Transportul şi logistica traversează una dintre cele mai dificile perioade din ultimii ani, pe fondul costurilor ridicate, al presiunii pe marje şi al nevoii tot mai mari de eficienţă operaţională. În acest context, companiile din industrie sunt nevoite să îşi regândească modul de lucru şi să investească mai mult în control, digitalizare şi viteză de reacţie. Victor Ion, Country Manager al Eurowag pentru România şi Ungaria, spune că avantajul competitiv nu mai este dat doar de dimensiunea flotei, ci de capacitatea companiilor de a înţelege rapid unde pierd bani şi cum îşi pot optimiza operaţiunile.

Transportul este un domeniu în care înveţi foarte mult din practică, din contactul cu operaţionalul, cu clienţii şi cu realitatea de zi cu zi din piaţă. Cred că este foarte important să treci prin etape diferite şi să înţelegi nu doar partea strategică, ci şi ce înseamnă efectiv presiunea din teren”, spune Victor Ion, Country Manager al Eurowag pentru România şi Ungaria. Compania furnizează servicii integrate de mobilitate şi plată pentru companiile de transport internaţional, de la plăţi pentru combustibili convenţionali şi alternativi, încărcarea vehiculelor electrice şi plata taxelor de drum, până la servicii de telematică, navigaţie, rambursări de taxe şi consultanţă pentru mobilitate curată.

Strategia Eurowag este construită în jurul digitalizării proceselor şi al eficientizării activităţii operatorilor de transport într-un context economic şi logistic tot mai complex. La nivel local, compania priveşte dezvoltarea businessului „dintr-o perspectivă sustenabilă, construită pe eficienţă, relevanţă pentru client şi extinderea constantă a soluţiilor oferite în piaţă”, spune Country Managerul acesteia. Evoluţia companiei reflectă atât transformările accelerate din sectorul transporturilor, cât şi nevoia tot mai clară a companiilor pentru soluţii integrate şi pentru un control mai bun al costurilor şi operaţiunilor. Potrivit datelor financiare publice, Eurowag România a înregistrat venituri totale în 2024, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile,  de 153,3 milioane de lei şi cheltuieli totale de 152,1 milioane de lei, rezultând un profit brut de peste 1,1 milioane de lei. În paralel, Eurowag continuă să investească în dezvoltarea echipei locale şi în extinderea serviciilor disponibile pentru clienţii din România. „Ne consolidăm constant prezenţa şi investim în dezvoltarea echipei, pentru a răspunde cât mai bine nevoilor companiilor de transport din România. În prezent avem peste 70 de angajaţi, iar echipa este în continuă creştere, ceea ce reflectă atât ritmul de dezvoltare al companiei, cât şi angajamentul nostru pe termen lung faţă de această piaţă”, explică el. Dincolo de extinderea echipei, accentul rămâne pe construirea unui business stabil şi relevant pentru clienţi. „Important este că ne concentrăm pe a construi un business solid, capabil să aducă valoare reală clienţilor prin soluţii integrate, eficienţă operaţională şi o înţelegere cât mai bună a nevoilor reale din piaţă”, adaugă Victor Ion.

BIO Victor Ion

Cu peste două decenii de experienţă în vânzări, management comercial şi dezvoltare de business, conduce de un deceniu operaţiunile Eurowag din România şi, din luna mai, şi pe cele din Ungaria;
Şi-a construit cea mai mare parte a carierei în cadrul grupului Eurowag, unde a coordonat timp de zece ani activitatea din România şi Republica Moldova, contribuind la consolidarea poziţiei companiei pe piaţa soluţiilor de mobilitate şi plăţi pentru transportatori.

Parcursul său profesional a fost construit gradual, prin experienţă directă în industrie şi prin contact permanent cu provocările operaţionale ale transportului. El spune că fiecare etapă profesională contribuie la o perspectivă mai clară asupra modului în care funcţionează această industrie, de la gestionarea costurilor şi relaţia cu clienţii până la ritmul pieţei şi viteza de execuţie. „Într-o industrie atât de complexă, credibilitatea vine foarte mult din faptul că înţelegi concret businessul, nu doar conceptual”, subliniază Victor Ion.

