În ultimii trei ani, lumea corporatistă a fost blocată într-o dispută teritorială. Războaiele revenirii la birou (RTO – return-to-office) au fost definite de geografie: acasă versus sediu. Dar pe măsură ce anul 2025 a evoluat, linia frontului s-a mutat. Potrivit unui raport al gigantului de real estate comercial JLL, Workforce Preference Barometer 2025, cel mai important conflict dintre angajatori şi angajaţi nu mai este despre „loc” — ci despre „timp”, scrie un articol al revistei Fortune. 

Deşi politicile hibride structurate au devenit norma, 66% dintre angajaţii de birou la nivel global declarând că au aşteptări clare privind zilele în care trebuie să vină la birou, a apărut o nouă ruptură. Angajaţii au acceptat în mare parte „unde”, dar cer agresiv autonomie asupra „când”.

Raportul evidenţiază o schimbare fundamentală în priorităţile angajaţilor. Echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională a depăşit salariul ca prioritate principală pentru angajaţii de birou la nivel global, fiind menţionat de 65% dintre respondenţi — în creştere de la 59% în 2022. Această statistică subliniază o transformare profundă a nevoilor: angajaţii caută „gestionarea timpului, nu doar a locului de muncă”.

Deşi salariile mari rămân principalul motiv pentru care oamenii îşi schimbă jobul, capacitatea de a-ţi controla programul este principalul motiv pentru care rămân. Raportul notează că angajaţii caută „autonomie asupra momentului şi modului în care muncesc”, iar această dorinţă de autonomie temporală reconfigurează piaţa talentelor.

Deşi JLL nu a intrat în fenomenul numit „coffee badging”, concluziile sale se aliniază practicii prin care angajaţii hibrid împing limitele prezenţei la birou. Expresia — care descrie situaţia în care un angajat intră la birou cât să îşi înregistreze prezenţa, bea simbolic o cafea, apoi pleacă şi îşi continuă munca remote — ilustrează clar cum disputa s-a mutat de la „unde” la „când”. Gartner raporta că 60% dintre angajatori monitorizau angajaţii în 2022, dublu faţă de perioada pre-pandemie.

„Diferenţa de flexibilitate”

Datele JLL arată existenţa unei „diferenţe majore de flexibilitate”: 57% dintre angajaţi cred că un program flexibil le-ar îmbunătăţi calitatea vieţii, însă doar 49% beneficiază efectiv de acest avantaj.

Această ruptură este deosebit de periculoasă pentru angajatori, avertizează JLL, care crede că „contractul psihologic” dintre angajaţi şi companii este în pericol. Deşi salariul şi flexibilitatea rămân fundamentale pentru retenţie, sondajul JLL realizat pe 8.700 de angajaţi din 31 de ţări dezvăluie un contract psihologic mai profund: „Angajaţii de astăzi vor să fie văzuţi, apreciaţi şi pregătiţi pentru viitor. Aproximativ unul din trei declară că ar putea pleca pentru oportunităţi mai bune de dezvoltare profesională sau recalificare, iar aceeaşi proporţie îşi reevaluează rolul muncii în viaţa lor.” JLL susţine că „recunoaşterea, bunăstarea emoţională şi un sens clar al scopului” sunt acum cruciale pentru retenţia pe termen lung.

Raportul avertizează că, atunci când acest contract este rupt, angajaţii încetează să mai fie implicaţi şi încep să caute compensaţii sub forma „creşterii subvenţiilor de navetă şi flexibilităţii programului”. Urgenţa flexibilităţii în ceea ce priveşte timpul este alimentată de o criză a epuizării. Aproape 40% dintre angajaţii de birou la nivel global declară că se simt copleşiţi, iar burnoutul a devenit „o ameninţare serioasă pentru funcţionarea companiilor”.

Legătura dintre programele rigide şi fluctuaţia de personal este clară: dintre angajaţii care se gândesc să îşi dea demisia în următoarele 12 luni, 57% declară că suferă de burnout. Pentru îngrijitori şi pentru aşa-numita „clasă mijlocie presată” a forţei de muncă, politicile hibride standard nu sunt suficiente; 42% dintre angajaţii care îngrijesc pe cineva au nevoie de concediu plătit pe termen scurt pentru a-şi gestiona viaţa, însă deseori simt că aceste constrângeri sunt „slab înţelese şi susţinute la locul de muncă”.

Pentru a supravieţui acestei noi bătălii, raportul sugerează că firmele trebuie să renunţe la abordările „one-size-fits-all”. Organizaţiile de succes se îndreaptă către „flexibilitate personalizată”, care pune accent pe autonomie asupra programului de lucru, nu doar pe numărarea zilelor de prezenţă la birou. Această schimbare afectează chiar şi clădirile de birouri. Pentru a susţine o forţă de muncă ce operează asincron, spaţiile trebuie adaptate cu „program extins de acces”, iluminat inteligent şi sisteme de rezervare a spaţiului de lucru care susţin modele flexibile, nu un program rigid 9–17.

Expertul în management Suzy Welch avertizează însă că pentru angajatori s-ar putea să fie o luptă dificilă să găsească un remediu împotriva burnoutului. Profesora de la New York University, care a petrecut şapte ani ca şi consultant la Bain & Co. înainte de a se alătura Harvard Business Review, unde a devenit ulterior redactor-şef, a declarat într-un episod al podcastului Masters of Scale din septembrie că burnoutul este existenţial şi generaţional. În vârstă de 66 de ani, Welch susţine că burnoutul este legat de speranţă, iar generaţiile actuale au motive să ducă lipsă de ea.

„Noi credeam că, dacă munceşti din greu, vei fi răsplătit. Iar aici este ruptura”, a spus ea.

Detaliind tema, a adăugat: „Generaţia Z gândeşte: ‘Da, am văzut ce s-a întâmplat cu cariera părinţilor mei şi am văzut ce s-a întâmplat cu cariera surorii mele mai mari — au muncit foarte mult şi tot au fost concediaţi.’” Sondajul global al JLL sugerează că acest mesaj a rezonat la nivel mondial: oamenii nu ar trebui să renunţe la prea mult timp personal, pentru că este posibil să nu fie niciodată răsplătiţi pentru asta.