În primul rând, cei aflaţi în aceste roluri sunt diferiţi de restul populaţiei printr-o mult mai pronunţată nevoie de succes, motivaţie de reuşită şi dorinţă de a urca pe scara ierarhică şi de a produce impact şi influenţă asupra celorlalţi. Apoi, cei aflaţi în poziţii de CEO sunt peste media restului populaţiei în ceea ce priveşte comportamentele manifestate de luarea de iniţiativă, încrederea în forţele proprii, capacitatea de a-i face pe ceilalţi să îi urmeze.De unde preocuparea pentru a pune sub lupă ADN-ul psihologic al celor aflaţi în poziţii de vârf? Declinul economiilor, la fel şi perioadele de boom se leagă indubitabil de anumite personaje, figuri publice care se disting unele de celelalte prin trăsături de personalitate. Studii din ultimele decenii din pieţele mature arată că un CEO ineficient care eşuează, ducând compania în faliment sau declin, poate fi cuantificat în pierderi uriaşe de bani - până la câteva milioane de dolari!

Prin urmare, dincolo de subiectul captivant prin natura sa anecdotică, ce determină ca o persoană să fie un bun sau un slab CEO sau lider de top este un subiect cât se poate de pragmatic.Hart Consulting a realizat un studiu ce a cuprins un eşantion de peste 500 persoane aflate în poziţii de management, femei şi bărbaţi, inclusiv 100 de CEO proveniţi din companii multinaţionale şi locale din diverse industrii. Liderii din eşantion au fost evaluaţi cu un set de instrumente de diagnoză extrem de cunoscute la nivel internaţional - Hogan.

Rezultatele arată că românii aflaţi pe poziţii de CEO sunt doritori să ia iniţiativa, sunt responsabili şi respectă regulile organizaţiei, dar sunt şi mai impulsivi, mai spontani în modul de a acţiona, uneori având tendinţa de a se apuca de toate lucrurile deodată sau de a schimba prea rapid direcţia de acţiune. Nu sunt comozi pentru cei din imediata apropiere şi sunt descrişi de multe ori ca fiind greu predictibili în comportament.

De asemenea, liderii români dau dovadă de diplomaţie şi vor să înveţe lucruri noi. Persoanele aflate în poziţii de CEO în multinaţionale tind să se prezinte în public cu mai multă siguranţă de sine, sunt mai competitivi, au mai multă energie şi iau mai des iniţiativă într-un context social.În România, antreprenorii care sunt şi CEO tind să fie mai puţin toleranţi faţă de greşelile altora, mai suspicioşi faţă de intenţiile celorlalţi (li se câştigă mai greu încrederea) şi sunt mai înclinaţi să îşi facă multe griji şi să reacţioneze mai irascibil în situaţii de stres decât omologii lor din multinaţionale.

Profilul unui CEO din multinaţionale: manifestă interese intelectuale mai variate, sunt mai creativi, au o gândire strategică şi privesc lucrurile dintr-o perspectivă mai largă. Faţă de restul liderilor de la alte niveluri organizaţionale, cei aflaţi în poziţii de CEO au mai mult curaj, au o nevoie mai mică de predictibilitate şi o mai mare deschidere de a lua decizii în situaţii ambigue şi schimbătoare. Sub stres sau în situaţii de oboseală, liderii de top tind să devină carismatici, şarmanţi, dar şi melodramatici, dornici de a fi în centrul atenţiei, pasivi - rezistenţi, concentraţi pe propria agendă şi mai puţin colaborativi cu ceilalţi, dominatori, aroganţi, autosuficienţi şi opaci la ideile altora.

Studiul a realizat şi o comparaţie între femeile şi bărbaţii care se află pe poziţii de top leadership. Astfel, femeile tind să dea dovadă de mai mult altruism, au principii etice mai solide, sunt mai conservatoare, mai atente la imaginea companiei, bazându-şi deciziile mai mult pe emoţii şi intuiţii. Bărbaţii apreciază mai mult oportunităţile, profitul şi pun afacerile pe primul loc.Din punct de vedere practic, revenind la ce defineşte profilul unui bun CEO, reţeta este simplă: să aibă energia de a lua iniţiative şi de a îi trage pe ceilalţi după sine, să ia decizii bune şi să se înţeleagă cu cei din echipă, pentru a putea obţine împreună rezultate superioare faţă de cele ale competiţiei. Companiile pot ajusta, adapta acest profil în funcţie de ce nevoi au la un anumit moment şi pot utiliza instrumente solide de predicţie a performanţei în roluri cheie de leadership. Să nu uităm că o decizie proastă de selecţie la nivel de vârf poate ruina organizaţiile.

MĂDĂLINA BĂLAN (MANAGING PARTNER AL HART CONSULTING)