„Mereu am fost atras de antreprenoriat ca de un vid. Mă atrăgea şi mă duceam spre el”

Autor: Andra Stroe Postat la 30 octombrie 2023 4747 afişări

Spune Alex Bonea, unul dintre cei mai tineri antreprenori din mediul de business local. În clasa a XI-a, înainte de BAC, el lua decizia radicală de a renunţa la planul de a deveni arhitect, meserie pentru care se pregătea deja intens, pentru a se avânta în antreprenoriat, având în faţă modelul tatălui său, om de business cunoscut în mediul de afaceri locale. Direcţia s-a conturat de la sine, miza fiind una riscantă, dar de viitor: imobiliarele. Nu a mers însă doar pe varianta clasică de investiţii în real estate, ci şi-a propus totodată să fie el cel care facilitează investiţiile altora în această industrie în care fiecare pariu trebuie atent monitorizat pentru a se materializa în profit. Ce aduce nou în piaţă Meta Estate Trust, compania căreia i-a pus bazele în urmă cu doi ani?

„Vin dintr-o familie de antreprenori şi arhitecţi: pe linia tatălui sunt antrepre­nori, pe linia mamei sunt arhitecţi. Am vrut să studiez iniţial arhitectura, la un moment dat mă aflam în birourile companiei tatălui meu (Dragoş Bonea, fondator şi CEO al furnizorului de amenajări interioare Delta Studio), studiam, desenam, eram foarte metodic în ceea ce făceam şi conştiincios. Vedeam ce agitaţie e pe acolo, şi m-am întrebat «sigur vreau să fac arhitectura? Vor fi şase ani de studiu, după aceea trebuie să fie un fel de stagiatură, ce fac? Fac chestia asta?» Şi am luat hotărârea, cred că în cinci secunde, că nu.

Nu fac asta, fac antreprenoriat”, povesteşte el. Era în clasa a XI-a, iar un an mai târziu a ales, în cele din urmă, în urma unei recomandări, facultatea The Entrepreneurship Academy, ce urma un model finlandez de studii, fiind pe atunci încă la începutul activităţii. În paralel cu studiile a lucrat, încă din liceu, şi în firma tatălui său. „Le-am administrat bine, a fost un exerciţiu foarte bun.” La Delta se focusa mai mult pe zona de marketing, dar o mare parte din activitatea companiei, jumătate din business mai precis, era vânzare către dezvoltatori imobiliari. „Şi acolo, eu intrând în contact, având evenimente de networking cu dezvoltatori imobiliari pe care începusem să îi cunosc, mi s-a părut interesant să investim alături de ei.”

Povesteşte că pe atunci – vorbind aici de anul 2018 – dezvoltatorii aveau nevoie de două lucruri când începeau un proiect. O dată să-şi finanţeze o parte din capital, şi mai apoi să dovedească băncilor că au un produs vandabil. „Şi atunci ei veneau cu nişte oferte la lansarea proiectelor, în care pentru un pachet dădeau un discount, în general de la 5-10 apartamente, dădeau un discount destul de considerabil contra unui avans. Deci nu cereau 100% la început, ci un avans între 15% şi 30%. Asta ofereau investitorilor individuali. Piaţa era foarte interesantă, mi s-a părut o oportunitate, la fel şi tatălui meu, şi am zis: OK, vreau să mă ocup eu de chestia asta, mi se pare foarte interesant, şi nici nu era altă persoană care ar fi putut să preia asta, fiindcă toţi erau concentraţi pe businessul principal. Aşa că am început să investim alături de ei.”

Îşi aminteşte că au fost nişte ani foarte buni atunci. Un lucru pe care l-a observant, de asemenea, în piaţă, era faptul că în gene­ral investitorii care cumpărau, care optau pen­tru aceste promoţii, aceste pachete, erau investitori care mai făcuseră acest tip de acti­vitate şi aveau o tangenţă cu piaţa imobiliară, erau parte din ecosistemul de dezvoltare imobiliară, fie că vorbim de furnizori de servicii sau produse pentru dezvoltatori imobiliari, materiale de construcţii, arhitecţi, foarte mulţi agenţi imobiliari – care simţeau, ştiau practic modelul de business: cumperi la un discount, proiectul se dezvoltă, vinzi la final cu un profit sigur. „Am observat că era cumva o haiducie, nu erau lucrurile foarte structurate şi aranjate. În schimb, se făceau nişte randamente extraordinare încă din 2015, iar eu vedeam practic în 2018 cum în unele investiţii dublai banii de la an la an.

