Cu o reţea de zece depozite în România şi o capacitate de depozitare de peste 32.000 mp, compania de logistică Raben a marcat în primele luni din an o creştere de 25% a expediţiilor. Compania mizează în continuare pe extindere, cu deschiderea a cel puţin două noi depozite în acest an, dar planurile pe termen lung sunt ca un puzzle pe nisip, volumele din transport fiind influenţate de activitatea industrială, consum, exporturi şi de situaţia economică a principalilor parteneri europeni ai României.

În transportul internaţional, extinderea este importantă deoarece o reţea internă mai densă ne permite să consolidăm mai eficient mărfurile, să alimentăm mai bine liniile internaţionale şi să oferim clienţilor timpi de tranzit mai predictibili. Practic, vorbim şi despre o capacitate mai bună de a conecta producătorii şi distribuitorii din România cu pieţele europene”, declară Cătălina Zamfir, manager transport internaţional, Raben România. Tot ea spune că anul trecut a fost unul de dezvoltare, dar şi dedicat investiţiilor necesare pentru a o susţine. Concret, capacitatea totală de depozitare a crescut de la 19.000 la 32.200 mp, numărul expediţiilor gestionate lunar a avansat de la aproximativ 50.000 la 70.000, iar echipa s-a extins.

Dezvoltarea a inclus deschiderea depozitului din Braşov, relocarea operaţiunilor din Roman într-un spaţiu mai generos la Bacău şi extinderea capacităţilor din Oradea, Craiova şi Bucureşti.

Primele luni din 2026 au continuat această tendinţă, volumele de expediţii crescând cu 25% în primul trimestru faţă de aceeaşi perioadă din 2025. „Rezultatul este, din perspectiva noastră, relevant, având în vedere că a fost obţinut într-un context dificil, în care am avut volatilitatea preţului motorinei, condiţii meteo severe şi incertitudine geopolitică.” Pentru întregul an, previziunile vizează menţinerea evoluţiei pozitive, însă, potrivit Cătălinei Zamfir, „nu pornim de la premisa că ritmul de 25% se va repeta automat în fiecare trimestru”. Volumele din transport sunt influenţate de activitatea industrială, consum, exporturi şi de situaţia economică a principalilor parteneri europeni ai României.

Dacă 2025 a fost anul unei dezvoltări accelerate, 2026 este anul în care compania continuă să extinderea capacităţilor, iar planurile includ deschiderea a cel puţin două noi depozite în acest an, precum şi identificarea unor noi oportunităţi de dezvoltare pe termen lung. „Această extindere ne va permite să gestionăm volume mai mari, să ne consolidăm prezenţa la nivel naţional şi internaţional şi să le oferim clienţilor noştri servicii şi mai eficiente şi mai flexibile.”

BIO

Cătălina Zamfir are peste 16 ani de experienţă în domeniul logisticii şi transportului internaţional. Coordonează echipe şi operaţiuni complexe, cu focus pe dezvoltarea relaţiilor strategice şi a soluţiilor logistice adaptate unei industrii în continua evoluţie.

Evoluţia preţurilor la combustibili este de interes deopotrivă pentru afaceri şi pentru consumatori, dar, subliniază reprezentanta Raben România, are un impact direct şi imediat asupra transportului rutier, pentru că motorina reprezintă aproximativ 35% din costul total al unei operaţiuni de transport. Spre deosebire de alte costuri, care pot fi absorbite sau optimizate într-un interval mai lung, combustibilul se reflectă aproape instantaneu în costul fiecărei curse, mai ales pe rutele internaţionale, unde distanţele sunt mari, iar volatilitatea diferă de la o ţară la alta.

„Principala provocare este să menţinem echilibrul dintre competitivitatea tarifelor şi sustenabilitatea operaţiunilor. Indexarea lunară nu mai este întotdeauna suficientă, de aceea am trecut, în anumite situaţii, la o actualizare săptămânală a componentei de combustibil. Este un mecanism transparent, care le permite clienţilor să înţeleagă ce parte din tarif provine din evoluţia motorinei şi ce parte ţine de serviciul logistic propriu-zis.” În acelaşi timp, companiile de profil nu pot transfera pur şi simplu fiecare creştere de cost în preţ. O parte importantă a răspunsului trebuie să vină din eficienţă operaţională, adică o consolidare a mărfurilor, creşterea gradului de încărcare, reducerea kilometrilor parcurşi fără marfă, alegerea unor rute mai eficiente şi o planificare mai bună a retururilor, afirmă Cătălina Zamfir.

