La prima vedere, Formula 1 la Monza înseamnă o mare de tifosi, zgomotul asurzitor al motoarelor şi 22 de monoposturi pentru care sute de oameni lucrează contra cronometru. Dincolo de spectacol însă, se află organizaţii în care precizia, viteza de decizie şi atenţia aproape obsesivă la detalii fac diferenţa de la o cursă la alta. Ce poate învăţa un lider din lumea Formula 1, prin ochii oamenilor de la Ferrari, echipa care a colorat nordul Italiei în roşu la început de septembrie?

În drum spre Autodromo Nazionale Monza, Ferrari apare înainte să vezi circuitul. Steagurile cu celebrul Prancing Horse sunt la balcoane, pe garduri, la terase. Aproape de circuit, până şi semafoarele au fost „convertite”: la roşu apare calul cabrat. Nu şi la verde. Un detaliu mic, într-un loc în care Ferrari este mai mult decât o echipă de Formula 1 – a devenit aproape o religie. Lucru extrem de explicit atunci când îl vezi pe Charles Leclerc, unul dintre piloţii Ferrari, imaginat ca un sfânt pe unul dintre steagurile fanilor. Iar circuitul de la Monza este, pentru ei, catedrala.  Pe măsură ce te apropii, observi cum zeci de mii de oameni merg în aceeaşi direcţie, cei mai mulţi îmbrăcaţi în roşu, cu şepci şi steaguri Ferrari.

Sunt tifosi, iar energia lor se simte cu mult înainte să se audă primele motoare. Şi pe bună dreptate: în 2026, Monza avea să adune peste 400.000 de prezenţe pe parcursul celor trei zile de Grand Prix, un record.

Dincolo de mulţime – în zona motorhome-ului şi a garajelor – locul unde se interesectează invitaţii partenerilor, presa, apropiaţii piloţilor şi, alergând pe cât de discret posibil, chiar şi piloţii – se dezvăluie o altă lume. În garajul Ferrari, cu câteva ore înainte de cursă, atenţia este îndreptată spre nişte obiecte care, privite din exterior, par poate cele mai banale componente ale unui monopost: anvelopele. Fiecare este pregătită după un protocol precis pentru maşinile cu numerele 16 şi 44, ale lui Charles Leclerc şi Lewis Hamilton. „Aici este bucătăria. Anvelopele sunt pregătite ca o lasagna. Durează două ore şi jumătate”, explică unul dintre oamenii echipei, în timp ce arată procesul prin care acestea sunt aduse în parametrii necesari înainte să ajungă pe maşină. Comparaţia cu o bucătărie pare amuzantă până când vezi restul garajului. În faţă, mecanicii montează componentele monopostului cu o viteză care face ca întregul proces să semene cu asamblarea unui puzzle tridimensional extrem de scump. Piesele sunt verificate, montate, lustruite - fiecare om pare să ştie exact unde trebuie să fie şi ce are de făcut. Privind de la câţiva metri distanţă cum maşina este asamblată cu puţin timp înainte să intre pe circuit, apare inevitabil şi întrebarea profanului: chiar va fi totul la loc atunci când trebuie? Va fi. Ferrari face asta de mai bine de şapte decenii. Este singura echipă care a participat la fiecare sezon al Campionatului Mondial de Formula 1 de la începuturile competiţiei, în 1950. Continuitatea aceasta capătă altă dimensiune când vezi de aproape cât de multe lucruri trebuie să funcţioneze simultan pentru ca două maşini să ajungă pe grila de start. Dinspre pistă vine între timp zgomotul unei alte curse. Sunt monoposturile din Formula 2, campionatul din care o parte dintre tinerii piloţi speră să facă pasul către Formula 1.