Piaţa de transport a intrat într-o etapă în care eficienţa şi viteza de decizie contează mai mult decât dimensiunea flotei”

Potrivit lui, presiunea din piaţă este astăzi „mult mai mare şi mult mai constantă”, iar operatorii nu mai pot funcţiona doar pe baza relaţiilor comerciale construite în timp. „Nu vorbim neapărat despre un blocaj în sens clasic, ci despre o schimbare de logică: de la expansiune şi volum către eficienţă, control şi disciplină operaţională”, explică el. În opinia sa, diferenţa dintre companiile care rămân competitive şi cele care pierd teren nu mai este dată neapărat de dimensiunea flotei, ci de capacitatea de a identifica rapid unde se pierd bani şi unde pot fi câştigate puncte de eficienţă. Contextul actual este marcat de costuri ridicate, volatilitate în cerere şi o competiţie agresivă pe preţ, ceea ce pune o presiune suplimentară pe marjele transportatorilor. În acelaşi timp, companiile caută tot mai mult predictibilitate financiară şi acces rapid la date relevante pentru business. „Companiile care au control asupra costurilor, acces la date şi capacitatea de a lua decizii rapide sunt cele care reuşesc să îşi menţină competitivitatea”, spune Victor Ion. În acest context, platformele integrate devin tot mai importante pentru industrie, deoarece permit centralizarea informaţiilor şi oferă o imagine mai clară asupra operaţiunilor. Una dintre cele mai mari presiuni pentru transportatori rămâne volatilitatea preţului carburanţilor. Potrivit reprezentantului Eurowag, impactul este adesea mai mare decât pare din exterior, deoarece orice fluctuaţie importantă se reflectă aproape imediat în cash-flow, marje şi capacitatea de planificare a companiilor. „Carburantul rămâne unul dintre cele mai importante costuri pentru un transportator, iar aceste creşteri nu pot fi transferate automat şi integral către client”, explică el. În multe situaţii, operatorii aleg să absoarbă temporar o parte din costuri pentru a nu pierde volume sau relaţii comerciale, însă această strategie poate deveni riscantă pe termen mediu, mai ales într-o piaţă în care multe companii operează deja cu marje foarte strânse. În acest context, digitalizarea devine unul dintre principalele avantaje competitive. Victor Ion spune că diferenţa dintre companiile care rezistă şi cele care pierd teren este dată de trei elemente-cheie: controlul costurilor, accesul la finanţare şi nivelul de digitalizare. „Nu mai este suficient să le ai separat. Contează foarte mult cât de bine sunt conectate între ele şi cât de rapid poţi transforma informaţia în decizie”, subliniază el. Potrivit acestuia, companiile au nevoie de ecosisteme integrate care să reunească într-un singur loc informaţiile despre carburant, taxe de drum, telematică sau finanţare, pentru a putea reacţiona rapid într-un mediu economic tot mai volatil.

► Eurowag este o companie fondată în 1995 în Republica Cehă de antreprenorul Martin Vohánka, iniţial sub numele W.A.G. Group, ca trader de produse petroliere;

► Ulterior, compania şi-a extins activitatea către servicii integrate pentru industria transportului rutier comercial, devenind una dintre cele mai importante platforme europene de plăţi şi mobilitate pentru transportatori;

► Astăzi, Eurowag operează în peste 20 de ţări europene şi oferă soluţii integrate dedicate companiilor de transport internaţional, de la carduri de carburant şi servicii de taxare rutieră, până la management de flotă, telematică, rambursări de TVA şi accize, soluţii financiare şi servicii pentru mobilitate alternativă şi electrică. Compania dezvoltă şi platforma digitală Eurowag Office, prin care transportatorii îşi pot gestiona operaţiunile şi costurile într-un singur ecosistem digital.

