Sfârşitul îl ştie toată lumea: la 1 iulie 2026, odată cu absorbţia fostei Telekom România Mobile în Vodafone, a dispărut şi ultima companie născută din grupul Romtelecom/Cosmote – un caz unic în Europa, în care fostul monopol al telefoniei fixe nu s-a reinventat, ci a ieşit cu totul din piaţă. Mai puţin ştiută e cealaltă jumătate a poveştii: acelaşi Romtelecom a fost salvat în 2003 de la un faliment nedeclarat, compania-soră Cosmote România a crescut apoi până la milioane de clienţi şi o marjă de profit operaţional de 24% pe mobil, iar acţionarii Romtelecom au avut pe masă, încă de la începutul lui 2007, un plan de schimbare totală a vechii reţele de cupru (ulterior, managementul propunându-le să treacă rapid la fibră optică), gândit să contracareze RCS&RDS – dar acele propuneri au fost respinse de acţionari. Cătălin Dima, avocatul care a stat un deceniu lângă CEO-ii companiei şi a lucrat la acordul acţionarilor rămas în vigoare mai bine de două decenii, povesteşte din interior, atât cât se poate, despre anii în care se putea câştiga – şi momentele în care s-a pierdut. Cât de aproape a fost, de fapt, gigantul să reuşească?

În 2001, Romtelecom era, în fapt, un faliment nedeclarat – datoriile îi depăşeau activele, iar divizia mobilă abia lansată tocmai ratase plăţi de peste 100 de milioane de euro către principalul său furnizor.

În toamna acelui an, un avocat de 24 de ani îşi făcuse deja un obicei care avea să-i definească parcursul profesional: „Dacă promiteam că dăm ceva important de azi până mâine dimineaţă la ora 7, când se trezeau, aveau răspunsul clar, fără ocolişuri avocăţeşti, în inbox”, îşi aminteşte Cătălin Dima. Obiceiul nu a rămas neobservat: chiar în acea toamnă, noul CEO trimis de greci să stabilizeze monopolul, Panagiotis Kargados, l-a ofertat să devină director juridic al companiei. Un sfert de secol mai târziu, compania aceea nu mai există. Nici ea, nici urmaşele ei: partea fixă a fost absorbită de Orange în 2024, iar la 1 iulie 2026, odată cu fuziunea prin absorbţie a fostei Telekom România Mobile în Vodafone, a dispărut de pe piaţă şi ultima entitate din descendenţa Romtelecom, cu tot cu marca Telekom. Dima a rămas înăuntru aproape un deceniu: consultant in-house lângă CEO din aprilie 2002, director juridic de la 1 septembrie 2003 – la 26 de ani –, apoi, din 2006, şi omul comunicării şi al relaţiilor instituţionale, până la începutul lui 2011. A văzut de la masa deciziilor salvarea companiei, anii în care se putea câştiga bătălia strategică şi momentele în care viitorul pe termen lung a fost refuzat. Povestea lui e jumătatea neştiută a unei dispariţii arhicunoscute.

Falimentul nedeclarat

Grecii de la OTE au cumpărat 35% din Romtelecom, plus dreptul de uzufruct pentru încă 16% din acţiuni, chiar pe 30 decembrie 1998, cu 675 mil. dolari – jumătate din bani au intrat în conturile statului, ajutând România să evite propria incapacitate de plată. Cumpăraseră un gigant cu peste 40.000 de angajaţi şi o reţea învechită care acoperea mai puţin de aproximativ 20% din populaţie, de circa trei ori mai puţin decât monopolurile de telefonie fixă din Occident; 920.000 de români aşteptau pe listă instalarea unui telefon fix. În pachet venea şi o licenţă de telefonie mobilă, pe baza căreia, pe 15 ianuarie 1999, se năştea Cosmorom – braţul mobil al monopolului. Primul val de funcţionari trimişi de OTE a investit însă sute de milioane de dolari într-o direcţie greşită, cum aveau să spună ulterior chiar succesorii lor (Panagiotis Kargados în 2001), iar serviciile mobile s-au lansat abia în mai 2000 – la trei ani după Connex şi Dialog. Nota de plată a venit repede. „La 31 decembrie 2001, datoriile Romtelecom aveau o valoare mai mare decât activele sale, ceea ce încalcă termenii împrumutului acordat de BERD”, consemna raportul anual al grupului OTE. Pentru redresare, grecii îl trimit la Bucureşti în 2001 pe Kargados – iar acesta îl remarcă pe tânărul avocat care lucra pentru companie din exterior şi care fusese, încă din 1999, avocatul principal al proiectului Cosmorom. „I-a plăcut că aveam curaj, i-a plăcut că nu eram conectat cu interesele de acolo – eram total independent în opiniile mele”, povesteşte Dima despre oferta primită la 24 de ani. Iniţial rămâne avocat extern, partener în societatea de avocatură la care lucra; în aprilie 2002 intră însă in-house, consultant dedicat pentru CEO şi CFO, cu un meniu de proiecte care descrie singur compania acelor ani: pregătirea pentru noul cadru de reglementare după pierderea monopolului în 2003 şi interacţiunea cu autoritatea de reglementare ANRC, renegocierea contractului colectiv de muncă şi „primul conflict colectiv de muncă din 2002 declanşat de un sindicat foarte bine conectat la guvernul PSD de atunci”, presiunea a peste 200 de controale declanşate simultan de autorităţi împotriva Romtelecom, cum descrie el epoca.