Cu un avans de 15-20%, tu reuşeai printr-o cesiune să-ţi dublezi practic banii. Şi ideea era simplă: la început eu ca investitor îmi asum un anumit risc, fiindcă pot să înţeleg cum funcţionează dezvoltatorul respectiv, proiectul respectiv. În schimb, un consumator final, un client final, este mai precaut. Şi atunci el vine când vede că e blocul construit, faţada închisă, vine cam după 12 luni şi cumpără la preţul de la acel moment.

Dezvoltatorii mai făceau acest lucru şi dintr-un alt considerent, majoritatea se finanţau bancar, şi atunci banca le impunea, exact din acest motiv, ca să dovedească că proiectul lor e vandabil, le impunea să vândă un procentaj de 15–20%, ca să dovedească faptul că reuşesc să termine proiectul, că reuşesc să-l vândă mai degrabă, şi atunci banca dădea drumul la credit şi ei se apucau să construiască, având sursele necesare ca să termine toată finanţarea.

Povesteşte, de asemenea, că piaţa fiind pe un trend ascendent, nu conta ce apartamente vindeai, proiectul se finaliza, se vindea. „Noi oricum lucram cu dezvoltători mai mari, mai serioşi, fiindcă şi structura businessului nostru era mai corporate.” Exemplifică aici cu Belvedere Residence, Parcului20, faza unu, ba chiar şi ONE, dar şi proiecte mai mici, boutique, din centru, precum şi o serie de proiecte în Năvodari. „În acea perioadă am ajuns să administrez undeva la un portofoliu de 40 de apartamente în total.”

De la idee la startup. Văzând la momentul respectiv acest potenţial mare, ideea care s-a născut a fost de a face această activitate şi pentru alţi investitori, „să instituţionalizăm această activitate de investiţii”. Aşa că în 2020, în martie, când a venit şi pandemia, şi-a spus că acest plan ar putea să devină ceva serios, să ia forma unui start-up în zona asta. În sensul acesta l-a contactat pe Adrian Stanciu, care i-a fost profesor şi mentor la facultate, ştiind că avea o arie foarte largă de relaţii în zona de business. Iniţial se gândea să se axeze în special pe chirii, să cumpere apartamente la discount cu avans, şi nu doar să urmărească încheierea de tranzacţii de tip concesiuni, chiriile fiind zona spre care vedeau că s-au dus pieţele dezvoltate din Europa, America, ajungând în final ajung să aibă venituri. „Dar mai mizam pe un lucru – ceea ce nu s-a dovedit a fi adevărat – că pandemia va impacta negativ vânzările, şi atunci consideram că o mare parte dintre dezvoltatori vor dori să-şi închirieze apartamentele şi vom putea include apartamentele respective într-o structură mai mare, să construim un portofoliu mai mare. Şi în sensul ăsta ne gândeam să dezvoltăm şi o companie de property mana­gement care ar fi putut să administreze atât apartamentele din cadrul unei companii de tip holding, cum e acum Meta, şi în acelaşi timp şi pentru dezvoltatorii care urmau să aibă apartamente spre date spre închiriere. Fiindcă activitatea de închiriere e destul de diferită de cea de dezvoltare, ţinând cont că ne gândeam clar să finanţăm modelul ăsta. De aici a pornit practic toată ideea.” Apoi, îşi aminteşte că „Adrian Stanciu îl cunoştea pe Eugen Voicu de la Cert Invest şi ne-a prezentat. Eu, cu tatăl meu şi cu Adrian Stanciu am discutat cu Eugen Voicu şi ne-am aliniat pe subiect, am văzut acest potenţial şi am zis OK, hai să mergem înainte, să avansăm cu proiectul. Noi eram în piaţa imobiliară, eu făceam tipul ăsta de investiţii, dar totuşi de puţin timp, adică respectiv de doi ani şi jumătate cu aproximaţie în momentul respectiv şi am zis să atragem pe cineva care făcea asta de mult timp. Iar persoana respectivă, pe care o ştiam şi aveam o relaţie foarte bună, a fost Ionuţ Nicolescu, care pe vremea aceea era manager partener la SVN. Ne-am aliniat foarte bine ca şi cofondatori şi am început să dezvoltăm proiectul. Eu în momentul acela m-am implicat cel mai mult ca şi coordonator de proiect. Aş putea să spun că ceva ce mereu am făcut bine a fost să fiu căpos şi să mă ţin de un lucru, să-l duc la final. Şi atunci făceam totul, de la organizat întâlniri, să mă asigur că toată lumea vine la ora respectivă, că vorbim, că avem un plan, că urmărim realizarea planului. Cam asta a fost ceea ce pe ce m-am concentrat eu iniţial.”