La nivelul industriei, operatorii mici sunt cei mai expuşi, pentru că au o putere de negociere mai redusă şi rezerve financiare limitate. Dacă scumpirile se menţin, efectul se propagă în întregul lanţ de aprovizionare, de la producător şi distribuitor până la consumator. „Totuşi, impactul final asupra unui produs individual poate fi relativ redus. De exemplu, pentru un produs de 20 de lei, componenta suplimentară asociată transportului poate ajunge la doar câţiva zeci de bani, în funcţie de rută, volum şi gradul de încărcare. Problema majoră pentru companii nu este neapărat valoarea punctuală, ci lipsa de predictibilitate, care face mai dificilă bugetarea şi stabilirea tarifelor pe termen mediu.”

Sistemul limfatic al economiei

Domeniul logisticii, care poartă pretutindeni mărfuri, oglindeşte fidel ritmul economiei. Ce se întâmplă în prezent? „Piaţa locală continuă să crească, însă nu vorbim despre o creştere uniformă. De ce spun asta? Vedem o cerere pentru servicii integrate, pentru transport internaţional cu timpi predictibili şi pentru soluţii care oferă vizibilitate asupra mărfii, dar şi o presiune constantă asupra costurilor, capacităţii de transport şi resursei umane.” Reprezentanta companiei punctează că România are avantajul poziţiei geografice, la intersecţia fluxurilor dintre Europa Centrală, Balcani, zona Mării Negre şi Turcia, însă potenţialul logistic este încă valorificat doar parţial.

Dimensiunea industriei, punctează Cătălina Zamfir, depinde foarte mult de ceea ce includem în definiţia logisticii: transport de marfă, depozitare, curierat, expediţii, servicii contract logistice sau activităţi cu valoare adăugată? O estimare pentru întregul sector de transport de marfă şi logistică indică o valoare de aproximativ 21,7 miliarde de dolari în 2026. În acelaşi timp, stocul modern de spaţii industriale şi logistice a ajuns la aproximativ 8,17 milioane mp, iar suprafaţa tranzacţionată în 2025 a depăşit un milion de metri pătraţi. Aceste cifre arată atât dimensiunea pieţei, cât şi ritmul în care companiile îşi extind şi îşi reorganizează reţelele de distribuţie.

„Transportul rutier rămâne esenţial pentru economia românească, deoarece oferă flexibilitatea necesară unei pieţe în care multe fabrici, depozite şi centre comerciale nu sunt conectate eficient la infrastructura feroviară”, declară reprezentanta companiei. Volumele transportate rutier au crescut cu 69% într-un deceniu, până la aproape 29 de miliarde de tone-kilometru în 2023, cel mai rapid ritm de creştere din Uniunea Europeană. „Totuşi, România se află încă sub potenţial în comparaţie cu economiile logistice mai dezvoltate din regiune, iar lipsa autostrăzilor şi a unei infrastructuri feroviare moderne continuă să genereze costuri şi întârzieri.”

Una dintre tendinţele importante este extinderea logisticii dincolo de Bucureşti, observă Cătălina Zamfir. Vestul şi nord-vestul ţării rămân esenţiale pentru legătura cu Europa Centrală, dar dezvoltarea A0 şi A7 începe să schimbe şi geografia logistică din sud şi est. Pentru transportul internaţional, fiecare nou segment de autostradă înseamnă mai mult decât o reducere a timpului de condus: permite planificarea mai precisă a curselor, îmbunătăţeşte utilizarea vehiculelor şi reduce riscul ca o întârziere pe segmentul intern să afecteze întreaga rută europeană. Aderarea deplină la spaţiul Schengen contribuie, la rândul său, la reorganizarea fluxurilor transfrontaliere şi la creşterea atractivităţii României ca punct regional de distribuţie.

O altă tendinţă este trecerea de la achiziţia unui simplu transport la externalizarea unor procese logistice complete. Clienţii solicită consolidarea mărfurilor, depozitare, distribuţie naţională şi internaţională, gestionarea retururilor, raportare şi urmărirea expediţiilor în aceeaşi soluţie. „În cazul transportului de grupaj, de exemplu, avantajul nu mai este dat doar de tariful unei curse, ci de frecvenţa liniilor, capacitatea reţelei de a consolida volume şi predictibilitatea livrării până la destinaţia finală”, declară reprezentanta Raben România.

Principala provocare este să menţinem echilibrul dintre competitivitatea tarifelor şi sustenabilitatea operaţiunilor. Indexarea lunară nu mai este întotdeauna suficientă, de aceea am trecut, în anumite situaţii, la o actualizare săptămânală a componentei de combustibil.