Privatizarea impusă de bănci

În 2003, OTE urcă la 54% din Romtelecom, printr-o tranzacţie de 261 mil. euro: 134,6 mil. capitalizare, 28,8 mil. plătiţi statului, 94,6 mil. datorii acoperite de greci. Din interior însă, povesteşte omul care a coordonat atunci procesul de due diligence al companiei, decizia a avut un resort care lipseşte din cronologia publică a momentului. „Îmi amintesc că ministrul comunicaţiilor de atunci, dl Dan Nica, s-a opus iniţial acelei tranzacţii. Probabil că nu avea încredere că, odată ce OTE va prelua pachetul majoritar, va administra corect compania, cu management profesionist, diferit de cel din trecut”, îşi aminteşte Dima. Numai că cel puţin un împrumut al Romtelecom avea garanţie de stat, iar „intrarea Romtelecom în incapacitate de plată ar fi putut atrage, teoretic, un default al statului român, prin Ministerul de Finanţe”, explică el. Concluzia lui mută centrul de greutate al deciziei: „Miza era, deci, foarte mare şi din punct de vedere politic. Băncile au impus atât efectuarea acelei tranzacţii, cât şi aducerea unui CEO de calibru internaţional, precum James Hubley, pentru a curăţa compania”. Aşa se explică acum, după mai bine de două decenii, şi apariţia surprinzătoare a unui american la conducerea fostului monopol românesc. Cât despre legitimitatea operaţiunii, avocatul o apără fără rezerve: „A fost o decizie la cel mai înalt nivel, asumată de conducerea guvernului şi a statului român de atunci, cu lege dată în Parlament, iar tranzacţia a fost una curată, impusă de realitatea economică şi de creditori”. Tot atunci se negociază şi documentul de care avea să atârne echilibrul companiei: acordul acţionarilor. „Prin el a fost creat un mecanism de guvernanţă care asigura un echilibru corect: acţionarul majoritar (OTE, cu 54%) avea controlul, dar nu absolut. Statul român avea drept de veto pe decizii strategice, cum ar fi vânzarea activelor imobiliare sau diluarea participaţiei”, detaliază Dima. În plus, „a fost introdusă atunci o politică de management (Management Policy) care obliga ca societatea să fie condusă după «cele mai bune practici din sectorul privat internaţional»” – cu recrutarea şefilor prin firme internaţionale de headhunting şi proceduri de achiziţii pe standarde BERD. Construcţia a trecut proba timpului: „Acordul acţionarilor la care am lucrat atunci câţiva dintre noi a dăinuit peste 20 de ani, până la fuziunea cu Orange din 2024”. O singură frază aşază şi limita acestei moşteniri: „Cel puţin cât timp au fost echipele de management conduse de Hubley şi Ioannidis, aceste reguli s-au respectat”, punctează el.