Asta se întâmpla în mai-iulie 2020 şi după ce s-a avansat cu înfiinţarea, pre­zentarea pitch-ului investiţiei, pe care el însuşi l-a făcut, au discutat cu toţii structura, au găsit un grafician cu care au lucrat. Apoi, cu Cosmin Mizof, care s-a alăturat din partea echipei Cert Invest, au creat business planul. „Noi mizam pe ideea că vânzările nu vor mai merge, dar în timp ce dezvoltam ideea de business am văzut că lucrurile merg şi atunci am zis: «hai să nu rămânem la chirii, fiindă dau şi nişte randamente mici. Hai să includem şi zona asta de investiţii cu randamente mai mari, pe care am descris-o înainte – promisiune de vânzare-cumpărare». Şi am creat planul de afaceri.” Au înfiinţat compania în 2021. În martie au făcut şi primul plasament, tot în Belvedere Residence, un proiect foarte bun pentru investitori. „Am avut nişte preţuri foarte bune şi cred că am ieşit din proiect chiar în iunie sau iulie, deci a fost o chestie foarte rapidă. Proiectul era finalizat, am cumpărat un pachet de apartamente la un preţ şi l-am cesionat după aceea la o marjă bună.”

Şi ţinând cont că era o maturitate relativ scurtă, de 3-4 luni, randamentul investiţi­o­nal anualizat era foarte mare. După, au dat drumul la treabă. „Deciziile investiţionale se luau mult mai ad hoc decât acum, în sensul că eram noi, cofondatorii, şi tot noi şi ope­ram businessul efectiv. Se făcea o prezentare structurată, Cosmin o aranja financiar, Ionuţ o aranja comercial, şi luam decizia, plasam banii şi ne ocupam mai departe de vânzare.”

Au fost două majorări de capital social, în martie-aprilie, până la 5 milioane de euro, şi după au urmat plasamentele private, „aveam şi activitatea asta de fundraising”, aşa că înainte de IPO ajunseseră undeva pe la 15 milioane de euro capital propriu doar din plasamente private şi majorări de capital. „Am făcut runde subsecvente. A fost un moment foarte bun fiindcă era pandemia, s-a închis totul, statul a ajutat foarte mult, a băgat bani în piaţă, a băgat lichiditate şi lumea, cum s-ar zice, stătea pe bani efectiv. Erau foarte mulţi bani în piaţă şi nu ştiau neapărat ce să facă cu ei. Şi atunci a fost un moment propice ca să strângem fondurile pe care le-am strâns, destul de uşor şi repede. Şi a mai fost un lucru. Nu exista un produs similar”.

Listarea, generatorul schimbării. Antreprenorul povesteşte că au pornit de la început cu ideea de a se lista pe bursă, iniţial pe AeRO şi apoi pe piaţa principală, iar un model similar, ideea asta de a avea un portofoliu diversificat pe mai multe tipologie investiţionale spune că nu exista. „Şi am prins în general antreprenori sau oameni care reuşesc din activitatea lor şi din cariera lor să câştige şi să pune deoparte sume suficient de mari şi vor să investească. Real estate-ul la noi oricum e, să zic aşa, un sport naţional, dar, în schimb, erau persoane care nu erau foarte tangente cu domeniul şi s-au gândit că mai bine pun nişte experţi să le investească banii şi ei să se ocupe de ceea ce fac ei foarte bine, reuşind astfel să mai investească şi în alte lucruri.”

După ce au făcut plasamentele private, s-au pregătit de oferta publică iniţială pe Aero. În sensul acesta au început să construiască o echipă executive. I-au cooptat pe Oriol Castellas Deig (director executiv), pe Raluca Drăgan (CFO), Oana Ignat (COO), „şi am mers înainte cu pregătirea prospectului de emisiune, cu încă o prezentare. Cumva ne adresam altui profil”.

Lucrurile au întârziat puţin, dar Bonea spune că era o chestie normală. Astfel, dacă în planificarea iniţială listarea pe AeRO trebuia să aibă loc în 2022, în primul trimestru, în cele din urmă a avut loc în august. „Listarea a fost un succes şi practic pe 29 august 2022 am sunat clopoţelul la bursă. Şi de acolo înainte lucrurile au mers într-o direcţie destul de clară şi cam asta a fost povestea înfiinţării companiei.”

Au mai apărut şi diverse impedimente. „Eram un startup, adică o companie nouă, dar totuşi nu ne puteam permite să avem o marjă de eroare cum au toate startup-urile, fiindcă nu era un produs cu, să zic, un potenţial de creştere exponenţială, cum ar fi în domeniul tehnologiei, ci mai degrabă noi ce trebuia să facem era să facem investiţii bune şi să ne asigurăm că administrăm riscul şi potenţialul beneficiu, fiindcă mare parte din fonduri erau ale acţionarilor şi investeam, practic, împreună cu ei şi pentru ei.”