În garaj se lucrează, pe circuit se concurează, în motorhome au loc întâlniri, iar în paddock se intersectează piloţi, ingineri, parteneri, invitaţi, vedete internaţionale (Laura Pausini, spre exemplu, a traversat zona dintre garaje şi motorhome înconjurată de fani – ea a dat tonul cursei acestui sezon) şi oameni din echipe. Printre logo-urile care se repetă pe maşini, pe echipamentul echipei şi pe căştile piloţilor se află şi cel al Bitdefender, compania cu origini româneşti, partener de cybersecurity al Ferrari şi la invitaţia căreia am ajuns în culisele weekendului de la Monza. Este unul dintre puţinele repere familiare într-un univers atât de global şi, inevitabil, apare şi un sentiment de mândrie când vezi un nume pornit din România alături de unele dintre cele mai mari branduri ale lumii, multe cu istorii de zeci sau chiar peste o sută de ani, reunite pe monoposturile, combinezoanele şi căştile piloţilor.

Ceea ce se vede aici este însă doar partea fixă a unei organizaţii care, de fapt, nu stă aproape niciodată pe loc. Formula 1 îşi mută lumea de la un circuit la altul. Sute de camioane transportă echipamentele necesare unui Grand Prix, iar mii de oameni călătoresc de-a lungul sezonului. Unul dintre oamenii de la  Ferrari îmi descrie întregul mecanism printr-un cuvânt care pare surprinzător de potrivit: „circ”. Se termină spectacolul într-un oraş, decorurile sunt strânse, iar caravana pleacă spre următorul. La Monza, următoarea cursă era la numai o săptămână distanţă, la Madrid, iar în timp ce echipa lucra aici pentru cursa din Italia, infrastructura necesară pentru următorul Grand Prix era deja pregătită acolo. Cu puţin înainte de start, precizia din garaj lasă loc spectacolului din tribune. Un DJ încălzeşte mulţimea, iar zeci de mii de oameni dansează pe „Sarà perché ti amo”, apoi pe Michael Jackson. Tribunele fac valuri. Steagurile Ferrari acoperă bucăţi întregi din peisaj. Foarte rar am mai văzut atât de mulţi oameni veseli la un loc, dar aici era greu să găseşti în jur oameni care să nu pară că se bucură pur şi simplu că sunt acolo. Apoi vin maşinile. Cele două Ferrari trec una după alta prin faţa tribunei, iar reacţia este instantanee. Oamenii se ridică, strigă, flutură steagurile. Maşinile dispar din câmpul vizual aproape imediat, dar sunetul lor mai rămâne câteva secunde. Imaginea pleacă înaintea zgomotului.

Ceea ce vede spectatorul durează câteva secunde. În spatele acelor secunde sunt luni şi ani de dezvoltare, sute de oameni, mii de decizii şi o organizaţie care trebuie să funcţioneze în acelaşi timp pentru cursa de astăzi, pentru cea de peste câteva săptămâni şi pentru maşina de anul viitor. Iar despre asta au vorbit şi în întâlnirile scurte cu noi, presa din România, în motorhome (spaţiul dedicat ospitalităţii al echipei din paddock, o structură temporară sofisticată, montată la cursele europene, care funcţionează ca un fel de „cartier general” al echipei în weekendul de Grand Prix), Marc Gené, fost pilot de Formula 1, câştigător al cursei de 24 de ore de la Le Mans şi astăzi ambasador al Ferrari, şi Fred Vasseur, General Manager şi Team Principal al Scuderiei Ferrari.

Marc Gené, Brand AmbasSador, Scuderia Ferrari: „Cei excepţio-nali sunt cei care, deşi au foarte mult talent, muncesc ca şi cum nu l-ar avea”

