La 30 de ani, Andreea Popa coordonează o echipă într-un domeniu în care o decizie luată prea târziu poate afecta disponibilitatea unui tratament. A trecut din industria bunurilor de larg consum în cea farmaceutică, a lucrat la sediul central al STADA din Germania şi a ales să se întoarcă în România. Înainte de a-şi construi cariera în supply chain, a fost solistă într-o trupă de muzică, experienţă care o ajută şi astăzi să privească organizaţia ca pe o formaţie în care fiecare departament trebuie să îşi găsească ritmul.

Înainte să coordoneze fluxurile prin care medicamentele ajung pe piaţă, Andreea Popa a învăţat să ţină ritmul într-o trupă de muzică. A fost solistă, iar experienţa de atunci a rămas unul dintre reperele prin care îşi explică astăzi rolul profesional. Într-o organizaţie, spune ea, fiecare departament funcţionează asemenea unui instrument: supply chain asigură ritmul şi stabilitatea, echipa comercială duce produsul către pacienţi, iar marketingul adaugă personalitate. Partea care îi place cel mai mult, deşi nu apare în nicio fişă de post, este să aducă aceste echipe pe aceeaşi lungime de undă.

Parcursul său profesional a fost construit însă într-o manieră mai degrabă metodică. „De mică am fost învăţată să nu sar etapele şi să construiesc pas cu pas.”

A urmat Liceul Economic „Virgil Madgearu” din Bucureşti, apoi Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice, atrasă de felul în care economiile, companiile şi oamenii interacţionează dincolo de graniţe. Un master în Antreprenoriat şi Management Strategic la SNSPA i-a completat pregătirea cu perspectiva asupra strategiei şi leadershipului. Primul contact cu mediul de business a venit printr-un internship, încă din perioada facultăţii, urmat de roluri operaţionale şi responsabilităţi tot mai mari. Experienţa acumulată în industria bunurilor de larg consum a pregătit-o pentru trecerea către sectorul farmaceutic, unde viteza, planificarea şi eficienţa trebuie să ţină cont de o variabilă suplimentară: pacientul. „În FMCG, viteza şi competiţia sunt foarte ridicate, dar în farma se adaugă o dimensiune în plus: responsabilitatea directă faţă de pacient.”

Astăzi, la 30 de ani, coordonează o zonă în care portofoliile extinse, diferenţele dintre pieţe, constrângerile de producţie şi cerinţele stricte de conformitate trebuie gestionate simultan. Pentru cineva din afara industriei, supply chain poate părea o activitate legată exclusiv de stocuri şi transport. Andreea Popa o descrie însă mult mai simplu: rolul ei este să se asigure că medicamentele de care oamenii au nevoie sunt disponibile la momentul şi în locul potrivit. În spatele acestui rezultat se află un flux care începe cu planificarea şi continuă până la disponibilitatea produsului pe piaţă.

O bună parte din muncă rămâne invizibilă pentru pacient, iar acesta este, de fapt, obiectivul: complexitatea proceselor să nu se transforme într-o problemă pentru cel care aşteaptă tratamentul. În această industrie, greşelile pot avea consecinţe dincolo de rezultatele financiare, responsabilitatea este resimţită diferit. „În acele momente, nu văd doar coduri de articol şi cantităţi, ci mă gândesc la pacientul din spatele fiecărui produs.” Pentru ea, una dintre cele mai importante provocări este tocmai faptul că deciziile trebuie luate într-un mediu care se schimbă permanent, pe baza unor informaţii care nu sunt niciodată definitive.