Apoi, povesteşte că şi contextul de piaţă s-a schimbat. „Deci, puţin după ce a început războiul, cumva pe finalul lui 2022, am început să vedem că lucrurile nu sunt chiar pe o pantă ascendentă şi am început să explorăm cum putem să facem lucrurile mai bine şi să administrăm riscul investiţional şi mai bine.”

Pentru că devenise o companie listată la bursă, dar şi pentru că modelului de business crea puţină confuzie în rândul acţionarilor legat de ce activitate investiţională aveu exact, Bonea spune că devenise foarte important să aibă o strategie foarte clară şi transparentă. „Şi aici, practic, am vrut să începem să creăm o strategie, să spunem cum se întâmplă acum, că e pusă în dezbatere publică, dar am vrut foarte mult să ne structurăm şi organizăm, fiindcă deciziile investiţionale se luau foarte mult până în acel moment mai puţin structurat, în funcţie de cum înţelegea cineva piaţa, cum înţelegea cineva că e o oportunitate, mai instinctual, şi luam decizii destul de repede. Acum, cu contextul economic care s-a schimbat şi ne gândeam că se va schimba, am început să ne gândim că trebuie să ne aşezăm, să fim mai calculaţi, mai organizaţi şi să comunicăm, să fim mai transparenţi cu acţionarii. În sensul ăsta, să zic, viziunea de management a fost puţin poate în zone polare, fiindcă în acelaşi timp, când ai o structură, poţi să ai şi un cost de oportunitate. Când iei nişte decizii structurat, poţi să ratezi anumite oportunităţi doar fiindcă le treci printr-un anumit şablon.” Astfel, din momentul respectiv, cumva de finalul anului 2022, până prin iunie 2023, aproape de momentul în care

Bonea a preluat mandatul de CEO, compania a fost într-o efervescenţă de a găsi o viziune, o efervescenţă între acţionarii fondatori, cu discuţii multe, legat de modul în care ar trebui făcute lucrurile, care e abordarea corectă şi nu numai. „Dar, de altfel, eu cred că a fost necesar şi ar fi fost necesar un astfel de pas în evoluţia oricărei companii. Noi ne-am bazat pe anumite dinamici de piaţă pe care le observasem, dar nu puteam să preluăm un model efectiv, per se, din afară sau de aici, din România, fiindcă nu exista unul pentru piaţa noastră, cum era în momentul respective, şi atunci aveam nevoie, după activitate investiţională de deja să zic, un an jumate aproape, spre doi, să tragem nişte concluzii şi să învăţăm din experienţa respectivă ca să ne actualizăm gândirea şi viziunea cu o strategie mai adaptată contextului de moment şi a contextului evoluţiei noastre în business.” Atunci, spune el, a fost cumva momentul, în iunie, când într-un fel sau altul au ajuns la o concluzie despre ce strategie pot să abordeze, şi practic de ce competenţe au nevoie în cadrul echipei executive ca să ajungă într-o altă etapă de dezvoltare a companiei, într-un alt context economic. „Asta a fost şi cumva motivul pentru care am vrut să preiau mandatul de director general, şi dacă a fost ceva la ce m-am priceput în toată povestea asta a fost să aduc oameni cu expertiza mult mai vastă decât a mea şi din domenii diferite, care împreună să creeze valoare. Şi în sensul ăsta prin venirea Antoanelei Comşa, care are o experienţă foarte mare pe zona asta de dezvoltare imobiliară şi o cunoaşte în toate detaliile ei, împreună cu venirea mea, eu cumva reprezentând viziunea iniţială şi cunoscând cele mai mici detalii ale proiectului, şi acum cu venirea noului CFO, Bogdan Gramanski, care are o experienţă foarte mare în audit financiar, cred că am ajuns la o echipă foarte pregătită pentru momentul în care ne aflăm azi.”

Bonea spune că această schimbare de abordare s-a văzut în primul rând într-o responsabilizare a echipei, într-o „restructurare, deşi e unul destul de greu, dar asta a fost: o restructurare a investiţiilor în curs”. Spune că s-a reanalizat fiecare expunere mare din portofoliu, fiecare investiţie, s-a reanalizat riscul, dimensiunea riscului, modul prin care poate fi gestionat acest risc şi „împreună cu partenerii, cu contrapartida noastră, în care am investit, am ajuns la alte structuri. În principiu ne-am garantat, am luat garanţii ipotecare, imobiliare, cumva ne-am garantat investiţia noastră, ori că era un împrumut asociat într-o companie în care investiserăm, orică că era o promisiune de vânzare-cumpărare pentru anumite imobile, ne-am asigurat practic că avem garanţii reale”. Acesta a fost primul lucru pe care l-au făcut.