Cătălina Zamfir, manager transport internaţional, Raben România

Tot ea spune că pentru Raben, această evoluţie confirmă importanţa unei reţele europene integrate. „Clienţii nu mai privesc România ca pe o piaţă izolată, ci ca pe o componentă a unui lanţ de aprovizionare care poate începe într-o fabrică locală şi se poate încheia într-un centru de distribuţie din Germania, Italia, Polonia sau Benelux.” Din acest motiv, investiţiile în capacitate, digitalizare şi calitatea conexiunilor internaţionale devin la fel de importante precum numărul de camioane disponibil.

„În următorii ani, cred că piaţa va fi definită de trei elemente: consolidarea operatorilor, deoarece presiunea costurilor va fi tot mai greu de susţinut de companiile foarte mici; digitalizarea, care va transforma vizibilitatea în timp real şi schimbul electronic de documente în cerinţe standard şi decarbonizarea, care va influenţa flotele, depozitele şi criteriile prin care clienţii îşi selectează partenerii”, mai spune Cătălina Zamfir. România are potenţial de creştere, dar pentru a deveni un hub logistic regional trebuie să transforme avantajul geografic într-un avantaj operaţional, prin infrastructură, şi predictibilitate.

Fluctuaţii pe parcursul anului

Sezonalitatea este importantă în logistică, însă nu se traduce doar prin volume mai mari sau mai mici, povesteşte reprezentanta companiei. Se schimbă structura mărfurilor, disponibilitatea capacităţii de transport, timpii de tranzit şi gradul de predictibilitate al rutelor. „În transportul internaţional, efectele sunt şi mai complexe, deoarece trebuie să sincronizăm sezonalitatea din România cu perioadele de vârf, sărbătorile legale, restricţiile de circulaţie şi vacanţele din fiecare ţară traversată.”

Primăvara şi începutul verii aduc, de regulă, o intensificare a fluxurilor pentru industrii precum agricultura, construcţiile, retailul şi bunurile de larg consum. În timpul verii cresc volumele de băuturi, produse alimentare şi alte bunuri sezoniere, dar apar simultan dificultăţi operaţionale, precum temperaturi extreme, lucrări rutiere, trafic turistic, restricţii temporare pentru vehiculele grele şi o disponibilitate mai redusă a personalului, inclusiv din cauza concediilor. În aceste condiţii, o rută care funcţionează normal în restul anului poate necesita timpi suplimentari sau o alternativă de tranzit.

Toamna şi trimestrul al patrulea reprezintă, în general, perioada cu cea mai mare presiune asupra capacităţii, detaliază Cătălina Zamfir. Campaniile comerciale, Black Friday, aprovizionarea pentru sărbători şi efortul companiilor de a încheia livrările până la finalul anului generează volume ridicate. În astfel de perioade, problema nu este doar găsirea unui camion, ci menţinerea frecvenţei liniilor internaţionale, a timpilor de tranzit şi a calităţii serviciului într-o piaţă în care întreaga capacitate disponibilă este solicitată.

„La Raben, ne adaptăm printr-o planificare cât mai apropiată de evoluţia reală a volumelor. Analizăm istoricul expediţiilor şi estimările transmise de clienţi, rezervăm din timp capacitatea necesară, ajustăm frecvenţa plecărilor şi organizăm suplimentar operaţiunile de consolidare în terminale. În paralel, urmărim restricţiile şi condiţiile de trafic din ţările de tranzit, pregătim rute alternative şi introducem marje realiste în planificare atunci când vremea sau aglomeraţia pot afecta livrările”, potrivit Cătălinei Zamfir.

În perioadele de caniculă, explică tot ea, adaptarea vizează şi activitatea şoferilor. Plecările şi operaţiunile de încărcare pot fi programate, atunci când este posibil, în intervale mai favorabile, iar traseele sunt ajustate în funcţie de restricţiile impuse vehiculelor grele. Respectarea timpilor de conducere şi de odihnă rămâne obligatorie, indiferent de presiunea sezonieră. „De aceea, pentru noi, cheia nu este accelerarea cu orice preţ, ci anticiparea vârfurilor şi comunicarea realistă cu clienţii.”

În ce priveşte diferenţierea, businessurile de logistică nu mai pot construi doar prin preţ, punctează reprezentanta companiei. „Pentru un client care livrează constant în Europa, un tarif competitiv este important, dar la fel de importante sunt frecvenţa plecărilor, respectarea timpilor de tranzit, vizibilitatea asupra mărfii şi capacitatea de a reacţiona atunci când apar blocaje. Aici cred că Raben are un avantaj: combinăm o reţea operaţională puternică în România cu o reţea europeană integrată.”