Despre relaţia dintre tehnologie şi instinct, dar şi despre ce îi separă pe oamenii foarte buni de cei cu adevărat excepţionali am discutat la Monza cu Marc Gené, ambasador al brandului Ferrari, fost pilot de Formula 1 şi câştigător al cursei de 24 de ore de la Le Mans în 2009. Spaniolul a concurat în Formula 1 pentru Minardi şi Williams şi are în spate peste două decenii petrecute în universul Ferrari, perioadă în care a lucrat alături de unii dintre cei mai mari campioni ai acestui sport. Formula 1 în care a concurat Gené şi cea de astăzi sunt două lumi diferite din perspectiva cantităţii de informaţii pe care echipele le au la dispoziţie. El estimează că, în perioada în care pilota, existau în jur de 50 de canale de telemetrie. Astăzi pot fi în jur de 400. Dar accesul la mai multe date nu înseamnă că Formula 1 a devenit predictibilă. „Astăzi este mult mai mult bazată pe date pentru că, pur şi simplu, avem mult mai multe date. În perioada mea cred că aveam, nu ştiu, poate 50 de canale de telemetrie. Acum probabil sunt 400. Echipele au enorm de multe informaţii. Dar tocmai m-am întors de la briefingul în care am discutat despre ce credem că se va întâmpla în cursă, câte opriri la boxe vom avea. Le prezentăm piloţilor ceea ce credem noi că se va întâmpla. Şi este interesant că, deşi avem mult mai multe date, există în continuare un om în maşină. Aşa că te bazezi în continuare pe instinct. Nu poţi avea totul sub control.” De aceea, spune el, Ferrari nu intră într-o cursă cu un singur scenariu. „Avem planul A, planul B, planul C, planul D. De ce avem atât de multe planuri? Dacă datele ar fi perfecte, ai avea nevoie de un singur plan. Dar sunt lucruri pe care nu le ştii. Nu ştii dacă pilotul va avea un start bun, dacă vremea se va schimba sau dacă degradarea pneurilor va fi mai mare decât te aştepţi. Datele ajută, dar deciziile sunt luate de oameni.” Există însă un alt paradox al unei organizaţii atât de tehnologizate: pe măsură ce cantitatea de informaţie creşte, devine tot mai importantă capacitatea oamenilor de a decide ce informaţie merită, de fapt, atenţie. „Sunt atât de multe date încât trebuie să decizi care dintre ele sunt relevante. De exemplu, dacă eu merg la teste sau dacă Lewis merge la teste, intră la boxe şi nu spune nimic, inginerilor le-ar putea lua poate o oră să decidă: bine, lucrăm la asta, apoi la cealaltă. Pilotul, omul, îi ajută să spună: «Bine, trebuie să lucrăm aici». Şi atunci începem să ne uităm, de exemplu, la datele suspensiei. Omul este foarte bun la a selecta, în fiecare moment, care sunt datele relevante.” Iar uneori realitatea pe care o vede omul din maşină poate contrazice ceea ce arată calculatoarele. Gené îşi aminteşte o cursă de la Monaco în care echipa avea toate premisele pentru victorie. Monoposturile plecau de pe primele două poziţii ale grilei, iar pe un circuit unde depăşirile sunt extrem de dificile, scenariul ar fi trebuit să fie aproape ideal. Totuşi, cursa a fost pierdută. „Îmi amintesc un Grand Prix la Monaco. Dacă te califici primul şi al doilea acolo, în mod normal ar trebui să câştigi cursa, pentru că la Monaco este aproape imposibil să depăşeşti. Noi ne-am calificat pe primele două locuri şi am pierdut cursa. Ce s-a întâmplat?
Ne-am bazat prea mult pe datele prognozei meteo, iar datele erau greşite. Inginerii se uitau la prognoză şi spuneau: «Nu, nu schimbăm pneurile, pentru că încă plouă». Iar pilotul spunea: «Băieţi, nu plouă». Datele erau greşite, pilotul avea dreptate, iar inginerii au ascultat prea mult datele. Până când şi-au dat seama, era prea târziu şi am pierdut cursa.” Lecţia este una care poate fi transferată uşor din Formula 1 într-o organizaţie: informaţia este indispensabilă, dar nu trebuie să elimine judecata umană. Iar Gené spune că, atunci când datele şi informaţiile venite direct de la pilot nu coincid, există situaţii în care echipa îi acordă pilotului o putere mai mare de decizie.