Pentru investiţiile pe care le-au făcut apoi, „new business”, au început să exploreze ideea asta de parteneriate cu dezvoltatori mai mult decât doar să cumpere nişte apartamente. „Fiindcă noi dacă ajungeam să cumpărăm un număr mare de apartamente, automat în momentul în care proiectul ajungea spre finalizare şi în contextul în care vânzările în perioada asta nu au mai mers foarte bine în zona asta de early stage, ajungeam să fim în competiţie cu el şi atunci exista potenţialul în care licitam un preţ atât noi, cât şi el, şi aveam de pierdut. Am zis OK, hai să încercăm altă abordare, hai să fim parteneri de equity. Intrăm ca şi asociaţi vedem. Noi ne dorim un profit share, deci doar profitabilitatea proiectului, şi ne concentrăm împreună să aducem practic vânzări proiectului şi proiectul respectiv să aibă succes şi noi să beneficem de acest succes din poziţia de partener.”

De altfel, ceea ce îşi doresc să facă de acum înainte e să se concentreze pe identificarea proiectelor cu potenţial şi să se asigure, printr-o monitorizare constantă, că ele merg conform planului de investiţii agreat iniţial. Acest lucru spune că e foarte diferit faţă de ce făceau înainte, fiindcă înainte se concentrau să găsească oportunitatea investiţiei şi investiţia, aşteptau cât era nevoie şi după se concentrau pe exit. În schimb era o perioadă între investiţie şi exit care nu era foarte activă. „Dar ţinând cont cum e cu tot contextul economic, înainte chestia asta funcţiona fiindcă lucrurile mergeau bine, nu trebuia să te uiţi la anumite lucruri fiindcă dezvoltatorii vindeau şi lucrurile se finalizau cu succes. Acum n-am ajuns în situaţia în care lucrurile să nu se finalizeze cu succes, dar am vrut să previzionăm acest lucru şi să ne concentrăm şi pe monitorizarea proiectelor, mai mulţi decât doar pe entry şi exit. Şi avem o politică de monitorizare şi în funcţie de ce înţelegere avem cu dezvoltatorul respectiv ne uităm la balanţe, la extrase bancare, şi foarte important, la starea vânzărilor. Dacă s-au încheiat rezervări, promisiuni.” Prin urmare, spune că sunt mult mai aproape de fiecare investiţie pe care o fac. „Ce cred că trebuie să facem acum este să ne specializăm, fiindcă activitatea de dezvoltare imobiliară e una suficient de complexă şi foarte diferită de activitatea, mai degrabă, pe care am putea să ne specializăm noi şi anume de analiză, de investiţie şi finanţare prin piaţa de capital. Mai degrabă căutăm dezvoltatori competenţi, ştim cum arată aceştia, ce căutăm şi atunci mai degrabă ne specializăm aici. Ne specializăm să găsim şi să analizăm dezvoltatori şi proiecte şi ne specializăm să atragem bani de pe piaţa de capital pentru a realiza investiţiile despre care vorbim.”

Un trio al riscului. Despre riscul prezentat de investiţia într-o dezvoltare imobiliară, subliniază că acesta are în gene­ral trei dimensiuni. Există dimensiunea de legalitate, în care dezvoltatorul imobiliar urmăreşte să obţină în primul rând o autorizaţie de construire şi are de făcut nişte paşi în funcţie de unde construieşte, cum e PUG-ul, cum e PUZ-ul, şi acum au apărut alte lucruri care fac acest lucru şi mai impredictibil. „Ştim cu toţii cum e situaţia cu autorităţile locale din Bucureşti, unde nu s-au mai dat autorizaţii de construire. Şi în sensul ăsta noi ne uităm foarte atent la zona de legalitate, cum şi-a obţinut autorizaţia de construire, ce avize a avut în certificatul de urbanism, în baza a ce a obţinut autorizaţia de construire, a unui PUZ privat, a unui PUZ care e valabil, unde se situează PUG-ul faţă de PUZ şi autorizaţia de construire. Există un PUZ care în PUG era pe spaţiu verde, deja e un red flag, pentru că există un potenţial mare să fie atacat în instanţă, cum tocmai ce vedem că se întâmplă aceste lucruri.” Pe lângă zona de autorizaţie de construire, ce mai e foarte important, după ce se construieşte proiectul, este procesul verbal de terminare a lucrărilor, notează Bonea. „Aici, autorităţile locale verifică dacă ce s-a construit e în parametri cu autorizaţia de construire. Şi noi monitorizăm acest lucru în sensul în care ne uităm destul de atent la dezvoltarea proiec­tului şi la lucrări în contextul autorizaţiei de construire, verificăm că nu există diferenţe. Oricum, orice dezvoltator face acest lucru, e doar o supraverificare.” Pe lângă zona de legalitate spune că trebuie să te uiţi, de asemenea, la fezabilitatea bugetului. „Şi aici ne uităm la două lucruri: ne uităm la buget, în contextul preţurilor şi a cantităţilor. Practic, verificăm că bugetul e în piaţă. Pe lângă zona de preţ, ne uităm la sursele de finanţare. Şi e un calcul foarte uşor de făcut: adunăm cât e creditul bancar cu capitalul propriu al dezvoltatorului şi cu valoarea investiţiei pe care noi vrem să o facem şi vedem dacă lucrurile se leagă.” Al doilea risc, pe lângă cel de legalitate, e riscul de incapacitate de plata a unui proiect imobiliar generat din fonduri insuficiente şi nefinalizarea proiectului imobiliar, ţinând cont aproape de fiecare dată există un întrumut bancar, se termină proiectul, dobânda curge şi acolo lucrurile se împotmolesc.

