Tot mai mulţi profesionişti aleg să rămână specialişti, evită sau refuză rolurile manageriale. Poate că apetitul pentru leadership nu va reveni până când ambele părţi nu îşi asumă partea lor: organizaţiile să construiască roluri manageriale care merită dorite, iar profesioniştii să accepte responsabilitatea şi disconfortul pe care creşterea le presupune.

Directorii generali, liderii de business şi profesioniştii din HR observă un fenomen care nu este nou, apăruseră deja primele semne spre finalul anilor 2000, fenomen care însă s-a accentuat puternic în ultimii ani: angajaţii nu-şi mai arată interesul sau chiar refuză poziţii manageriale, unii cer să revină în roluri individuale sau cu responsabilităţi mai puţine, iar lista celor care îşi doresc să conducă echipe pare să se scurteze de la an la an. Fenomenul nu este limitat la o generaţie şi nici la România. Mai multe studii internaţionale arată aceeaşi tendinţă. Un studiu realizat în 2025 de Investors in People şi YouGov arată că 52% dintre angajaţi nu îşi doresc un rol managerial şi doar 32% îl consideră atractiv. CEGOS arată într-un alt studiu recent, tot din 2025, că peste o treime dintre angajaţii identificaţi drept potenţiali manageri refuză această direcţie de carieră.

La rândul său, anul trecut, LinkedIn constata într-un sodaj amplu că doar trei specialişti din zece îşi doresc, în viitor, un rol de conducere. Responsabilitatea de a conduce, de a dezvolta şi de a face performanţă prin alţi oameni a devenit, pentru mulţi, mai puţin atractivă decât era acum zece sau douăzeci de ani. Un client de-al nostru din domeniul logisticii s-a trezit că în plin proces de expansiune accelerată nu are liderii potriviţi care să canalizeze energiile din organizaţie pentru ritmul intens necesar unui asemenea sprint. Succesele anterioare şi poziţia de top solidă în piaţă aduseseră o doză mare de confort la nivelul senior managementului. Anii au trecut, curiozitatea şi apetitul pentru asumarea riscurilor şi pentru experimentare au scăzut, prospeţimea şi vitalitatea organizaţională s-au deteriorat încet-încet. Iar apoi, parcă dintr-o dată, sub presiunea vremurilor tulburi prin care trecem, dar şi a noilor ambiţii, realitatea a arătat că… „Dar nu avem cu cine!”. Dintr-odată a fost evident şi dureros numărul mic de lideri dispuşi să facă un efort suplimentar şi să contribuie la construcţia un nou capitol al organizaţiei. A fost o surpriză neplăcută numărul şi mai mic de lideri cheie, tot mai copleşiţi de volumele mari de muncă - lideri buni, dar care îşi pierdeau la rândul lor, de la o lună la alta, suflul, energia şi angajamentul. Şedinţele cu grupul lărgit de manageri au devenit tot mai încărcate cu nemulţumiri pe care oamenii şi le adresau unii altora. CEO-ului îi era evident că avea o susţinere tot mai slabă pentru planurile ambiţioase pe care le avea de implementat. „Cu cine să o fac?” mi-a spus într-o întâlnire. „Organizaţia nu mai are lideri care să inspire şi care să fie preocupaţi să producă energia pozitivă de care avem atât nevoie în jur, cu atât mai mult în vremurile de azi. Cum o să mergem mai departe cu toate planurile pe care le avem?”.

Un studiu realizat în 2025 de Investors in People şi YouGov arată că 52% dintre angajaţi nu îşi doresc un rol managerial şi doar 32% îl consideră atractiv. CEGOS arată într-un alt studiu recent, tot din 2025, că peste o treime dintre angajaţii identificaţi drept potenţiali manageri refuză această direcţie de carieră.