O zi de lucru poate începe cu un plan clar de producţie şi alocare a stocurilor şi poate continua, câteva ore mai târziu, cu o situaţie complet diferită. O creştere bruscă a cererii, o întârziere de transport, o problemă de capacitate la un furnizor sau o schimbare de reglementare pot modifica priorităţile întregii echipe. În asemenea situaţii, Andreea Popa încearcă să înţeleagă ce produse sunt afectate, pentru ce perioadă şi ce categorii de pacienţi ar putea resimţi consecinţele. Urmează discuţiile cu departamentele comerciale, financiare şi de reglementare, analiza scenariilor şi alegerea unei soluţii: mutarea producţiei, realocarea stocurilor sau ajustarea previziunilor de cerere. „De fiecare dată când analizăm un potenţial risc de lipsă de produs, ne întrebăm: «Ce putem face azi astfel încât pacientul să nu simtă mâine problema?»” Această întrebare rezumă şi diferenţa pe care a resimţit-o după trecerea din FMCG în industria farmaceutică. Dacă în prima industrie o întârziere afectează în primul rând disponibilitatea unui produs la raft, în cea de-a doua poate însemna întreruperea unui tratament. În plus, procesele sunt mai strict reglementate, colaborarea cu departamentele de calitate este mai intensă, iar toleranţa faţă de erori este foarte mică. Dincolo de gestionarea operaţiunilor, experienţa internaţională a adăugat o altă dimensiune carierei sale. Andreea Popa a plecat din STADA România către sediul central al grupului din Germania, unde a putut observa cum sunt luate deciziile pentru mai multe pieţe, cum sunt prioritizate produsele şi cum se construieşte o strategie comună.
A participat inclusiv la negocierea unor contracte, experienţă care i-a arătat legătura dintre deciziile operaţionale şi cele comerciale. A ales ulterior să revină în România, tot în cadrul STADA, într-un rol diferit şi cu o perspectivă profesională mai largă. „Am decis să mă întorc pentru că România este «acasă» şi simt că pot contribui cel mai mult aici.” Nu plecase pentru că nu vedea oportunităţi în ţară, spune ea, ci pentru a acumula experienţă pe care să o poată folosi ulterior. Întoarcerea a însemnat posibilitatea de a aplica ceea ce învăţase despre strategie, coordonare internaţională şi rezilienţa lanţurilor de aprovizionare în realitatea pieţei locale. „Cred că, dacă toţi am alege să plecăm din ţară, ar rămâne mult mai puţine resurse pentru a îmbunătăţi procesele de acasă.” La nivel global, grupul STADA, cu sediul central în Bad Vilbel, Germania, îşi comercializează produsele
în peste 100 de ţări, iar operaţiunile din România reunesc aproximativ 1.000 de angajaţi, incluzând activităţi comerciale, de producţie, distribuţie şi servicii regionale. În acest context, rolul departamentului de supply chain nu se limitează la asigurarea disponibilităţii produselor. Deciziile de planificare şi aprovizionare trebuie să susţină simultan obiectivele comerciale, cerinţele de calitate şi continuitatea tratamentelor. Este o activitate în care rezultatul depinde de colaborarea dintre departamente şi de capacitatea de a anticipa probleme înainte ca acestea să ajungă să afecteze piaţa.

La 30 de ani, una dintre provocările sale este să conducă oameni într-un domeniu în care experienţa acumulată în timp cântăreşte mult. Consideră că avantajul de a fi parcurs mai întâi roluri operaţionale este tocmai faptul că înţelege munca de zi cu zi a colegilor şi poate discuta cu ei dincolo de indicatori şi obiective. „Pentru mine, încrederea se construieşte prin respect şi prin felul în care ai grijă de oameni, nu prin poziţie sau vârstă.” Atunci când apare o decizie dificilă, preferă să explice contextul, să asculte opiniile şi să construiască împreună cu echipa direcţia de urmat. A învăţat că, în situaţiile de presiune, oamenii au nevoie în primul rând de claritate şi respect. Fiecare departament vine cu propriile priorităţi: echipele comerciale urmăresc disponibilitatea produselor, cele financiare sunt preocupate de optimizarea costurilor, iar departamentele de calitate trebuie să asigure conformitatea. Rolul ei este să transforme aceste obiective, uneori contradictorii, într-un plan comun. În dezvoltarea sa profesională, un rol important l-a avut Mihai Fugarevici, Country Manager STADA România, despre care spune că i-a oferit încredere şi oportunitatea de a se implica în proiecte complexe înainte ca ea însăşi să fie pe deplin convinsă de propriile capacităţi. „Cred că în spatele fiecărui lider există o şansă oferită de cineva care a văzut potenţial în el, iar recunoştinţa faţă de acei oameni ar trebui să ne însoţească toată cariera.” Este o perspectivă pe care încearcă să o ducă mai departe în relaţia cu propria echipă. Dincolo de responsabilităţile de coordonare, rămâne atrasă de varietatea muncii şi de combinaţia dintre analiză şi creativitate. Unele zile sunt dedicate datelor şi scenariilor, altele presupun discuţii cu oamenii, rezolvarea unor situaţii critice sau identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a proceselor. Tocmai această diversitate o face să considere că supply chain nu este un domeniu exclusiv tehnic, ci unul în care deciziile au efecte concrete asupra oamenilor şi asupra performanţei unei companii. Dacă ar trebui să îi arate unei tinere aflate la început de carieră ce înseamnă această profesie, ar alege să urmărească traseul unui singur medicament, de la planificare şi producţie până la momentul în care ajunge la pacient. Ar fi, spune ea, cel mai simplu mod de a înţelege de ce fiecare verigă contează. Dincolo de procese şi responsabilităţi, Andreea Popa spune că munca îi oferă posibilitatea de a folosi atât gândirea analitică, cât şi creativitatea şi de a lucra cu oameni foarte diferiţi. Iar experienţa din trupa de muzică revine, într-o altă formă, în felul în care îşi înţelege astăzi rolul: nu este suficient ca fiecare departament să îşi îndeplinească separat obiectivele, dacă rezultatul final nu funcţionează pentru întreaga organizaţie şi, mai ales, pentru pacient.   