Iar a treia dimensiune a riscului se leagă de realizabilitatea planului de vânzări, în sensul în care compară proiectul respectiv cu ce s-a mai vândut în zona respectivă şi la ce preţuri şi se uită la zonă, la calitatea finisajelor, la compartimentări, la structura apartamentelor, câte sunt de două camere, garsoniere, de trei camere, de patru camere şi la facilităţile din zonă, sau mai degrabă la facilităţile pe care le pune la dispoziţie proiectul imobiliar. Asta ca să poată lua o decizie informată cu privire la şansa de a se realiza planul de vânzări a dezvoltatorului. „Cu această dimensiune, practic, se închide bucla.”

Strategia diversificării. În prezent, businessul administrează 20 de proiecte. Dacă vorbim tipul de proiecte în care Meta investeşte, Bonea susţine că au urmărit de la început să se diversifice, şi asta pentru că un alt avantaj pe care au vrut să-l pună în piaţă în contextul acţiunii MET, a fost acela de a propune o diversificare a riscului, o diversificare care vine în mare parte din două dimensiuni: tipologii investiţionale diferite, cu profil de risc-randament polar, chiriile având riscuri mici, randamente mici, iar dezvoltările – riscuri mai mari, dar cu randamente mult mai mari. „Şi pe lângă această diversificare de structură a tipologiei investiţionale, ne uităm şi la alte segmente de piaţă. Mass market nu prea am făcut şi a fost bine că nu am făcut, dar ne uităm la medium upper şi am avut şi high end. Dar, în general, piaţa noastră unde ne-am concentrat a fost pe medium upper.”

Pe lângă această diversificare a segmentelor de piaţă, sau mai degrabă a segmentelor cumpărătorilor cărora se adresează proiectele respective, se uită şi la diferite zone geografice. „Ne-am concentrat pe Bucureşti, dar am avut proiecte şi în Constanţa, din care am şi ieşit, Sibiu şi Poiana Braşov. A fost, cumva, o acoperire cât de cât unitară a locurilor la care aveam acces şi a locurilor care erau suficient de interesante din punct de vedere a activităţii imobiliare.”

În ceea ce priveşte aria geografică de interes, în paralel cu Bucureştiul, Meta se uită atent la Braşov şi Poiana Braşov, pentru că observă un potenţial foarte mare acolo din mai multe motive – aeroportul, dar şi faptul că Braşovul e situat mai aproape de Sibiu, Cluj, Timişoara, dar şi de Bucureşti. „Şi pe lângă acest aspect, este clar dezvoltată şi piaţa de HoReCa şi, în general, noi ne uităm la zona de aparhoteluri şi hoteluri, care pare foarte interesantă.”

Potrivit lui, au ales să se concentreze pe rezidenţial fiindcă acolo au ştiut ce să facă şi au văzut şi potenţialul cel mai mare de a genera randamente, dar mai degrabă şi potenţialul de a instituţionaliza activitatea, acolo era locul cel mai liber din piaţă. „A fost cumva şi un noroc al nostru că ştiam să facem rezidenţial şi la asta ne-am uitat. Am ales o piaţă bună, am ales un moment bun şi am reuşit să capitalizăm pe el.”

În zona de office, pe de altă parte, spune că lucrurile erau destul de aranjate, existând deja în piaţă şi jucători mari din afară. „Şi în rezidenţial avem Prime Kapital, avem NEPI, mai avem câţiva jucători mari, dar, în schimb, după părerea mea, e mai greu să reuşeşti ca investitor din afară în piaţa rezidenţială, fiindcă are nişte particularităţi care ţin foarte mult de relaţiile locale pe care le ai.”

Acum, în schimb, spune că se uită la parcuri de retail fiindcă au văzut că s-au dezvoltat foarte frumos, sunt mai aproape de know-how-ul lor şi le înţeleg mai bine, şi asta pentru că parcurile de retail, în definitiv, se adresează tot consumatorilor finali, această direcţie oferind de asemenea potential de diversificare a riscului. „Dacă am investi de exemplu în industrial şi logistică, acolo ai poate mai puţini jucători, mai mari, dar văd şi un risc sistemic mai mare în cazul în care piaţa nu se duce într-o direcţie favorabilă.”