Piaţa de transport şi logistică se apropie tot mai mult de un prag critic în ceea ce priveşte absorbţia costurilor, însă, potrivit lui Victor Ion, acest punct de „ruptură” nu este universal şi diferă în funcţie de structura fiecărei companii. „Piaţa poate absorbi o anumită presiune atâta timp cât există spaţiu de transfer comercial, de eficientizare sau de susţinere financiară. Problema apare atunci când toate aceste rezerve se epuizează în acelaşi timp”, explică el. În astfel de momente, inclusiv companiile bine organizate ajung să resimtă presiunea mult mai puternic, în timp ce pentru operatorii mici sau slab capitalizaţi, acest prag poate apărea mult mai devreme. Potrivit lui Victor Ion, într-un context economic marcat de costuri ridicate şi o piaţă extrem de sensibilă la preţ, nicio companie nu este complet protejată. De aceea, transportatorii trebuie să înţeleagă permanent câtă presiune mai poate absorbi propriul business şi cât de rapid pot interveni înainte ca problemele să devină critice. Presiunea din transport nu rămâne însă izolată în interiorul industriei. Ea se transmite treptat în întreg lanţul economic, influenţând costurile producătorilor, retailerilor şi, în final, preţul plătit de consumator. „Transportul este una dintre componentele esenţiale ale lanţului economic. Orice presiune semnificativă în transport se transmite, mai devreme sau mai târziu, către restul economiei”, spune reprezentantul Eurowag. Într-o primă etapă, o parte dintre costuri sunt absorbite de transportatori, însă ulterior acestea ajung să fie transferate către clienţi şi mai departe către consumatorul final. În opinia sa, eficienţa operaţională din transport nu mai este doar o problemă internă a industriei, ci un element care influenţează direct competitivitatea economiei şi stabilitatea preţurilor. „Cu cât transportul este mai eficient şi mai predictibil, cu atât presiunea transmisă mai departe este mai mică”, afirmă Victor Ion. Privind spre următorii ani, principalele riscuri pentru industrie rămân volatilitatea economică, costurile ridicate şi presiunea persistentă asupra marjelor. La acestea se adaugă probleme structurale precum lipsa şoferilor, costurile de finanţare şi adaptarea la noile reglementări europene. „Pentru multe companii, provocarea nu va fi doar să crească, ci să rămână sănătoase financiar”, avertizează el. În acelaşi timp însă, perioada actuală poate accelera consolidarea pieţei şi adopţia tehnologiei, favorizând companiile care investesc în control, integrare şi optimizare operaţională. Victor Ion consideră că, pe termen mediu, diferenţele dintre companiile digitalizate şi cele care funcţionează încă pe modele fragmentate vor deveni tot mai vizibile. „Vom vedea o separare şi mai clară între companiile care investesc în control, integrare şi optimizare şi cele care rămân blocate într-un model operaţional prea fragmentat”, spune el. Mesajul său pentru companiile din industrie este unul legat de sustenabilitate şi claritate financiară. „Volumul nu mai este suficient şi nici nu mai este cel mai relevant indicator. Ce contează cu adevărat este cât de sustenabil operezi”, afirmă reprezentantul Eurowag. În opinia sa, companiile care vor traversa cu succes această perioadă vor fi cele care înţeleg foarte clar unde generează profit, unde pierd bani şi ce trebuie optimizat intern. „Să nu confunde activitatea intensă cu performanţa reală. În această piaţă, diferenţa o face controlul”, conchide Victor Ion.   

7 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Victor Ion

1. Care este primul impact pe care îl vedeţi atunci când preţul carburantului creşte? Se vede imediat în costuri sau există un delay?

Primul impact se vede aproape imediat în lichiditate. Costul creşte astăzi, însă recuperarea lui din piaţă vine cu întârziere, dacă vine. Asta creează un decalaj care se simte foarte repede în cash-flow şi în presiunea pe capitalul de lucru.

Pentru companiile bine capitalizate, acest decalaj este mai uşor de absorbit, chiar dacă nu este confortabil. Pentru jucătorii mai mici, însă, fiecare astfel de variaţie se transformă rapid într-o problemă operaţională concretă: presiune pe plăţi, pe rulaj şi pe capacitatea de a menţine ritmul normal al activităţii.

Mai există şi un al doilea nivel al problemei: dacă organizaţia nu are vizibilitate în timp real asupra consumului şi costurilor, reacţia va fi inevitabil întârziată. Practic, compania află prea târziu unde a pierdut bani. De aceea, accesul la date centralizate şi la un control mai bun al operaţiunilor devine critic într-un context atât de volatil.

2. Vedem un risc de ieşire din piaţă pentru jucători mai mici sau piaţa are mecanisme de adaptare?

Există risc, dar nu cred că vorbim despre o prăbuşire bruscă a pieţei. Mai degrabă vedem un proces de consolidare, în care companiile mai vulnerabile pierd treptat teren. Unele ies din anumite segmente, altele pierd clienţi, iar altele sunt absorbite sau înlocuite de jucători mai puternici şi mai eficienţi.

Piaţa are mecanisme de adaptare, însă acestea favorizează companiile care sunt mai bine organizate, mai disciplinate financiar şi mai digitalizate. În perioadele de volatilitate, nu doar mărimea contează, ci mai ales capacitatea de a reacţiona repede şi de a înţelege exact ce se întâmplă în business. Pentru jucătorii mici, riscul apare atunci când nu mai există spaţiu de manevră: nici financiar, nici operaţional. Dacă nu poţi transfera costurile, nu poţi optimiza şi nu ai acces la instrumente de control, presiunea se acumulează rapid. Din acest motiv, diferenţa dintre companiile care rezistă şi cele care pierd teren este tot mai legată de eficienţă şi de calitatea managementului, nu doar de contextul extern.

