Pentru cineva din afară, antreprenorul pare foarte apropiat de un sportiv ce merge pe sârmă, suspendat la înălţime, într-un spaţiu în care fiecare pas este o decizie care îl apropie sau îl îndepărtează de siguranţă. Lucrurile probabil sunt mult mai nuanţate şi fiecare decizie majoră vine după multe planuri construite şi abandonate. De cele mai multe ori o decizie se dovedeşte că a fost bună sau rea doar privită din viitor.

Care este de exemplu alegerea care a dus la extinderea explozivă a 5 to go?  Dar cea care a dus în final la proiectul major al conductei de gaze dintre România şi Republica Moldova? De la ce regulă nu se abate niciodată un investitor imobiliar? Şi, invers, care a fost cea mai neinspirată decizie? Radu Savopol, CEO al 5 to go, Dan Niculaie, CEO al Ţiriac Holdings, şi Ana Dumitrache, CEO al Olympian Parks, au răspuns la aceste întrebări în cadrul conferinţei KRUK Summit of Now, organizat în parteneriat cu Ziarul Financiar.

Deciziile care au schimbat jocul

„Cred că prima decizie, cea mai bună pe care am luat-o, a fost să merg pe modelul de franciză.

Pentru 5 to go, 98% este un model de franciză şi am fost împins de la spate să fac asta, pentru că nu aveam cum să deschid atâtea locaţii, nu aveam resursele financiare. Aceea a fost prima decizie bună”, povesteşte Radu Savopol, cofondator al reţelei de cafenele.  A doua decizie bună a fost atragerea în acţionariat a fondului de investiţii Mozaik, în 2019, deşi, de-a lungul celor şase luni de discuţii şi due-diligence, şi-a pus de multe ori întrebarea dacă e ceea ce trebuie, dacă nu ar fi mai bine să nu vândă din acţiunile pe care le deţinea. Tranzacţia a fost finalizată în decembrie 2019, iar în martie 2020 pandemia a închis tot ce însemna HoReCa. „Pandemia a tras cortina. Dar eu am mers la drum cu un partener foarte solid, un partener pe care l-am avut timp de cinci ani.”

A treia decizie bună luată de Radu Savopol a fost să continue creşterea companiei, atrăgând în 2024, după ieşirea Mozaik din acţionariat, alţi doi parteneri mari în reţea (fondurile de investiţii Invenio Partners şi Accession Capital Partners). „Cred că acestea au fost cele trei decizii foarte importante care au schimbat dinamica businessului şi pe mine, la nivel personal, la nivel de echipă, la toate nivelurile. Am făcut din 5 to go nu doar o companie antreprenorială, ci o companie care joacă în liga mare.”

Dacă pentru un antreprenor decizia este o problemă relativ personală, fiind vorba de compania proprie, pentru un manager sau CEO ramificaţiile pot fi mult mai ample, cu atât mai mult când este vorba de companii mari, strategice pentru economia naţională.

Pentru  Dan Niculaie, care conduce acum Ţiriac Holdings, una dintre cele mai dificile alegeri ale carierei, care s-a dovedit la final una bună, vine din perioada în care făcea parte din echipa Transgaz care trebuia să decidă dacă operatorul român cumpără sau nu o mică firmă de gaze de la graniţa dintre România şi Republica Moldova, o condiţie prealabilă pentru realizarea interconectorului Ungheni-Chişinău. „Bineînţeles au apărut o groază de întrebări, inclusiv care este valoarea de piaţă a acestei companii micuţe, dacă există referinţe în Republica Moldova şi dacă nu cumva vom avea probleme în viitor cu Curtea de Conturi, care ne va întreba dacă nu am plătit prea mult. Până la urmă, am luat decizia de investiţie şi, mergând pe repede înainte, am reuşit să facem acest interconector de gaze, care acum asigură independenţa energetică a Republicii Moldova.”

„Ca antreprenor, trebuie să urmăreşti tendinţele. Trendurile vin şi dispar: ba e matcha, ba e ciocolata Dubai, ba alt trend. Tot timpul trebuie să fii foarte, foarte atent.”

Radu Savopol, CEO, 5 to go

A doua decizie dificilă a fost luată din poziţia de director financiar la Nuclearelectrica şi privea investiţia în prima instalaţie de eliminare a tritiului din Europa, alături de compania sud-coreeană Korea Hydro & Nuclear Power. „Întrebarea era dacă această investiţie are sens în contextul programului nuclear românesc”, îşi aminteşte Dan Niculaie. Decizia era dificilă pentru că, dintr-o perspectivă strict financiară, rezultatul acestei investiţii de peste 300 de milioane de euro însemna mai multă siguranţă pentru angajaţi şi producerea de tritiu. „Este un izotop foarte util pentru viitoarele centrale nucleare, cele cu fuziune, care, în esenţă, odată apărute, ne-ar fi omorât businessul nostru de centrală nucleară, care se bazează pe un alt principiu de funcţionare.”