Tăierea în carne vie

James Hubley îşi începe mandatul în 2003 cu o îngheţare a plăţilor şi negocieri dure cu furnizorii. La 1 septembrie 2003, Dima devine director juridic – la 26 de ani. „M-ai convins că eşti foarte bun individual, acum demonstrează-ne că eşti şi un bun manager!”, i-a spus americanul la preluarea funcţiei. Alegerea unui om atât de tânăr avea, în context, o logică precisă: „Contextul era unul de criză majoră, care cerea o restructurare masivă şi un om din afara sistemului, neşantajabil”, arată avocatul. „Eram independent şi inatacabil”, se descrie el. Curăţenia a avut dimensiuni pe care documentele publice nu le-au consemnat niciodată integral. „Noi am tăiat contracte păguboase (pentru Romtelecom) cu furnizorii, în valoare de peste 600 de milioane de euro”, susţine Dima – o cifră care nu apare în nicio evidenţă publică şi rămâne, deci, declaraţia lui. Restructurarea de personal, în schimb, e documentată: aproape 17.000 de oameni au fost concediaţi până în 2007, iar procesul nu s-a oprit acolo. „Cifrele veneau top-down (de sus în jos) şi nu se negociau”, spune el; cu timpul, cerinţele acţionarului „forţau limitele rezonabilului, ajungând în zone unde deja aveam deficit de personal”. Preţul personal al acelor ani de restructurare dură şi accelerată iese la suprafaţă într-o singură frază: „Atunci, în 2003, am primit prima ameninţare credibilă cu moartea; copiii noştri aveau unul 2 ani, iar altul doar câteva luni”. Iar apăsarea concedierilor avea, în cazul lui, şi o rezonanţă de familie: „Ştiu ce înseamnă într-o familie drama pierderii locului de muncă, mama mea a trecut prin asta la finalul anilor ’90 la fostul Combinat Chimic din Craiova”. În interior, tânărul şef al juridicului îşi trece propriul departament prin acelaşi filtru: evaluează aproximativ 100 de oameni, se desparte de cei care nu se puteau adapta şi îi trece pe ceilalţi printr-un program de pregătire de mai mulţi ani, transformând structura, spune el, într-o „firmă de avocatură in-house superperformantă”. Bilanţul mandatului Hubley dă măsura întregii operaţiuni: când americanul pleacă din companie, Romtelecom are câteva sute de milioane de euro cash în conturi. „Am fost singurul român din acea echipă foarte mică de executivi, care a rezolvat decisiv acea problemă a restructurării masive”, afirmă Dima.

Anii în care se câştiga

Compania salvată începe să şi construiască. În 2006, Romtelecom – care în mandatul lui Hubley vânduse operatorul de cablu CVR – intră totuşi pe piaţa televiziunii prin satelit şi lansează fulger serviciul Dolce, un succes peste aşteptări. Tot în 2006, divizia mobilă relansată cu un an înainte sub brandul Cosmote aruncă bomba: 2.000 de minute în reţea la 3 euro pe lună, cu mult sub tarifele Orange şi Vodafone. Oferta e un hit imediat, cu cozi în faţa magazinelor – momentul pe care executivi ai companiilor rivale îl pomenesc şi azi drept momentul în care a început „prăbuşirea” preţurilor din România. Din braţul mobil care avea în 2004 doar aproape 90.000 de clienţi şi pierderi duble faţă de venituri, compania-soră Cosmote creşte până la un vârf atins în 2010 – dublul celor 3,5 milioane de clienţi cu care compania avea să iasă din piaţă. Iar sub Yorgos Ioannidis, CEO-ul care îl înlocuieşte pe Hubley în 2007, Romtelecom revine şi pe cablu şi internet, prin fibră optică, cu o companie nouă, NextGen, care la început îşi ascunde afilierea la fostul monopol; la finalul mandatului său, contorul arată circa 2 milioane de abonamente noi de net fix şi televiziune. Sunt şi anii în care Dima urcă în prim-planul companiei. În 2006, după plecarea şefului de Corporate Affairs, Dan Pazara, avocatul preia şi comunicarea corporate şi relaţiile guvernamentale – „a fost o situaţie atipică ca avocatul-şef să devină şi comunicator-şef”, admite el. Intră „direct în proiecte dificile, precum conflictul cu ANRC din toamna lui 2006 pentru o reglementare profund incorectă cu dedicaţie contra Romtelecom” – o acuzaţie care îi aparţine în întregime şi pe care o menţine şi azi, la aproape două decenii distanţă. Poziţia lui în structura de putere a companiei devine una rară: „Am fost implicat în intimitatea relaţiilor dintre management / acţionarul majoritar şi statul român”, spune Dima, care i-a asistat pe Hubley şi apoi pe Panagis Vourloumis, preşedintele de atunci al grupului OTE, „atât în vremuri de luptă, cât şi în negocierea păcii şi în administrarea acesteia”. Longevitatea lui într-o companie măcinată de rotaţii spune restul: „Am gestionat unele secrete ale companiei timp de mulţi ani, inclusiv când s-a schimbat CEO-ul”.