Viaţa în rol de manager

Timp de zeci de ani, asumarea unor responsabilităţi superioare, în rol de manager de echipă, era privită ca un pas firesc al dezvoltării profesionale. Astăzi, pentru mulţi specialişti, ea pare mai degrabă la capitolul „de evitat”. Imaginea managerului modern nu mai este întotdeauna una atrăgătoare. Este omul prins între presiuni din toate părţile: propria echipă, superiori, alte departamente, reorganizări şi restructurări, obiective tot mai ambiţioase, echipe tot mai diverse, clienţi exigenţi, schimbări. Rezolvă conflicte, răspunde la mesaje seara, poartă responsabilitatea rezultatelor fără să controleze marea majoritate a factorilor care le influenţează. Organizaţiile au partea lor de responsabilitate, dar cred că ar fi o greşeală să credem că întreaga responsabilitate aparţine organizaţiilor. Leadershipul a fost întotdeauna dificil. A conduce oameni înseamnă să porţi conversaţii incomode, să iei şi să-ţi asumi decizii delicate, să răspunzi pentru rezultate care nu depind doar de tine, să oferi feedback atunci când este mai uşor să nu o faci. Acesta este preţul leadershipului şi probabil că va rămâne aşa. Într-o perioadă în care punem, pe bună dreptate, mai mult preţ pe timpul personal, echilibru şi protejarea noastră de stresul inutil, există şi riscul de a pune în aceeaşi categorie orice formă de disconfort. Dar nu orice disconfort este toxic. Unele dintre experienţele care ne solicită cel mai mult sunt şi cele care ne maturizează.

Atunci de ce merită efortul de leadership?

Puţine experienţe accelerează dezvoltarea unui om aşa cum o face primul rol de leadership. Un team leader se maturizează şi învaţă, în câţiva ani, ca într-un sport de „full-contact”, ceea ce un specialist poate învăţa în zece. În câţiva ani învaţă lucruri pe care un specialist le poate învăţa într-un timp mult mai lung. Învaţă să câştige încrederea şi susţinerea oamenilor, să treacă prin conflicte fără să le evite şi, poate cel mai important, să ia decizii atunci când nu există un plan perfect şi informaţiile sunt puţine. Un angajat care conduce echipe câştigă o perspectivă pe care puţini oameni o au. Înţelege cum funcţionează o organizaţie (cu bune şi cu rele, evident), cum se iau deciziile, cum se stabilesc priorităţile şi cum se obţin rezultatele finale. Învaţă cum să facă aceste lucruri împreună cu alţi oameni şi nu de unul singur, prin asumarea responsabilităţii şi nu prin evitarea ei. Un manager de echipă se poate ridica mai uşor deasupra propriilor interese şi poate învăţa să construiască şi să opereze cu un scop comun în centru - o dovadă esenţială a maturităţii unei fiinţe umane. Şi mai este un motiv pentru care cred că experienţa de leadership va conta tot mai mult. Pe măsură ce AI va prelua din munca tehnică, diferenţa dintre profesionişti nu va mai fi făcută doar de ceea ce ştiu să facă individual. Va conta tot mai mult ce reuşesc să facă împreună cu alţi oameni. Iar asta se învaţă greu din cărţi sau cursuri. Se învaţă mai ales atunci când ai avut responsabilitatea pentru o echipă, când ai greşit, ai reparat, ai pierdut oameni, ai câştigat încrederea altora şi ai fost obligat să creşti odată cu ei. Cred că în următorii ani companiile vor concura mult pentru oameni dispuşi să îşi asume responsabilitatea de a conduce. Pentru asta vor trebui să facă rolul de manager din nou atractiv, atât în beneficiul lor, cât şi al angajaţilor. Să ofere mai mult sprijin celor atraşi de el chiar înainte de a fi în rol de manager de echipă şi să investească mai mult în liderii din prima linie. La rândul lor, angajaţii, dacă vor să crească profesional, trebuie să fie dispuşi să accepte disconfortul care le însoţeşte creşterea şi dezvoltarea pe care şi le doresc - în realitatea curentă, nu într-o lume ideală.