În transportul internaţional, nu este cumpărată doar capacitate punctuală din piaţă, de la o cursă la alta, ci sunt construite fluxuri recurente şi linii stabile. „Acest lucru ne permite să consolidăm volumele mai eficient, să menţinem plecări regulate şi să reducem dependenţa de disponibilitatea de moment a unui camion. Pentru client, diferenţa se vede în predictibilitate: ştie când pleacă marfa, prin ce puncte trece şi când ajunge la destinaţie.”

Un alt element important este faptul că Raben poate integra mai multe servicii în aceeaşi soluţie. Un client poate avea nevoie de colectare din România, depozitare, consolidare, transport internaţional, distribuţie în ţara de destinaţie şi gestionarea retururilor. Atunci când toate aceste etape sunt coordonate în aceeaşi reţea, responsabilitatea nu este transferată de la un furnizor la altul.

Un rol important îl joacă, adaugă Cătălina Zamfir, disciplina operaţională. „Urmărim gradul de încărcare, kilometri fără marfă, respectarea ferestrelor de livrare şi cauzele întârzierilor. Într-o industrie în care marjele sunt reduse, iar costurile se pot modifica de la o săptămână la alta, calitatea nu poate depinde de improvizaţie. Este nevoie de date, proceduri şi echipe care cunosc foarte bine particularităţile fiecărei rute.”

În acelaşi timp, în acest tip de afaceri contează relaţia cu clienţii. „Nu propunem aceeaşi soluţie tuturor, pentru că nevoile unui producător industrial sunt diferite de cele ale unui retailer sau ale unei companii din FMCG.” Sunt analizate frecvenţa livrărilor, sezonalitatea, destinaţiile, constrângerile de timp şi tipul mărfii, iar apoi, povesteşte reprezentanta companiei, este construită o soluţie care poate fi susţinută operaţional, nu doar una care arată bine într-o ofertă. În plus, fiecare client Raben are o persoana de contact dedicată, care îi ştie bine nevoile, preferinţele şi detalii care sunt importante pentru afacerea lui.

Adrenalină permanentă

Cătălina Zamfir povesteşte că a ajuns în domeniul logisticii din întâmplare, la recomandarea unei prietene. În afară de tirurile întâlnite pe autostrăzi, nu prea avea nicio idee despre ce înseamnă transportul şi logistica, în urmă cu mai bine de 16 ani.  La început au atras-o ritmul şi componenta concretă a activităţii: a observat că fiecare decizie are un efect asupra unei livrări, asupra unui client şi, uneori, asupra unei întregi linii de producţie. „Am rămas în logistică pentru că este un domeniu în care rutina există foarte puţin. Chiar dacă procesele sunt bine stabilite, apar permanent variabile noi: volume care se modifică, capacitate limitată, restricţii de circulaţie, condiţii meteo, întârzieri la încărcare sau schimbări de ultim moment din partea clientului. Este nevoie de organizare, dar şi de reacţie rapidă, negociere şi capacitatea de a lua decizii sub presiune.”

În timp, a înţeles şi cât de important este rolul logisticii în economie. Atunci când transportul funcţionează bine, de multe ori trece neobservat. „Când apare însă un blocaj, efectele se văd imediat în fabrici, magazine şi în relaţia cu consumatorul final. Această responsabilitate şi faptul că lucrez într-o reţea europeană, cu realităţi şi pieţe diferite, au fost motivele pentru care am continuat în domeniu”, conchide Cătălina Zamfir.    

De vorbă cu Cătălina Zamfir

Ai o regulă de business pe care o respecţi cu sfinţenie?

Da, eu nu promit niciodată un termen sau o soluţie înainte să verific dacă poate fi susţinută operaţional. Tentaţia de a spune rapid „Se rezolvă” este mare, mai ales când clientul are o urgenţă, însă o promisiune făcută fără să verifici capacitatea, ruta, timpii de condus, restricţiile sau fereastra de livrare se poate transforma foarte repede într-o problemă mai mare. Prefer să ofer un răspuns realist, chiar dacă uneori nu este cel mai comod. Dacă o livrare nu poate ajunge în intervalul solicitat, spunem acest lucru din timp şi propunem variante.