Patru şanse, patru ratări

Privită de la distanţă, istoria Romtelecom sub OTE are un tipar care e mai dur decât orice prăbuşire bruscă: de patru ori compania a avut în mână o şansă de a domina piaţa – şi de patru ori a scăpat-o. Prima: mobilul. Fostul monopol a primit licenţa mobilă la pachet cu privatizarea, avea reţea naţională, brand şi aproape un milion de oameni la coadă pentru telefon – şi a lansat serviciul cu trei ani după rivali, fără prioritate din partea acţionarului. A doua, cea mai scumpă în retrospectivă: fibra. În ianuarie 2007, Hubley le propune acţionarilor înlocuirea reţelei vechi de cupru cu o nouă reţea mult mai ieftină (de tip Next Generation Network), cu infrastructură de fibră optică, tocmai pentru a contracara rivali precum RCS&RDS, avertizând că în joc e însăşi existenţa companiei în viitor. Acţionarii resping planul, iar în februarie 2007 americanul e înlocuit. În 2024, la capătul poveştii, dintre marii operatori de comunicaţii ai României, unul singur declara profit net: Digi – exact compania pe care planul din 2007 îşi propunea să o contracareze. A treia: 3G. Chiar în anul cozilor de la magazine, compania-soră Cosmote pierde licitaţia pentru licenţa 3G în faţa RCS&RDS şi Telemobil; eroarea se repară abia în 2009, când grupul plăteşte 207 mil. euro pe Zapp, pentru reţeaua şi licenţa acestuia – factura întârzierii. A patra, cea structurală: integrarea. În 2005, când Cosmote preia divizia mobilă, relansarea se face fără niciun plan de cooperare comercială cu Romtelecom – grupul ratează şansa de a merge integrat la piaţă, fiecare companie vânzând pe cont propriu. Primul CEO comun apare abia în 2011, prima echipă comună de management în 2013, iar ofertele integrate fix-mobil în 2014 – la câteva luni după ce rivalii RCS&RDS şi Vodafone îşi semnaseră propria alianţă, contractul de roaming naţional care le acoperea exact golul din reţea. Atuul cu care fostul monopol pornise – fixul şi mobilul sub acelaşi acoperiş – a devenit ofertă comercială abia în 2014, când nu mai era demult singurul care îl avea.

