Branden Jenkins, CEO al Maxio, o companie de software susţinută de private equity şi care ţinteşte venituri anuale de 100 de milioane de dolari în următorii ani, era la cină când şi-a verificat telefonul şi a descoperit ceva neaşteptat: sesiunea sa de lucru cu un agent AI din acel weekend îi consumase deja 1.000 de dolari, scrie Fortune.

Jenkins este unul dintre directorii executivi care nu se limitează la a vorbi despre inteligenţa artificială, ci îşi construieşte singur agenţi şi automatizări. Inclusiv de pe telefon poate scrie cod cu ajutorul Claude. Problema a apărut din modul în care îşi configurase contul: „portofelul” pentru tokenuri se alimenta automat cu câte 1.000 de dolari de fiecare dată când fondurile se terminau. Spre deosebire de angajaţii companiei, care au anumite limite şi trebuie să solicite aprobări după depăşirea lor, CEO-ul nu avea astfel de restricţii.

Incidentul l-a făcut să analizeze unde se duc, de fapt, banii. Una dintre concluzii a fost că agenţii AI pot consuma foarte multe resurse urmărind direcţii greşite sau continuând conversaţii care devin inutil de lungi. Utilizatorul cere o modificare, apoi încă una, agentul dezvoltă ideea, iar la final rezultatul poate fi foarte departe de ceea ce îşi dorea iniţial.

Problema este amplificată de modul în care funcţionează agenţii AI. Fortune citează estimări Gartner potrivit cărora modelele de tip agentic pot utiliza de 5 până la 30 de ori mai mulţi tokenuri pentru o sarcină decât o interacţiune obişnuită cu un chatbot. Publicaţia menţionează şi un sondaj WitnessAI potrivit căruia 68% dintre companiile americane spun că cel puţin unele dintre iniţiativele lor AI au depăşit bugetul în ultimul an.

Jenkins a început astfel să caute metode prin care să reducă factura. Pentru sarcinile simple foloseşte modele mai ieftine, precum Claude Haiku, modele intermediare pentru programare obişnuită şi păstrează modelele cu capacitate mare de raţionament pentru problemele strategice. A început să folosească şi instrumente care comprimă răspunsurile AI. Unul dintre modurile pe care le utilizează obligă AI-ul să ofere răspunsuri foarte scurte, Jenkins estimând că astfel consumul de tokenuri poate scădea cu circa 70%.

Dar experienţa celor 1.000 de dolari l-a făcut să ajungă la o concluzie mai importantă: costul AI nu este cea mai mare problemă pe care o vede în companie.

El identifică trei riscuri: ineficienţa, inegalitatea şi nesiguranţa angajaţilor. Dintre acestea, ultima îl preocupă cel mai mult.

CEO-ul a început să construiască singur instrumente şi automatizări inclusiv pentru departamentele conduse de membrii echipei sale de management. Reacţia nu a fost întotdeauna cea aşteptată. Unul dintre manageri i-a mărturisit că situaţia l-a făcut să se simtă în urmă: în mod normal, el ar fi trebuit să vină către CEO cu astfel de soluţii, nu invers.

Aceeaşi anxietate începe să apară la mai multe niveluri ale organizaţiei: Îmi mai fac bine meseria? Ţin pasul cu schimbarea? AI îmi va înlocui jobul? Îi va înlocui pe oamenii din echipa mea?

A apărut şi o altă problemă: accesul inegal la cele mai performante instrumente AI. Maxio a oferit iniţial ChatGPT întregii companii, dar ulterior a cumpărat licenţe mai scumpe pentru Claude pentru un grup de aproximativ 50 de angajaţi, în special din vânzări şi marketing. Ceilalţi au început să întrebe de ce anumite echipe au acces la instrumente mai performante, iar ei nu.

Pentru Jenkins, această diferenţă poate deveni o problemă de cultură organizaţională. Angajaţii care simt că rămân în urmă sau că alţii primesc instrumente mai bune pot ajunge să privească AI cu teamă sau chiar să se opună adoptării lui.

Maxio încearcă acum inclusiv să regândească organigrama companiei. Membrii echipei executive au trecut printr-un exerciţiu în care şi-au redesenat departamentele luând în calcul atât oamenii, cât şi agenţii AI pe care aceştia îi coordonează. Compania are astfel, practic, o organigramă hibridă, formată din angajaţi şi „colegi” AI.

Mai apare însă o problemă. Angajaţii îşi construiesc singuri, cu ajutorul AI, mici aplicaţii şi instrumente interne care pot deveni importante pentru funcţionarea companiei. Dacă persoana care le-a construit pleacă, organizaţia poate rămâne dependentă de un software pe care nimeni altcineva nu îl cunoaşte suficient. Apar astfel întrebări despre securitate, scalabilitate şi continuitate.

Cea mai importantă schimbare se vede însă în numărul de angajaţi raportat la venituri. Jenkins spune că Maxio nu mai trebuie să-şi mărească efectivele în acelaşi ritm în care îşi creşte businessul. Compania poate genera mai multe venituri pentru fiecare angajat datorită AI.

CEO-ul spune că obiectivul nu este să concedieze masiv oameni, însă recunoaşte că matematica businessului s-a schimbat: dacă veniturile cresc, numărul angajaţilor nu mai trebuie să crească în acelaşi ritm ca înainte. Iar această schimbare, spune el, este atribuită AI.

În acest context, factura de 1.000 de dolari care i-a apărut pe telefon în timpul cinei devine aproape secundară. Pentru Jenkins, costurile suplimentare, greşelile agenţilor şi experimentele nereuşite sunt deocamdată un preţ acceptabil pentru câştigurile de productivitate.