Ce îl face pe un lider excepţional? Lecţiile lui Michael Schumacher

Când discuţia ajunge la leadership şi la trăsăturile pe care trebuie să le aibă cineva pentru a câştiga într-un asemenea mediu, Marc Gené se întoarce la omul care, pentru el, rămâne unul dintre cele mai puternice exemple: Michael Schumacher. „Michael, pentru mine, a fost liderul perfect. Schumacher a fost liderul perfect. Prima calitate este pasiunea. Trebuie să ai pasiune ca să performezi în sportul acesta.” Dar pasiunea nu era suficientă. Schumacher avea, spune Gené, o capacitate extraordinară de a-i face şi pe ceilalţi să îşi ridice nivelul. „Era foarte bun la motivarea echipei. Şi cum îi motiva? Fiind primul care venea şi ultimul care pleca. Este puţin ca într-un război: eşti acolo, în prima linie. Iar a treia caracteristică, una foarte importantă, era atenţia la detalii. Michael lucra la absolut tot. Muncea incredibil de mult.” De aici vine poate cea mai puternică lecţie pe care Marc Gené o desprinde din anii petrecuţi lângă cei mai buni piloţi ai lumii: talentul nu este ceea ce îi diferenţiază, în cele din urmă, pe cei foarte buni de cei excepţionali. Diferenţa este ceea ce fac cu acel talent. „În mod normal, cei mai buni piloţi au foarte mult talent, dar muncesc foarte mult pentru acel talent. Pentru că, de obicei, ca sportiv, cu cât ai mai mult talent, cu atât ai nevoie să munceşti mai puţin. Oamenii excepţionali sunt însă cei care, deşi au foarte mult talent, muncesc ca şi cum nu ar avea acel talent. Iar asta este ceea ce îi face cu adevărat excepţionali.” Gené regăseşte aceleaşi caracteristici şi la Lewis Hamilton, unul dintre cei mai titraţi piloţi din istoria Formula 1 şi actual pilot Ferrari. „Lewis este foarte asemănător cu Michael. Atenţia la detalii şi etica muncii. Charles a învăţat şi el foarte mult de la Vettel, pentru că au fost coechipieri, iar Charles munceşte, de asemenea, foarte mult.” În cazul lui Hamilton, Gené respinge ideea că succesul poate fi explicat pur şi simplu prin faptul că, în mare parte din carieră, britanicul a avut la dispoziţie un monopost competitiv. „La Lewis pot să înţeleg de ce a câştigat atât de mult. Nu este o coincidenţă. A avut o maşină foarte bună de multe ori, desigur. Dar vă spun: atenţia pe care o acordă lucrurilor... acordă atenţie la absolut orice.”

Fred Vasseur: Cum transformi presiunea în energie şi de ce capacitatea de a evolua contează mai mult decât punctul din care porneşti

Dacă Marc Gené vorbeşte despre caracteristicile oamenilor excepţionali şi despre echilibrul dintre date şi instinct, Frédéric (Fred) Vasseur priveşte performanţa din perspectiva celui care trebuie să conducă întreaga organizaţie. În calitate de Team Principal şi General Manager al Scuderia Ferrari HP, el coordonează una dintre cele mai urmărite echipe din sportul mondial, iar Monza este probabil locul în care presiunea din jurul Ferrari devine cel mai vizibilă. Înaintea weekendului de cursă, Vasseur spune că încearcă să transmită echipei un mesaj cât se poate de raţional: Monza trebuie tratată exact ca orice altă etapă a sezonului. Numărul de puncte pus în joc este acelaşi. Numai că, odată ajuns pe circuit, admite chiar el, teoria se loveşte rapid de realitate. „Mi-am petrecut săptămâna spunându-le tuturor celor din echipă că trebuie să tratăm Monza ca pe orice altă cursă, că nu poţi obţine mai multe puncte la Monza şi aşa mai departe. Dar toate astea sunt prostii. La sfârşitul zilei, când ajungi la Monza, simţi presiunea, simţi agitaţia, simţi totul. Dar aş spune că este o energie pozitivă. Nu este ceva negativ, cel puţin noi alegem să o privim astfel.” La Monza, presiunea vine şi din dimensiunea fenomenului Ferrari. Programul este mai aglomerat, numărul invitaţilor creşte, iar tifosi sunt peste tot. Uneori, povesteşte Vasseur amuzat, inclusiv în faţa hotelului, în mijlocul nopţii. Dar tocmai relaţia cu fanii îi oferă una dintre cele mai importante perspective asupra culturii unei echipe: susţinerea adevărată se vede mai ales atunci când rezultatele nu vin. „Este uşor să fii tifoso sau fan atunci când ne merge bine. Este uşor să mergi la podium şi să sărbătoreşti. Dar anul trecut, când aveam dificultăţi, tifosi erau acolo. Ne împingeau de la spate, ne susţineau, erau în fiecare dimineaţă în faţa fabricii şi veneau cu energie pozitivă. Asta este viaţa.” Pentru Vasseur, una dintre cheile performanţei într-un sezon în care maşinile, regulamentele şi pneurile s-au schimbat este însă alta: nu cât de bun eşti la început, ci cât de repede eşti capabil să evoluezi. „Ştiam încă de la începutul sezonului că avem o maşină nouă, reguli noi, pneuri noi, totul era nou. Dar cel mai important lucru urma să fie capacitatea echipei de a dezvolta maşina de-a lungul sezonului, nu ritmul pe care îl aveam la prima cursă.” Există însă şi o a altă, poate chiar mai dificilă pentru un lider: să ştie când trebuie să înceteze să mai investească în prezent pentru a începe să construiască viitorul. În Formula 1, resursele sunt limitate, calendarul este extrem de aglomerat, iar dezvoltarea unei maşini aflate deja în competiţie se suprapune peste munca pentru următoarea generaţie. „La un moment dat trebuie să te concentrezi şi asupra anului următor. Trebuie să te opreşti puţin din dezvoltarea maşinii actuale. Iar cu programul pe care îl avem, cu calendarul şi cursele din afara Europei, devine mai dificil să dezvolţi şi să produci componente. Este foarte costisitor.”