Din perspectiva antreprenorului Dan Niculaie, cea mai bună decizie de business a fost înfiinţarea, în anii 2000, a unei firme de finanţări medicale, achiziţionată ulterior de Banca Transilvania şi transformată în divizia Banca pentru Medici. „La momentul respectiv a fost cea mai bună decizie, pentru că mi-am dat seama că, fără capitalul unei instituţii mari, cum era Banca Transilvania, nu aş fi putut să scalez businessul la nivelul la care a ajuns până la urmă.”

Unul dintre domeniile cu cea mai rapidă dezvoltare pe piaţa din România a fost cu siguranţă cel imobiliar, atât pe zona rezidenţială, cât şi industrială şi comercială. Este o diferenţă uriaşă între magazinele anilor 90 şi hipermarketurile sau supermarketurilor de azi, între blocurile perioadei comuniste şi ansamblurile rezidenţiale cu atenţie la sustenabilitate pe care dezvoltatorii le ridică acum, între depozitele angros ale anilor de început ai democraţiei locale şi marile parcuri logistice sau industriale ale ultimilor 20 de ani. Dar oportunităţile oferite de acest domeniu nu înseamnă succes garantat pentru investitori. Pe lungul drum parcurs de dezvoltatorii imobiliari şi de retaileri nu au lipsit eşecurile. De aceea întrebarea „care a fost cea mai bună decizie strategică în business?” rămâne mereu actuală.

„Dacă mă raportez la ultimii doi ani şi la evoluţia pieţei imobiliare, în special a segmentului industrial uşor şi logistic, în care sunt specializată, cred că una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat şi pe care continui să o respect este aceea de a nu investi masiv şi de a nu promova agresiv pe piaţa din România produsul reprezentat de spaţiile de mici dimensiuni”, a precizat Ana Dumitrache, CEO, Olympian Parks, una dintre cele mai importante platforme de dezvol¬tare de parcuri industriale şi logistice din România, parte a grupului Helios Phoenix. În opinia ei, este esenţial în acest domeniu să percepi gradul de maturitate al pieţei, să ştii când este pregătită să adopte un anumit produs. Desigur, poţi să fii foarte îndrăzneţ, să propui un produs nou şi să schimbi mentalităţi, adaugă ea, dar este foarte importantă şi piaţa pe care activezi. Iar în real estate, lucrurile necesită timp. Este nevoie de timp şi de foarte mulţi bani pentru ca un produs să fie adoptat de piaţă. „Aşadar, aceasta este una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat vreodată: să nu fiu excesiv de optimistă în privinţa acestui tip de produs, pentru care piaţa noastră, cu siguranţă, nu este încă pregătită. Va fi pregătită la un moment dat, aşa că trebuie să ne pregătim şi noi.”

„Ion Ţiriac are un drive incredibil de a împinge lucrurile înainte şi un apetit pentru risc neobişnuit. Chiar şi la această vârstă, are una dintre cele mai bune intuiţii de business pe care le-am văzut la vreun antreprenor până în acest moment.”

Dan Niculaie, CEO, Ţiriac Holdings

Cum arată o decizie greşită?

Evident, când ia o decizie, orice antreprenor, CEO, manager, angajat, porneşte de la presupunerea că este o decizie bună. În final, viaţa va demonstra dacă a fost inspirată sau dimpotrivă. Pentru fondatorul 5 to go, o decizie care nu a avut rezultatul dorit a fost extinderea în Ungaria, ca primă piaţă externă, care l-a lăsat în final cu o pierdere de 300-400.000 euro. „Am închis după trei ani. A fost o ţară în care am neglijat un aspect foarte important”, povesteşte Radu Savopol. Nivelul TVA. În Ungaria, cota diferă în funcţie de specificul cafenelei. Într-o cafenea cu locuri de şedere, TVA-ul este de 5%, pe când într-o cafenea cu specific „to go” este de 27%. „Aveam această diferenţă de 22 de puncte procentuale de TVA, pe care nu am putut să o recuperăm. În mod normal, trebuia să fim la 50-55% din preţul Starbucks, acesta este preţul nostru când intrăm într-o ţară, etalonul nostru. În Ungaria, eram undeva spre 70-75%, din cauza TVA-ului, iar acest lucru ne-a scos din joc.”    

Prudenţa, esenţială în business, poate deveni la rândul ei o greşeală, o frână, pe care ajungi să o regreţi. Aşa vede lucrurile actualul CEO al Ţiriac Holdings, care şi-ar dori să ia decizii mai curajoase. „Ca orice investitor, mă ascund în spatele cifrelor, calculelor financiare şi al unei gândiri prudente. Poate este şi natura jobului, dar asta îmi reproşez în fiecare zi: că nu investesc cu suficient curaj în economia României.” Un alt reproş pe care şi-l face este că nu investeşte suficient în instrumente de inteligenţă artificială şi de management al riscului. „Ce aş fi putut face mai mult?” se întreabă Dan Niculaie. Dacă ar fi mers în continuare pe drumul antreprenoriatului, probabil că ar fi fost mult mai bine acum, crede el, dar fereastra magică în care creierul era mai neuroplastic şi interesat să speculeze fiecare oportunitate s-a închis. „Acum, probabil, am ajuns într-o zonă de confort în care mi-ar fi foarte greu să mă apuc să pornesc un business de la zero, nu contează ce se întâmplă, iar în următorii 20 de ani îmi propun să fiu listat la bursă.”