Legat de profilul investitorilor la bursă în Meta, Bonea spune că, ţinând cont de faptul că peste jumătate din capitalul companiei a fost strâns, în momentul de faţă, prin plasamente private şi majorări de capital, profilul a fost, în general, unul de high net worth individuals. Celălalt profil este piaţa de retail – nu neapărat micii investitori, dar investitorii care fac această activitate în timpul liber, sau o fac ca fiind activitatea lor de bază, dar urmăresc să realizeze o investiţie mai mică. Avantajele pentru cele două profiluri, cele două segmente, se intersectează în anumite locuri, notează antreprenorul. Pentru piaţa de retail, spune el, un principal avantaj este faptul că în momentul de faţă poate să cumpere o acţiune la Meta Estate la un preţ mult mai mic decât ar putea să cumpere un apartament într-un proiect imobiliar şi cumva în felul ăsta sunt reduse barierele de intrare, chiar excluse. „Şi cumpărând o acţiune la MET eu, ca investitor de retail, pot să spun că intru în această piaţă de investiţii imobiliare şi sunt expus la această piaţă şi îmi pot diversifica portofoliul cu o sumă mică care în acelaşi timp e şi lichidă, pot să ies din ea fiind listată la bursă. Lichiditatea e un avantaj comun pentru celălalt segment. În schimb, poate nu e cel mai urmărit lucru de aceşti investitori şi pentru ei ce cred eu că e foarte important este că îşi diversifică expunerea investiţională şi la segmentul de real estate şi că fac acest lucru prin intermediul unei echipe de profesionişti din domeniu.” Şi asta pentru că investiţiile în imobiliare, indiferent cu ce sumă de bani intri, sunt nu neapărat riscante dar necesită o atenţie şi o expertiză, completează executivul. „Şi asta oferim, practic: o punte şi pentru investitorii mici şi pentru investitorii mari către piaţa de investiţii imobiliare. Cu o echipă cu expertiză foarte mare în piaţa asta, cu un portofoliu diversificat – căci diversificarea riscului e un lucru foarte important, fiindcă diferă foarte mult când ai o investiţie izolată într-un proiect imobiliar sau când ai o investiţie într-un portofoliu de proiecte imobiliare. În cazul în care un anumit proiect are de suferit, înceti­neşte sau în cel mai rău caz intră în default, ai totuşi o mult mai mare expunere pe alte proiecte imobiliare şi şansa ca toate să intre în default e mult, mult mai mică.”

Obiective ambiţioase pe termen scurt şi lung. În ceea ce priveşte momentul trecerii de pe Aero pe piaţa principală, Bonea spune că acest pas e aşteptat să fie făcut în 2025. „Vrem să luăm 2024 ca un an de pregătire. Noi deja, într-un fel, ne comportăm ca o companie listată pe piaţa principală. Avem un consiliu de administraţie format din cinci membri, nu din trei. Ce ar trebui să facem şi o să începem în 2024, este să ne uităm la integrarea IFRS, ca şi mod de a ne uita la contabilitate. Acesta e un lucru pe care trebuie să-l facem adiţional şi o să începem să testăm de anul viitor. Obiectivul rămâne 2025.”

La capitolul obiective viitoare, spune că „cel mai ambiţios, cumva, sau mai degrabă modul în care vrem să ajungem acolo, ţinând cont că avem mai multe linii de business, tipologii investiţionale şi că noi suntem o companie tip holding, este că vrem să începem, şi deja am început să facem acest lucru, să mutăm activitatea pe subsidiare.” Un exemplu pe care îl dă este o subsidiară care ar face, de exemplu, chirii. „Aici văd un potenţial foarte mare, fiindcă o companie se poate dezvolta ca şi rezultate financiare, bilanţ, cont de profit şi pierdere anuală foarte frumos, ca o activitate pur şi simplu de chirii şi îngrădită cumva în cadrul unei entităţi care face doar acest lucru. Ne-am zis încă de la început că suntem un hibrid între modelul de REIT (Real Estate Investment Trust) şi între modelul de REOC (Real Estate Operating Company).”