Aceeaşi regulă se aplică şi în relaţia cu echipa. Îmi doresc ca oamenii să semnaleze rapid o problemă, nu să încerce să o ascundă până în ultimul moment. Un camion blocat, un document lipsă sau o întârziere la încărcare pot fi gestionate dacă aflăm la timp. În logistică, nu poţi elimina toate situaţiile neprevăzute, dar poţi controla cât de repede le recunoşti şi cât de responsabil reacţionezi.

Ce îţi place cel mai mult la rolul pe care îl ai? Ce nu îţi place la jobul tău?

Cel mai mult îmi place faptul că rezultatele muncii sunt concrete, pentru că logistica este un domeniu în care lucrezi cu fluxuri reale de mărfuri, oameni şi companii conectate la nivel european.

Îmi place şi complexitatea rolului. În aceeaşi zi pot analiza performanţa unei rute, pot negocia capacitate cu un partener, pot gestiona o situaţie neprevăzută şi pot, de asemenea, discuta cu un client despre planificarea volumelor pentru lunile următoare.  Un alt aspect care îmi place este lucrul cu echipa, pentru că o livrare reuşită depinde de colegii care planifică transportul, de echipele din terminale, de transportatori, şoferi şi partenerii din ţara de destinaţie. Pentru mine, este satisfăcător să văd cum oamenii cresc profesional, încep să gestioneze situaţii tot mai complexe şi capătă încredere în propriile decizii. Ceea ce îmi place mai puţin este presiunea generată de situaţiile pe care nu le putem controla: blocaje în trafic, condiţii meteo extreme, restricţii introduse cu puţin timp înainte, întârzieri la încărcare sau modificări de volum comunicate prea târziu. În astfel de momente, echipa logistică trebuie să găsească rapid o soluţie, deşi cauza problemei poate fi în afara zonei sale de responsabilitate.

Care sunt lucrurile care te-au ajutat pe parcursul carierei?

M-a ajutat, în primul rând, faptul că am încercat să înţeleg operaţiunile, nu doar să coordonez de la distanţă. Cred că această apropiere de realitatea operaţională mi-a oferit credibilitate atât în relaţia cu echipa, cât şi în discuţiile cu partenerii şi clienţii.

M-a ajutat şi disciplina de a lua decizii pe baza datelor, fără să ignor însă experienţa oamenilor din teren. Indicatorii pot arăta unde există abateri de cost, scăderi ale gradului de încărcare sau probleme de punctualitate, dar explicaţia reală apare adesea din dialogul cu dispecerii, transportatorii, şoferii sau colegii din terminale.  Un rol important l-au avut şi oamenii alături de care am lucrat. Am învăţat mult de la colegi cu experienţă, dar şi din situaţiile dificile gestionate împreună. În acelaşi timp, m-a ajutat şi faptul că am analizat corect ce nu a funcţionat, pentru a transforma un incident într-o îmbunătăţire de proces.

Cum este să fii lider, femeie sub 40 de ani, într-o industrie dominată de bărbaţi?

Este adevărat că logistica, mai ales transportul rutier internaţional, pare un domeniu în care bărbaţii sunt majoritari. Lucrezi zilnic cu transportatori, şoferi, dispeceri, responsabili de depozit şi parteneri din mai multe ţări, iar multe dintre aceste medii au fost construite, tradiţional, în jurul unor echipe formate în special din bărbaţi. Ca femeie şi lider sub 40 de ani, am simţit uneori că trebuie să demonstrez mai repede că înţeleg operaţional lucrurile şi că pot lua decizii ferme.

Am înţeles că, de fapt, contează să înţelegi ce înseamnă o întârziere la încărcare, cum afectează timpii de condus ai şoferului, ce opţiuni există atunci când o rută se blochează şi ce impact are fiecare decizie asupra costului şi a clientului. Atunci când intri într-o negociere pregătit, cunoşti cifrele, îţi asumi deciziile şi rămâi consecvent, genul sau vârsta devin treptat mai puţin relevante.

În acelaşi timp, nu cred că soluţia este să adopţi un stil de leadership mai dur doar pentru a te adapta unui mediu masculin. Autoritatea este importantă, dar la fel de importante sunt capacitatea de a asculta, calmul în situaţii de criză şi modul în care comunici cu echipa şi cu partenerii.

Experienţa într-o reţea europeană adaugă şi o componentă culturală. Stilurile de comunicare şi negociere diferă de la o piaţă la alta, iar un lider trebuie să ştie când să fie foarte direct, când să explice mai mult şi cum să construiască încredere între echipe care lucrează în contexte diferite. Pentru mine, acesta este unul dintre cele mai valoroase aspecte ale rolului.