva la 500.000 de copii sunt cu abilităţi înalte. Abilitatea înaltă nu înseamnă neapărat să ai 10 pe linie, respectiv să mergi la olimpiade, ci înseamnă să identifici modul în care copilul prelucrează informaţia. Asta se face prin măsurători specifice, prin teste psihometrice şi asta facem noi la intrarea copiilor în şcoală, lucru care se întâmplă ulterior şi pe parcursul anilor de şcoală. Învăţarea nu se face crezând dinspre noi, adulţii, că e important să înveţe ceva, ci mergând spre ceea ce noi vedem că ei au ca potenţial şi adaptând conform  pasiunilor lor. Şi firesc că se merge şi către o cultură organizaţională, către un mod de abordare diferit în ceea ce priveşte profesorii, pentru că nu sunt profesori clasici, sunt oameni pasionaţi de educaţie care vin să predea la noi în şcoală. Sunt puţini cei care sunt de profesie educatori, respectiv învăţători, ceilalţi sunt profesionişti în domeniile lor şi atunci, firesc, nivelul copiilor este diferit în ceea ce priveşte modul în care ei înţeleg ce învaţă la şcoală. Pasiunea mea pentru educaţie a existat întotdeauna. În timp ce la începutul carierei mele am lucrat în zona de business, în bancă, pasionată fiind, căutam mereu să le ofer ce puteam eu sau ce consideram eu a fi mai bine copiilor mei. Şi atunci am găsit într-adevăr o cercetare care se făcea pe testele pe care noi le folosim, am primit un raport cu nişte scoruri. E ca atunci când primiţi testul copilului şi vi se spune „e de 10” şi dumneavoastră întrebaţi, e de 10 pentru că depăşeşte nivelul, pentru că a depus efort, e de 10 pentru că vă depăşeşte şi pe dumneavoastră ca informaţie. Şi profesorul se uită către noi şi ne spune „e de 10 pentru că e un copil silitor”, dar nu ştim în spate să măsurăm ce înseamnă această idee de a fi silitor.  Şi atunci lucrurile de aici au evoluat.

CUM ÎNCURAJAŢI INOVAŢIA ÎN RÂNDUL COPIILOR, ÎN ŞCOALĂ?

Inovaţia vine din ceea ce pe noi cumva poate ne deranjează sau legat de faptul că avem o problemă în jurul nostru şi vrem să schimbăm situaţia respectivă. Şi atunci suntem împinşi de ambiţia aceasta pe care ne-o punem ca lucrurile să fie diferite şi, indiferent de câte obstacole avem, ambiţia conduce. Într-adevăr, este foarte important în şcoală să ne uităm nu doar la aspecte care ţin de conţinut, de partea de cogniţie, aşa se numeşte, ci şi de latura aceasta emoţională, socială. Pentru un viitor antreprenor, de pildă, nu este important să batem cu pumnul în masă şi toată lumea să ne urmeze, ci să construim echipe, să fim lideri. Şi atunci este esenţial pentru modelul nostru educaţional să mergem către tipul acesta de educaţie în care atunci când profesorii, evaluatorii internaţionali intră în şcoala noastră, în primul rând observă câtă libertate au copiii. Firesc este ca în educaţie, să fim fermi, dar  cu blândeţe. Copiii au libertate, iar profesorii sunt acolo să-i îndrume, să fie mentorii lor.

Care este mesajul tău pentru viitorii inovatori ai ţării?

Şi eu cred că inovaţia nu ţine întotdeauna doar de bani, ci de cine suntem noi şi ce oameni putem atrage în jurul nostru, echipa vine după persoana care eşti, nu neapărat după sumele de bani pe care le deţii.