Oamenii excepţionali sunt însă cei care, deşi au foarte mult talent, muncesc ca şi cum nu ar avea acel talent. Iar asta este ceea ce îi face cu adevărat excepţionali.

Marc Gené, Brand Ambasador, Scuderia Ferrari

Pentru Fred Vasseur, una dintre provocările funcţiei de Team Principal şi General Manager al Scuderia Ferrari HP vine chiar din numărul de „viteze” la care trebuie să funcţioneze simultan organizaţia. În timp ce o parte a echipei este concentrată pe următoarea sesiune de pe circuit, alte grupuri lucrează deja la cursele care urmează, la maşina sezonului viitor sau la proiecte care vor deveni relevante abia peste câţiva ani. „Asta este magia jobului meu. Peste cinci minute am o întâlnire în care vom vorbi despre FP3 (Free Practice 3,  a treia sesiune de antrenamente libere dintr-un weekend de Formula 1). În acelaşi timp, avem oameni care lucrează pentru Madrid, avem în tunelul aerodinamic maşina pentru Austin, o parte a echipei lucrează deja la maşina de anul viitor şi am început deja proiecte pentru motor pe termen lung. Avem, aşadar, grupuri diferite care lucrează la proiecte diferite, cu orizonturi de timp diferite.” Într-o asemenea organizaţie, provocarea nu este doar ca fiecare echipă să îşi facă bine treaba. Pentru Vasseur, esenţial este ca aceste grupuri să nu funcţioneze separat, iar informaţia şi experienţa acumulate într-un proiect să poată fi folosite în următorul. „Lucrul important este să existe o bună coordonare între aceste grupuri, pentru că trebuie să înveţe unele de la altele.” Pentru Vasseur, această coordonare are şi o dimensiune umană. Relaţia sa cu cei doi piloţi Ferrari nu a început odată cu actualele lor roluri. Pe Lewis Hamilton îl cunoaşte de aproximativ două decenii, din perioada competiţiilor de juniori, iar pe Charles Leclerc încă din anii în care acesta concura în karting. „Cu Lewis ne cunoaştem de când am câştigat împreună la Monza, în 2006, acum 20 de ani. Pe Charles îl cunosc de când concura în karting, prin 2011 sau 2012. Este adevărat că avem o relaţie diferită de cea pe care am avut-o în trecut cu alţi piloţi. Dar trebuie să rămânem profesionişti, să păstrăm distanţa.”  

