Piaţa serviciilor medicale private din România a intrat într-o etapă în care creşterea nu mai înseamnă doar spitale mari, aparatură de ultimă generaţie şi extindere în cât mai multe oraşe. În marile centre urbane apare şi un model mai puţin spectaculos, dar potenţial eficient: reţeaua de clinici de proximitate.

Logica este simplă. În loc ca pacientul să traverseze oraşul pentru fiecare consultaţie, o parte cât mai mare din serviciile ambulatorii sunt aduse aproape de domiciliu sau de locul de muncă. Medicina de familie, consultaţiile de specialitate, investigaţiile uzuale şi serviciile care presupun vizite repetate pot funcţiona într-o infrastructură mai uşoară decât cea a unui spital.

Pentru operatori, modelul pune însă alte întrebări: cât costă deschiderea unei unităţi, câte cabinete pot fi utilizate zilnic, ce servicii generează trafic recurent şi cum poate fi combinată plata directă cu finanţarea prin sistemul public de asigurări?

Piaţa creşte, dar creşterea devine mai selectivă

Serviciile medicale private au fost printre sectoarele dinamice ale economiei româneşti din ultimii ani. Extinderea s-a făcut atât organic, prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin achiziţii.

În acelaşi timp, dimensiunea investiţiilor creşte. Spitalele private, centrele de imagistică, laboratoarele şi unităţile cu infrastructură complexă necesită capital semnificativ, personal specializat şi perioade mai lungi până la atingerea unui grad optim de utilizare.

De aici apare interesul pentru structuri ambulatorii mai flexibile.

O clinică de proximitate poate fi deschisă cu o investiţie sensibil mai redusă decât un spital şi poate concentra într-un singur spaţiu mai multe specialităţi. Într-un cartier cu populaţie suficientă, unitatea poate genera trafic din consultaţii, monitorizarea bolilor cronice, investigaţii şi servicii care presupun revenirea periodică a pacientului.

Modelul seamănă, într-o anumită măsură, cu logica reţelelor de retail: densitatea şi proximitatea pot conta aproape la fel de mult ca dimensiunea unei singure unităţi.

Diferenţa este că în sănătate decizia pacientului nu depinde doar de distanţă. Contează medicul, specialitatea, disponibilitatea programărilor, preţul şi posibilitatea decontării prin sistemul public.

Mixul dintre privat şi CAS poate schimba economia unei clinici

Una dintre particularităţile pieţei româneşti este coexistenţa finanţării private cu sistemul public de asigurări.

Pentru operator, integrarea unor servicii medicale decontate prin CAS poate avea o funcţie diferită de cea a consultaţiilor cu plată.

Pacientul asigurat obţine acces la servicii pentru care contribuie deja prin sistemul public, în timp ce clinica poate atrage un bazin mai larg de pacienţi şi poate creşte gradul de utilizare al cabinetelor şi al personalului medical.

Modelul nu este însă lipsit de constrângeri.

Tarifele şi condiţiile de decontare sunt stabilite prin sistemul public, există limite contractuale şi de capacitate, iar costurile furnizorului — chirii, salarii, echipamente, IT şi administrare — sunt suportate într-o piaţă concurenţială.

Din acest motiv, pentru un operator privat, problema nu este doar dacă lucrează sau nu cu Casa de Asigurări. Contează mixul dintre serviciile decontate şi cele private, productivitatea cabinetelor şi capacitatea de a construi un traseu medical în care pacientul revine atunci când are realmente nevoie de alte servicii.

Într-un asemenea sistem, o consultaţie decontată nu trebuie analizată izolat. Ea poate fi începutul unui traseu mai lung de diagnostic, monitorizare sau tratament.

Proximitatea poate deveni avantaj competitiv

În Bucureşti şi în celelalte oraşe mari, timpul necesar deplasării este el însuşi un cost.

Un pacient care trebuie să petreacă două ore pe drum pentru o consultaţie de 20 sau 30 de minute va lua în calcul această experienţă atunci când îşi alege furnizorul.

De aici avantajul clinicilor situate în zone rezidenţiale dense.

O unitate aflată la câteva minute de domiciliu poate avea o poziţie competitivă chiar dacă nu oferă infrastructura unui spital mare. Pentru multe dintre nevoile medicale uzuale, pacientul nu caută un spital, ci un medic disponibil, accesibil şi apropiat.

Modelul poate fi replicat.

Odată standardizate procesele de programare, recepţie, IT, contractare, marketing şi administrare, o reţea poate deschide unităţi noi fără să reconstruiască de fiecare dată întreaga infrastructură organizaţională.

Aici apare diferenţa dintre o policlinică independentă şi o reţea.

Prima depinde în mare măsură de performanţa unei singure locaţii. Cea de-a doua poate distribui specialităţi şi capacitate între mai multe puncte, poate centraliza funcţiile administrative şi poate transfera pacienţii către unitatea în care există disponibilitate.

Nu toate serviciile au aceeaşi economie

Din perspectiva modelului de business, o consultaţie singulară şi un serviciu care presupune mai multe şedinţe au comportamente economice diferite.

