Cine sunt oamenii dintr-o companie care ştiu toate problemele avute de aceasta. Majoritatea liderilor din companie nu cunosc nici măcar 10% din probleme

Autor: Ramona Cornea Postat la 06 octombrie 2023 980 afişări

„Question everything” este o expresie care în limba română s-ar traduce cel mai bine în „pune totul la îndoială”, dar când vine vorba despre stilul de leadership, aceasta capătă un sens mai larg: caută, cercetează, învaţă, nu te culca niciodată pe o ureche, nu crede că eşti cel mai bun, învaţă tot timpul, fii tot timpul mai bun pentru ca oamenii tăi şi organizaţia ta să crească.

Cum ar fi să acceptăm că toate modelele care ni se servesc din maculatură, de la consultanţi, de pe internet, de pe eternul LinkedIn poate nu sunt reţete, ci am putea să le privim ca nişte simple prilejuri de a ne pune întrebări?”, a spus Werner Novak, consultant agile la Ascendis, în cadrul evenimentului NowDo: Question Eerything, organizat de compania pe care o reprezintă.

Când ne uităm foarte de sus la organizaţii, vedem trei preocupări esenţiale: încotro mergem, cum ne organizăm pe drum şi cum facem lucrurile efectiv, spune el.

„De ar fi aşa simplu! Realitatea ne arată că sunt organizaţii mai lungi, mai scurte, persoane cheie, roluri complexe şi mai există şi acea interacţiune între indivizi infinită şi foarte greu de controlat.  Un studiu vechi, de prin 1989, atribuit unui consultant japonez, Sidney Yoshida, relevă un model care ne spune că problemele din organizaţii sunt cunoscute în proporţie de 4% la nivel executiv, 9% la mijloc, 74% la liderii de echipe şi de abia linia întâi la nivel de execuţie cunoaşte 100% din probleme”, detaliază Werner Novak.

Ce este de făcut? Soluţii sunt multe, crede el, de la îndemnuri spre modestie în leadership până la implementări operaţionale care să facă informaţiile să circule mai bine între aceste straturi.

„Adevărul este însă că eu nu pot să spun că am încredere în cifrele pe care tocmai vi le-am prezentat. Am căutat mult studiul efectiv, detalii despre acest studiu şi nu am găsit ceva care să mă satisfacă. De asemenea am avut o curiozitate foarte trivială: să văd cum arată Sidney Yoshida şi nu am găsit, ceea ce ne duce înapoi la ce este de făcut.”

Astfel, ajunşi din nou în punctul de a ne gândi la soluţii, consultantul îndeamnă liderii la răgaz şi ritm. „Răgaz înseamnă timp dincolo de preocupările de zi cu zi, operaţionale, în care să analizăm date, dacă ele există, să ne exersăm intuiţia şi această capacitate de a analiza datele, iar ritmul ne ajută să facem din asta un obicei şi să ne dăm seama în paşi mici dacă facem ce trebuie sau nu. Despre ce vorbim în acest răgaz şi în acest ritm, odată ce am reuşit să ni le punem la dispoziţie? Propun şi aici două elemente foarte de sus, dar foarte importante: claritate, lipsa clarităţii este vrăjmaşul valorii. Aşadar, trebuie să construim cât mai multă claritate la fiecare dintre aceste niveluri şi între ele”, afirmă reprezentantul Ascendis.

Potrivit lui, un alt element important este competenţa, la orice nivel al companiei am vorbi despre ea. „Am putea să vorbim despre competenţele noastre ca grup, cum facem mai mult, cum facem mai repede, cum facem mai bine, cum ne ascultăm clienţii, cum avem grijă de oamenii noştri? Următoarea întrebare ar fii cine dintre oamenii prezenţi la un nivel sau altul sau mai multe dintre ele deodată ar putea să facă acest lucru? Răspunsul meu ar fi cine este nevoie atâta timp cât lucrăm împreună. În toate structurile şi modelele la care suntem expuşi, avem răgaz, disciplină, curaj să facem linişte ca să ne înţelegem unii pe alţii?”, concluzionează Werner Novak.