Este încă una dintre liniile fine ale leadershipului pe care Vasseur trebuie să le gestioneze: poţi construi relaţii de încredere care se întind pe decenii, dar, odată ajuns în poziţia în care trebuie să iei decizii pentru întreaga organizaţie, apropierea personală nu poate înlocui distanţa profesională. În weekendul petrecut la Monza, la fel ca în oricare weekend de cursă F1, de altfel, în care fiecare secundă contează, imaginea oferită de Vasseur spune poate cel mai bine cum funcţionează managementul unei echipe de Formula 1: în decurs de câteva minute, liderul poate trece de la ceea ce se va întâmpla pe circuit în următoarea oră la maşina care va concura peste câteva luni şi apoi la tehnologia care va defini Ferrari peste câţiva ani. Rolul liderului este nu să lucreze la fiecare dintre aceste proiecte, ci să se asigure că oamenii care o fac sunt coordonaţi şi, mai ales, că ceea ce învaţă o echipă nu rămâne doar în interiorul acelei echipe.

Lucrul important este să existe o bună coordonare între aceste grupuri, pentru că trebuie să înveţe unele de la altele.

Fred Vasseur, Team Principal şi General Manager, Scuderia Ferrari HP

Marele Premiu al Italiei de la Monza, în cifre

403.666 de prezenţe cumulate în cele trei zile a înregistrat ediţia din acest an a Grand Prix-ului de la Monza, un record, faţă de 369.041 în 2025, care fusese la rândul său record, potrivit datelor oficiale ale Automobile Club d’Italia (ACI)

25.000 de oameni au lucrat în interiorul circuitului de la Monza pe parcursul celor trei zile (intervalul 4-6 septembrie 2026), printre ele aproximativ 9.000 pentru echipe, 4.500 pentru securitate şi 4.300 în hospitality

Din 69 de ţări a venit publicul la ediţia de anul acesta, iar peste 64% a fost internaţional. Printre principalele pieţe externe s-au numărat Germania, Elveţia, Marea Britanie, Polonia şi Franţa

La 207,8 mil. euro, cu 7,9% peste 2025, a fost impactul economic estimat al Grand Prix-ului de la Monza. Aproximativ 68,6 mil. euro au mers către cazare, iar 62,2 mil. euro către shopping

43.500 de pasageri au cumpărat biletele speciale Trenord pentru deplasarea spre circuit, cu 21% mai mulţi decât în 2025

Peste 1,07 milioane de treceri ale vehiculelor de joi până duminică, dintre care peste 17.000 cu numere străine

Ediţia din 2026 a fost al 97-lea Grand Prix al Italiei. Andrea Kimi Antonelli a câştigat cursa, devenind primul pilot italian care câştigă la Monza după
60 de ani, reprezentând echipa Mercedes.

Surse: Automobile Club d’Italia (ACI), SIAS Autodromo Nazionale Monza, Primăria Monza, Regiunea Lombardia.

Lecţii de leadership de pe circuit, pe scurt

1.Œ Oricât de multe date ai avea, la un moment dat tot un om trebuie să decidă. În Formula 1 există planul A, B, C şi D tocmai pentru că realitatea nu respectă întotdeauna calculele.

2. Talentul nu este suficient. Marc Gené spune că oamenii cu adevărat excepţionali sunt cei care au talent, dar muncesc ca şi cum nu l-ar avea.

3.Œ Exemplul personal cântăreşte mai mult decât discursurile. Michael Schumacher era primul care venea şi ultimul care pleca, îşi aminteşte Gené. Aşa îşi motiva şi echipa.

4.Œ Presiunea nu dispare. Contează ce faci cu ea. La Monza, Fred Vasseur recunoaşte că este imposibil să ignori presiunea din jurul Ferrari. El preferă să o vadă ca pe o energie pozitivă.

5.Œ Nu trebuie să fii cel mai bun din prima zi. Trebuie să poţi deveni mai bun. Pentru Vasseur, mai important decât ritmul maşinii la prima cursă este cât de mult o poate dezvolta echipa pe parcursul sezonului.

6.Œ Nu ajunge ca fiecare echipă să îşi facă bine treaba. Oamenii care lucrează pentru cursa de astăzi, maşina de anul viitor sau proiectele pe termen lung trebuie să vorbească între ei şi să înveţe unii de la alţii.

Foto: Ferrari Media Center