Declinul administrat de la distanţă

Între timp, deasupra OTE începuse să se aşeze un nou centru de greutate: Deutsche Telekom intră în acţionariatul grupului elen în 2008, cu 20% – pachet ajuns în timp la 55%. În septembrie 2008, CEO-ul DT, Rene Obermann, vine la Bucureşti şi e primit la Cotroceni de preşedintele Traian Băsescu. Din delegaţie a făcut parte şi Dima – la întâlniri care, povesteşte el, nu s-au oprit la Cotroceni: „am însoţit CEO-ul DT şi pe adjunctul lui la întâlnirile cu preşedintele şi prim-ministrul României”. Ce a văzut în anii următori l-a convins să plece. Pe lângă motivele de familie şi dorinţa de independenţă profesională, avocatul invocă „amprenta pe care a început să o aibă stilul celor de la Deutsche Telekom, o companie care avea statul german ca principal acţionar (deci nu o companie sub control privat, nota bene)” – observaţie exactă: statul german – direct şi prin banca publică KfW – era, în acei ani, cel mai mare acţionar al Deutsche Telekom. Verdictul lui e sec: „Din 2008 (…) şi până în 2010 m-am lămurit că nu aveau să aducă un plus de calitate managerială faţă de echipa lui Vourloumis de la OTE/Atena”. La începutul lui 2011 pleacă, în principal din motive de familie şi din dorinţa de independenţă profesională, dar şi dintr-un motiv care nu mai ţinea deloc de nemţi: „nu mai suportam, la nivelul conştiinţei mele, presiunea concedierilor nesfârşite”, mărturiseşte el. Din acel punct, martorul iese din cameră – „După 2011 eu nu am mai fost parte din acele mecanisme interne de guvernanţă, ci doar am mai acordat consultanţă în unele dosare, până prin 2015” –, iar povestea intră în linia dreaptă, documentată public, a declinului. Ea încape în câteva rânduri, pentru că sensul ei nu s-a mai schimbat: în 2013, germanii îşi impun propria echipă la Bucureşti, sub Nikolai Beckers; în septembrie 2014 vine rebrandingul Telekom, cu un buget estimat la 15 mil. euro şi cu promisiunea adusă la Bucureşti de Claudia Nemat, membru al boardului DT: Telekom vrea să „cutremure” piaţa. Acelaşi 2014 aduce şi cel mai bun an din istoria mobilului companiei – profit operaţional de 106 mil. euro, 24% din venituri. E ultimul vârf: în 2015, veniturile grupului cad sub pragul de 1 miliard de euro, iar în 2018, cu marja ajunsă sub 15%, OTE mandatează banca Barclays să caute un cumpărător. Urmează ani de tentative eşuate, cu investitori respinşi de autorităţile române, apoi exitul în două tranşe: partea fixă către Orange – semnată în 2020, încheiată la 1 iunie 2024 prin fuziune, cu statul român primind 20% din Orange România – şi partea mobilă către Digi şi Vodafone, pentru 70 mil. euro, cu doar 3,5 milioane de clienţi rămaşi, jumătate din vârful anului 2010. Achiziţia s-a închis la 1 octombrie 2025; la 1 iulie 2026, fuziunea prin absorbţie în Vodafone a şters şi ultima urmă juridică a companiei pornite din Cosmorom. Marca Telekom a părăsit România.

Mănuşa de catifea

Din tot acest arc, omul care a stat aproape un deceniu la masa deciziilor spune că ar face lucrurile la fel, schimbând doar maniera. „Eram un manager extrem de orientat pe obiective, un «pumn de fier», puţin sensibil la oameni”, se descrie Dima; „am dat bătălii grele, am dat oameni grei afară de pe o zi pe alta, am tăiat în carne vie”. Corecţia pe care şi-o face astăzi nu schimbă însă nimic din substanţă: „Astăzi, cu mintea de acum, aş aplica aceeaşi agendă tot ca un «pumn de fier», dar într-o «mănuşă de catifea». Aş fi mai echilibrat şi mai omenos în execuţia deciziilor, care ar fi fix aceleaşi”. De la Hubley, spune el, a rămas cu o lecţie valoroasă despre organizaţiile mari: „când vrei să schimbi ceva într-o organizaţie mare, mai ales la stat, ai nevoie de buy-in-ul / ajutorul majorităţii oamenilor de acolo. Nu trebuie neapărat să te împiedice activ, dar este suficient să tacă atunci când văd că urmează să faci un pas greşit”. Compania în care a învăţat toate acestea nu a mai apucat propriile corecţii. Experienţa lui merge mai departe în avocatura de business – şi, cândva, pe scenă: „la un moment dat voi începe să ţin conferinţe, pentru a transfera către cei mai tineri din experienţa mea de aproape 30 de ani în dreptul afacerilor”, conchide avocatul care a văzut din interior şi salvarea unui gigant, şi şansele pe care acesta le-a lăsat să treacă.   

Cine este Cătălin Dima

• 1997
începe să lucreze în avocatură, student în anul 2 la Drept şFacultatea de Drept din Universitatea Bucureşti

• 1999
avocatul principal al proiectului Cosmorom

• toamna 2001
ofertat de CEO-ul Panagiotis Kargados; rămâne avocat extern, partener în societatea de avocatură la care lucra

• aprilie 2002
intră in-house, consultant dedicat pentru CEO şi CFO

• 1 septembrie 2003
director juridic al Romtelecom, la 26 de ani

• 2006
preia şi Corporate Affairs; în mandatul Ioannidis preia şi zona de reglementare

• 2008
în delegaţia Deutsche Telekom la întâlnirile cu preşedintele şi premierul României

• începutul lui 2011
 pleacă din companie

• azi
avocatură de business