Intuiţia, ESENŢIALĂ ÎN LEADERSHIP. La rândul lui, Sorin Sfîrlogea, consultant agile în cadrul Ascendis, a vorbit despre importanţa intuiţiei în management şi leadership. „Undeva prin mijlocul anilor 1980 a început o preocupare destul de mare pe subiectele de management şi leadership. Doi profesori americani, fraţii Dreyfus, au elaborat un model care vorbea despre dezvoltarea abilităţilor prin învăţare şi prin practică. Ce spun ei este că sunt vreo cinci stagii de dezvoltare, iar ultimele două ţin de partea de intuiţie, deciziile devin intuitive. Ei sugerează în felul ăsta că intuiţia nu este neapărat bazată noroc, ci pe o experienţă acumulată anterior”, a spus el în cadrul evenimentului.

Ideea că intuiţia unui lider se antrenează odată cu trecerea timpului şi cu acumularea de experienţă a fost întărită şi de Fady Chreih, CEO al reţelei de sănătate privată Regina Maria. „Cred foarte mult că intuiţia e ca un muşchi pe care trebuie să-l antrenezi. Intuiţia porneşte de la tot ce ai învăţat experienţa pe care ai acumulat-o, dar mai mult decât atât, cred că porneşte de la nişte filtre pe care trebuie să le ai. (...) Trebuie să rămânem umili, să învăţăm continuu, să ne păstrăm curiozitate. Una dintre valorile noastre să ne păstrăm această curiozitate”, susţine el.

Cea mai mare provocare pe care o are compania sa acum este legată de cum recrutează şi cum creşte. În plus, pariul pe creştere într-o perioadă instabilă din punct de vedere macroeconomic cântăreşte greu pe umerii unui lider. „Anul acesta, net on net, noi trebuie să angajăm 750 de oameni. Şi mai interesant pentru noi, pentru că suntem o companie bazată pe valori, pe cultură organizaţională şi credem că e cel mai important activ pe care îl avem, este cum să integrăm achiziţiile, aceasta este a doua provocare. Am făcut peste 36 achiziţii şi pe toate le integrăm 100% într-un an de la achiziţie, deci nu le lăsăm separate. A treia provocare pe care o avem, în nebunia macroeconomică în care ne aflăm, este responsabilitatea de a face pariuri. În medicină, când faci infrastructură, pariurile costă foarte mult. Lucrăm la nişte pariuri foarte mari în perioada următoare şi mediul macroeconomic instabil din România instabil îţi de o angoasă şi o strângere de stomac”, a detaliat CEO-ul de la Regina Maria.

O tactică cu rezultate dovedite. Modelele şi strategiile de leadership nu se aplică doar în cazul companiilor, ci pot fi preluate şi în sport pentru a antrena sportivii de performanţă. Unul dintre aceste cazuri este cel al lui Adrian Rădulescu, antrenor de înot. Adrian Rădulescu a făcut înot de performanţă de la 6 la 15 ani, este antrenor principal al Lotului Olimpic de Seniori Paris 2024 şi membru al Colegiului Central al Antrenorilor. El deţine un doctorat în performanţă sportivă, este lector universitar în cadrul U.N.E.F.S, Bucureşti şi este antrenorul lui David Popovici, campion mondial la înot.

Despre stilul lui de a antrena şi de a duce la performanţă, Rădulescu spune că se bazează pe o hartă a personalităţii fiecărui sportiv. „Primul lucru a fost să conştientizez că nu mă regăsesc în modelul de autocrat, după care am căutat să văd dincolo de sportiv, să văd persoana, personalitatea, relaţiile cu părinţii, relaţiile cu prietenii, cine este sportivul dincolo de ce se întâmplă zi de zi la concurs sau la antrenamente. După după ce am început să fac această hartă, a trebuit să-mi dezvolt abilităţile de comunicare pentru că odată ce observi harta trebuie să începi să cauţi, să vezi dacă într-adevăr acelea sunt problemele. De multe ori ajungi în zone unde modul în care comunici îţi va deschide uşa sau nu, este nevoie să te adaptezi la ce vezi pe hartă”, a spus antrenorul de înot în cadrul evenimentului Ascendis.