3. Cum s-a schimbat comportamentul clienţilor în ultimul an?

Clienţii au devenit mai prudenţi, mai sensibili la preţ şi mult mai atenţi la cash-flow. Dacă în trecut relaţia comercială şi continuitatea colaborării aveau o pondere mai mare în decizie, acum accentul cade din ce în ce mai mult pe eficienţa costului şi pe predictibilitate. Se vede clar o orientare mai puternică spre costul per kilometru şi spre justificarea foarte riguroasă a fiecărei componente de tarif. Clienţii vor mai multă transparenţă şi mai puţine variaţii neexplicate. În acelaşi timp, loialitatea scade, pentru că presiunea pe cost îi face să compare şi să renegocieze mai agresiv. Pentru transportatori, asta înseamnă că nu mai este suficient să fie buni operaţional. Trebuie să îşi cunoască foarte bine structura costurilor şi să poată argumenta deciziile comerciale. În lipsa acestei clarităţi, devine mult mai greu să îşi protejeze marja şi să păstreze relaţii sustenabile pe termen lung.

4. Cum arată România în comparaţie cu alte pieţe din regiune? Suntem mai vulnerabili sau mai adaptaţi?

România este, în acelaşi timp, o piaţă mai volatilă şi o piaţă mai adaptabilă. Avem companii care ştiu să reacţioneze rapid, să se mişte repede şi să găsească soluţii într-un context dificil. Această agilitate este un avantaj real şi se vede clar în modul în care operatorii români reuşesc să se repoziţioneze când piaţa se schimbă. Pe de altă parte, există şi o vulnerabilitate importantă legată de capitalizare. Multe companii au o rezistenţă financiară mai redusă, ceea ce înseamnă că presiunea pe costuri şi pe cash-flow se simte mai puternic şi mai rapid decât în pieţe mai mature. Asta face ca diferenţa dintre adaptabilitate şi fragilitate să fie foarte mică. Tocmai de aceea, tehnologia şi controlul operaţional devin atât de importante. Ele pot compensa parţial lipsa de capital şi pot oferi companiilor un mod mai disciplinat de a gestiona volatilitatea.

5. Dincolo de carburanţi, care sunt celelalte provocări majore din industrie?

Dincolo de carburant, există mai multe zone de presiune care se suprapun şi complică şi mai mult activitatea transportatorilor. Costurile de finanţare sunt mai ridicate, accesul la capital este mai greu, iar acest lucru afectează direct capacitatea companiilor de a susţine investiţii sau de a absorbi şocuri pe termen scurt. În paralel, lipsa şoferilor rămâne o problemă structurală, nu una conjuncturală. La aceasta se adaugă reglementările europene, care cresc nivelul de complexitate administrativă şi operaţională. Vorbim, practic, despre o industrie care trebuie să gestioneze simultan presiuni comerciale, financiare şi de resurse umane. Pentru România, mai există şi dependenţa puternică de evoluţiile economice din pieţele vestice, în special Germania. Orice încetinire acolo se reflectă rapid şi aici, în volume, în comportamentul clienţilor şi în ritmul general al activităţii. Toate aceste elemente fac ca nevoia de control şi de flexibilitate operaţională să fie mai mare ca oricând.

Care este cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o luaţi în acest context?

De cele mai multe ori, cea mai dificilă decizie este renunţarea la business care nu mai este profitabil. Este greu pentru că, la suprafaţă, pare contraintuitiv să renunţi la volum într-o piaţă deja sub presiune. Dar există situaţii în care volumul nu mai înseamnă sănătate, ci consum inutil de resurse.

O relaţie comercială sau un contract pot arăta bine din exterior, dar dacă structura de cost s-a schimbat, iar businessul respectiv începe să consume mai mult decât produce, continuarea lui poate afecta întregul echilibru al companiei. Tocmai aici apare dificultatea: trebuie să alegi între confortul de moment şi sănătatea pe termen lung. Aceasta este una dintre cele mai importante lecţii ale ultimilor ani. Nu orice volum este bun, nu orice client este profitabil şi nu orice creştere este sustenabilă. Uneori, cea mai bună decizie de leadership este să spui nu sau să închizi o zonă care nu mai funcţionează economic. Este o decizie grea pentru că implică şi componentă emoţională, şi componentă comercială. Dar într-o piaţă volatilă, disciplina de a proteja profitabilitatea devine esenţială.