Un pacient poate veni o dată pe an la un anumit specialist. În schimb, alte servicii presupun un traseu repetitiv şi o relaţie mai lungă cu furnizorul.

Un exemplu este recuperarea medicală.

După evaluarea iniţială, pacientul poate avea nevoie de un program care include mai multe şedinţe de kinetoterapie sau fizioterapie şi reevaluări periodice. Pentru clinică, acest lucru înseamnă o utilizare diferită a infrastructurii şi o predictibilitate mai mare a programărilor decât în cazul unei consultaţii izolate.

Acelaşi principiu poate exista în monitorizarea bolilor cronice, în anumite investigaţii periodice sau în programe preventive.

De aceea, pentru o reţea de proximitate, mixul de specialităţi nu este doar o decizie medicală. Este şi una operaţională.

Unitatea trebuie să combine servicii care generează trafic, servicii cu valoare mai mare per pacient şi servicii care construiesc o relaţie recurentă.

Gradul de utilizare poate conta mai mult decât numărul de cabinete

O clinică poate avea 20 de cabinete şi totuşi să fie mai puţin eficientă decât una cu zece, dacă acestea sunt folosite doar câteva ore pe zi.

În ambulatoriu, una dintre provocările majore este sincronizarea programului medicilor cu cererea.

Mulţi specialişti lucrează în mai multe unităţi, iar anumite specialităţi au cerere concentrată în anumite intervale. În acelaşi timp, costurile spaţiului şi ale infrastructurii curg indiferent dacă un cabinet este folosit sau nu.

De aici rezultă unul dintre indicatorii importanţi ai modelului: gradul de ocupare.

Creşterea unei reţele nu ar trebui măsurată exclusiv prin numărul de locaţii sau de medici. Contează câte ore sunt utilizate cabinetele, câţi pacienţi sunt consultaţi pe zi şi cât de eficient este distribuit personalul.

Digitalizarea programărilor şi analiza cererii pot deveni astfel instrumente de management, nu doar facilităţi pentru pacient.

Medicina de familie poate funcţiona ca infrastructură de acces

Într-o reţea ambulatorie, medicul de familie poate avea şi un rol strategic.

El este unul dintre principalele puncte de intrare în sistemul medical, monitorizează pacienţi pe perioade lungi şi poate identifica momentul în care este necesară evaluarea unui specialist.

Din perspectiva modelului de business, aceasta creează o relaţie diferită faţă de o clinică în care pacientul vine exclusiv pentru o consultaţie punctuală.

În acelaşi timp, medicina de familie poate conecta serviciile finanţate public cu ambulatoriul de specialitate.

Nu înseamnă că pacientul trebuie păstrat cu orice preţ în aceeaşi reţea. Înseamnă însă că un traseu medical coerent poate reduce timpul pierdut şi poate face infrastructura mai eficientă.

Dimensiunea optimă nu este neapărat cea mai mare

Piaţa medicală privată a fost dominată în ultimii ani de poveşti despre consolidare şi investiţii mari. Acestea vor continua.

Dar nu toate modelele de creştere trebuie să urmărească aceeaşi structură.

Un operator poate construi valoare prin spitale şi centre complexe. Altul poate creşte printr-o reţea densă de ambulatorii. Un al treilea poate combina clinicile cu imagistica, laboratorul sau serviciile la domiciliu.

Importantă este coerenţa economică dintre investiţie şi serviciile oferite.

Pentru o clinică de proximitate, avantajul poate veni tocmai dintr-o structură mai uşoară: spaţii mai mici, investiţie mai redusă per locaţie, servicii cu cerere frecventă şi acces rapid la o populaţie urbană numeroasă.

În această ecuaţie, succesul nu depinde neapărat de existenţa celei mai sofisticate aparaturi, ci de capacitatea de a utiliza bine infrastructura existentă.

Următoarea etapă poate fi despre densitate, nu doar despre dimensiune

Pe măsură ce piaţa medicală privată se maturizează, competiţia se poate muta treptat de la întrebarea „cine are cea mai mare clinică?” către „cine este mai aproape de pacient şi foloseşte mai eficient infrastructura?”.

Pentru operatori, asta înseamnă mai multă atenţie la unit economics: investiţia necesară pentru fiecare locaţie, costul unui cabinet neutilizat, productivitatea medicilor, venitul per pacient şi rata de revenire.

Pentru pacienţi, efectul poate fi mult mai simplu: acces mai rapid la medic şi mai puţin timp pierdut cu deplasarea.

Iar pentru sistemul public, o reţea privată de ambulatorii care utilizează şi finanţarea prin CAS poate reprezenta capacitate medicală suplimentară fără necesitatea construirii fiecărui cabinet din bugetul statului.

Nu toate clinicile de proximitate vor deveni reţele şi nu toate reţelele vor avea acelaşi model.

Dar într-o piaţă în care sănătatea privată continuă să atragă investiţii, următoarea etapă de creştere ar putea fi mai puţin despre clădiri mari şi mai mult despre densitate, utilizarea eficientă a cabinetelor şi construirea unui mix de servicii care aduce medicina mai aproape de pacient.