Lideri la feminin vs. lideri la masculin. Roxana Dumitrache, coordonator de programe culturale în cadrul Institutului Cultural Român şi politolog, a abordat tema diferenţei de leadership în companiile conduse de bărbaţi. Ea nu crede că sunt diferenţe fundamentale între aceste companii, dar sunt diferenţe în atributele pe care noi le asociem în mod tradiţional feminităţii şi masculinităţii, iar aceste atribute pot influenţa în mod evident stilul de leadership. „Studiile spun că femeile sunt mai empatice, sunt mai deschise către comunicare, sunt mai consultative, iau decizii mai degrabă bazându-se pe feedback. În acelaşi timp, bărbaţii sunt mai degrabă definiţi prin atribute ca rezilienţa, fermitatea în decizii şi o înclinaţie de a-şi asuma riscuri, care este ambivalentă, poate fi pozitivă sau poate fi negativă. Întrebarea este cum afectează percepţia erorii la femei şi bărbaţi stilul de leadership şi şi cultura organizaţională”, spus ea în cadrul evenimentului.

Roxana Dumitrache este absolventă a London School of Economics and Political Science şi a Facultăţii de ştiinţe politice din cadrul SNSPA, a coordonat cercetări de teren dedicate dimensiunii de gen în clivajele religioase şi modului în care segregarea socială se reflectă în arhitectura oraşelor din Albania şi Kosovo. Scrie constant pe teme legate de egalitatea de gen, discriminare, educaţie şi violenţă împotriva femeilor. Ea a vorbit şi despre o „împrumutare” a trăsăturilor de leadership masculine în rândul femeilor.

„Asistăm la o masculinizare forţată, sunt atribute masculine pe care femeile le împrumută şi atunci sunt ca un corp străin, sunt artificiale. Soluţia pentru asta este solidaritatea între femei. Am avut ocazia să o întâlnesc pe Christine Lagarde, care ne-a spus că în cariera sa a avut foarte multe momente în care a simţit un mediu ostil din partea bărbaţilor, dar a fost un moment în care a intrat o asistentă şi i-a zâmbit, i-a arătat că e OK şi a simţit că are un sprijin. Astfel, eu cred că putem să evităm masculinizarea forţată printr-o mai mare solidaritate a femeilor în organizaţii şi prin a evita să ne reprimăm atributele feminităţii”, a detaliat Roxana Dumitrache.

În plus, ea a menţionat studii care spun că doar 22% dintre femei lucrează în data science şi nu în roluri decizionale, ceea ce înseamnă că atunci când algoritmul este hrănit cu date, cu reguli, este posibil să internalizeze nişte prejudecăţi, să fie construit astfel.

„Noi am făcut un experiment şi am introdus în ChatGPT ce calităţi ar trebui să aibă un lider feminin şi ce calităţi ar trebui să aibă un lider masculin. ChatGPT a spus că nu există diferenţe fundamentale, dar dacă ne uităm ce a listat drept criterii, vedem că a început cu încredere, comunicare, empatie, rezilienţă şi viziune, iar studiile spun că încrederea este mai degrabă un atribut al bărbaţilor. În acelaşi timp, celelalte lucruri pe care le-a listat, empatia şi comunicarea, sunt mai degrabă atribute ale feminităţii, ale liderilor feminini, în timp ce rezilienţa este o calitate a liderului masculin. Mi s-a părut foarte paritar.”

Statisticile europene arată că România are una dintre cele mai mici diferenţe de remuneraţie între femei şi bărbaţi din UE, de circa 3%, dar acest lucru nu înseamnă că ţara noastră nu mai are de lucrat la egalitatea de gen în mediul de business, crede Roxana Dumitrache.

„Este o laudă că nu există diferenţe salariale mari între femei şi bărbaţi în România, dar nu ştiu dacă românii sunt feminişti. O lume egalitară este cea în care nu mai avem nevoie de feminism, în care nimeni nu se bate cu pumnul în piept. Stăm mult mai bine decât media europeană la diferenţele salariale dintre bărbaţi şi femei, dar asta nu înseamnă că nu mai avem de lucrat la asta, inclusiv la faptul că există foarte puţine femei în boardurile companiilor”, a concluzionat ea.

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
HR,
leadership,
consultant,
companii,
organizatii

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.