6. Credeţi că această perioadă va schimba structural piaţa de transport sau este doar un ciclu temporar?

Cred că este mai mult decât un ciclu. Sigur, există şi o componentă conjuncturală, aşa cum există în orice industrie. Dar ceea ce vedem acum are şi un caracter structural, pentru că schimbă criteriile după care companiile rămân competitive. Până nu de mult, multe businessuri puteau compensa lipsa de eficienţă prin volum, ritm de piaţă sau flexibilitate comercială. Astăzi, spaţiul pentru astfel de improvizaţii este mult mai mic. Piaţa cere control, predictibilitate şi disciplină operaţională. În plus, digitalizarea şi integrarea nu mai sunt elemente opţionale sau diferenţiatori de imagine. Ele devin standarde de funcţionare. Iar când un element devine standard, înseamnă că piaţa s-a schimbat structural. Din acest motiv, cred că perioada actuală va lăsa în urmă o industrie mai matură, mai selectivă şi mai orientată către eficienţă reală. Iar această schimbare va rămâne şi după ce volatilitatea actuală se va mai reduce.

7. Din perspectiva unui lider, cum se conduce un business într-o industrie atât de volatilă?

Cu foarte multă disciplină şi cu o capacitate mare de a separa esenţialul de zgomotul de fond. Într-o industrie atât de volatilă, liderul nu îşi mai poate permite să conducă doar intuitiv sau exclusiv orientat spre creştere. Prioritatea devine controlul: cash-flow, costuri, profitabilitate şi ritm de reacţie.

În astfel de perioade, viteza este importantă, dar nu suficientă. Ai nevoie de viteză bazată pe claritate. Asta înseamnă să ai acces la date corecte, să înţelegi rapid unde se produce presiunea şi să iei decizii fără să pierzi timp în zone secundare. În acelaşi timp, conducerea unui business volatil presupune şi flexibilitate. Nu poţi rămâne rigid într-un context care se schimbă constant. Trebuie să poţi ajusta priorităţi, alocări şi chiar modele de lucru fără să pierzi coerenţa strategică. Pe scurt, un lider într-o astfel de piaţă trebuie să combine realismul, disciplina şi calmul decizional. Nu este un context în care să câştige cine se mişcă cel mai mult, ci cine înţelege cel mai bine unde trebuie să intervină.

9. Cum reuşiţi să transmiteţi stabilitate într-un context în care piaţa este, prin definiţie, instabilă?

În perioade de incertitudine, rolul liderului devine şi mai vizibil. Nu pentru că are toate răspunsurile, ci pentru că trebuie să ofere direcţie, coerenţă şi calm într-un context în care echipa simte presiunea externă mult mai puternic.

Oamenii nu aşteaptă perfecţiune şi nici certitudini absolute. Dar au nevoie de claritate, de consecvenţă şi de sentimentul că există un cadru de decizie stabil. Asta înseamnă să comunici transparent, să explici contextul şi să păstrezi o linie coerentă chiar şi atunci când piaţa este foarte dinamică. Cred că stabilitatea nu se transmite prin promisiuni optimiste, ci prin seriozitate şi consistenţă. Când echipa vede că deciziile au logică, că priorităţile sunt clare şi că reacţiile nu sunt impulsive, nivelul de încredere creşte chiar şi într-un mediu instabil. În astfel de momente, liderul nu trebuie doar să decidă bine, ci şi să creeze un spaţiu în care organizaţia poate funcţiona fără panică. Iar asta ţine foarte mult de tonul, ritmul şi claritatea cu care conduce.

10. Ce aţi învăţat dwespre oameni şi echipe în această perioadă?

Am învăţat, în primul rând, că adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase calităţi într-un business aflat sub presiune. Echipele care înţeleg rapid contextul şi pot schimba ritmul sau priorităţile fără să piardă din eficienţă sunt cele care fac diferenţa. Am mai învăţat şi că responsabilitatea individuală contează enorm. Într-o perioadă volatilă, nu mai este suficient ca oamenii să execute bine sarcini. Este important să înţeleagă impactul deciziilor lor şi să reacţioneze cu maturitate, nu doar procedural. Un alt lucru foarte clar este importanţa comunicării. Cu cât contextul este mai complex, cu atât este mai important ca echipa să fie bine aliniată şi să înţeleagă nu doar ce are de făcut, ci şi de ce. Fără această claritate, apar fricţiuni, întârzieri şi consum inutil de energie. Perioadele dificile au şi un efect foarte sincer asupra organizaţiilor: scot la suprafaţă atât punctele forte, cât şi vulnerabilităţile. Din acest motiv, sunt şi perioade în care înveţi cel mai mult despre calitatea reală a unei echipe.