STADA în cifre: peste 100 de pieţe şi 1.000 de angajaţi în România
 

■ Grupul STADA are sediul central în Bad Vilbel, Germania, şi îşi bazează activitatea pe o strategie construită pe trei piloni: consumer healthcare, medicamente generice şi specialty pharma.

■ La nivel global, STADA îşi comercializează produsele în peste 100 de ţări.

■ STADA România reuneşte aproximativ 1.000 de angajaţi şi un ecosistem complex de operaţiuni, care include diviziile Consumer Healthcare & Generics şi Specialty, laboratorul STADA Hemofarm din Timişoara, depozitul din Sânandrei, judeţul Timiş, fabrica de la Turda, precum şi huburile regionale de Supply Chain, Procurement şi Regulatory & Quality Services.

Zece întrebări rapide pentru Andreea Popa, STADA România:

1. Primul lucru pe care îl verifici când începi ziua de lucru?

Principalele alerte şi situaţiile critice de stoc, ca să ştiu imediat dacă există vreun risc pentru disponibilitatea produselor.

2. Un cuvânt care descrie o zi bună la job.

Continuitate: când ştii că tratamentele ajung fără întreruperi la pacienţi.

3. O abilitate pe care nu ştiai că o ai înainte să lucrezi în supply chain?

Capacitatea de a lua decizii bune în condiţii de incertitudine şi de a păstra echipa calmă şi aliniată, chiar şi atunci când planul iniţial trebuie schimbat din mers.

4. Cel mai util lucru învăţat în Germania?

Importanţa unui cadru de procese bine standardizat, combinat cu deschiderea de a integra perspectivele locale, pentru ca deciziile luate la nivel de grup să fie aplicabile şi eficiente în fiecare piaţă.

5. Ce ţi-a lipsit cel mai mult din România cât ai fost plecată?

Mi-au lipsit, în acelaşi timp, oamenii şi sentimentul de „acasă”. Familia, energia noastră ca societate, care nu pot fi replicate nicăieri. Iubesc România; este locul în care m-am născut, ţara în care am primit educaţia care m-a adus până aici şi locul în care, în final, am realizat ce îmi doresc să fac profesional. Am primit un rol în Germania având ca fundament educaţia din România – şi nu sunt o excepţie, sunt mulţi profesionişti formaţi aici care performează foarte bine în contexte internaţionale. Nu am plecat cu gândul că „nu este bine aici”, ci cu dorinţa de a mă dezvolta şi de a aduce înapoi ceea ce am învăţat, astfel încât să pot contribui la creşterea ţării mele. Mi se pare fascinant dacă alegem să privim România şi din această perspectivă, a potenţialului şi a lucrurilor pe care le putem construi, nu doar prin filtrul criticilor. Mi-a lipsit totul.

6. Un lucru pe care echipa ta îl face foarte bine?

Se mobilizează rapid în faţa unei crize şi rămâne orientată spre soluţii, nu spre vinovaţi.

7. Ce întrebare le pui cel mai des colegilor?

„Sunteţi siguri?” În supply ne asigurăm de două ori şi ne mişcăm de zece ori mai repede.

8. Ce îţi dă cea mai mare satisfacţie la sfârşitul unei săptămâni de lucru?

Să ştiu că, alături de toţi colegii mei, am asigurat continuitatea tratamentelor pentru pacienţi.

9. Dacă ai putea schimba un singur lucru în felul în care oamenii îşi imaginează meseria ta, care ar fi acela?

Mi-aş dori ca, în general, echipele de supply chain să nu mai fie privite doar ca centre de cost sau ca funcţiuni strict operaţionale, ci ca piloni strategici ai organizaţiei. Un departament de supply chain bine construit este un motor de eficienţă a capitalului şi de protejare a marjei, un element esenţial pentru creşterea sustenabilă a businessului. Atunci când activitatea departamentului supply chain este integrată în strategie şi lucrăm în strânsă legătură cu zona financiară şi cu echipele comerciale, deciziile noastre nu mai înseamnă doar stocuri, termene şi capacităţi, ci se traduc direct în cash-flow, profitabilitate şi rezilienţa companiei. Asta aş vrea să se schimbe: să fie văzută nu ca un „back-office” logistic, ci ca un veritabil motor pentru performanţa pe termen lung.

10. Completează propoziţia: „Îmi iubesc jobul pentru că…”

... îmbină analiza cu responsabilitatea faţă de pacient, rigoarea cu creativitatea, businessul cu partea profund umană. Ştiu că munca mea, împreună cu a tuturor colegilor, nu se opreşte la procese şi indicatori, ci ajunge, în final, la pacienţi şi asta îmi dă sens, energie şi dorinţa de a creşte în continuare în acest domeniu.