Modelul de REIT consideră că e cumva locul unde se ajunge de fiecare dată într-o piaţă imobiliară dezvoltată. „Ne uităm la America, Europa, Germania, cam peste tot, vedem practic aceste REIT-uri. În momentul de faţă noi nu avem o legislaţie care poate să suporte acest vehicul, fiindcă este nevoie de un statut special. Aceste companii au limitări operaţionale, în sensul că un procentaj de peste jumătate, 70-90% - variază în funcţie de legislaţie – din venituri trebuie să provină din chirii, există o obligativitate a companiei să facă chirii. Un procent de, la fel, 70-90% în funcţie de legislaţie din profiturile generate trebuie distribuite de către companie ca dividende acţionarilor. Şi, în schimb, ai nişte beneficii fiscale, în sensul în care impozitul pe dividende este în mod normal mai mic.” Acest lucru, subliniază Bonea, creează un potenţial de a adresa piaţa investitorilor care urmăresc să facă exclusiv chirii. E un risc mult mai mic din punct de vedere investiţional, e mult mai predictibil şi nu are oscilaţii, iar când piaţa intră într-o perioadă dificilă economic, lucrurile sunt destul de stabile. „Modelul acesta, dacă intră şi la noi – iar noi, Meta, vom încerca şi vom susţine dezvoltarea legis­laţiei, ne vom implica cum putem – cred că va dezvolta foarte mult piaţa, cred că vor intra foarte mulţi bani prin acest vehicul şi, în primul rând, vei avea dintr-o dată în piaţă un mare cumpărător care achiziţionează apartamente ca să le închirieze. El pur şi simplu absoarbe oferta şi o ţine şi o pune la închiriat şi, după cum vedem în ultimele şase luni, în contextul în care numărul tranzacţiilor a scăzut puţin pe vânzare, chiriile au crescut, cererea pe chirii a crescut, preţurile chirilor au crescut şi văd un trend în acest sens.”

În plus, pentru următorul deceniu vizează şi atingerea unui prag ambiţios: „În 10 ani de acum înainte eu vreau să ajungem la o capitalizare de un miliard de lei, deci 200 şi un pic de milioane de euro. Cred că există potenţialul ăsta. În perioada în care am studiat la facultate, în fiecare an a trebuit să plec prin altă ţară, am fost în Amsterdam, în Cape Town, în Dubai, şi cred că ce e frumos în România este că avem un potenţial de dezvoltare foarte mare. Dacă facem o comparaţie cu celelalte pieţe europene şi celelalte pieţe internaţionale dezvoltate, nu găseşti şansa asta, să fii martorul unei schimbări substanţiale şi poate chiar să faci şi parte din această schimbare. În sensul ăsta, eu cred în România foarte mult şi cred că proiectul Meta s-ar putea dezvolta împreună cu piaţa locală.”

Cântecul sirenei spre antreprenoriat. Ca lider, Alex Bonea s-ar descrie ca umanist încurajator. „Cuvântul acesta de lider are o valenţă la noi în cultură destul de polară. Unii consideră că un lider trebuie să fie cel care bate cu pumnul în masă şi dictează şi dă direcţii. Şi mai e celălalt profil de lider în care mai degrabă lucrezi cu oamenii şi reuşeşti să creezi o echipă şi o structură care poate să funcţioneze fără implicarea ta efectivă în operaţiune. Mai degrabă mă văd aici, în cadrul celuilalt profil, unde mă concentrez să identific competenţa de care avem nevoie, să o aduc şi să reuşesc să o motivez aici, împreună, cu toată lumea.” Câteodată e şi un trade-off, spune el, pentru că, în acelaşi timp, îi place foarte mult activitatea în sine de a analiza investiţii, de a negocia, de a sta în discuţii cu un parte­ner, dar nu trebuie să uite că un alt obiectiv de-al său este să creeze aici o echipă care să funcţioneze fără el în activitatea respectivă. „Cred că acesta e challenge-ul la antrepre­nori, e foarte greu pentru că îţi place ceea ce faci, dar în acelaşi timp trebuie să ştii că ai şi altă pălărie, pălăria de manager sau lider.”

Când l-am întrebat dacă s-a confruntat cu anumite temeri când s-a avântat în antreprenoriat, a spus că e interesant faptul că antreprenorii sunt cumva risk takeri, „dar nu am în minte acum o temere particulară. Mereu am fost atras de antreprenoriat ca de un vid. Mă atragea şi mă duceam spre el. Nu pot să identific o temere generală a antreprenoriatului”. În schimb, spune că în momentul de faţă şi de când a preluat mandatul de director general al Meta Estate, s-au schimbat cumva datele problemei, fiindcă este o responsabilitate mult mai mare, ţinând cont că se află în poziţia în care, împreună cu echipa, gestionează şi capitalurile altor investitori. „Este o responsabilitate mult mai mare şi decizia de a prelua această funcţie nu a fost la fel de rapidă cum am luat alte decizii înainte, dar am simţit şi cred că eram şi sunt persoana potrivită pentru a dezvolta acest business exact aşa cum am pornit de la început.”

În opinia sa, e important ca orice profesionist, orice antreprenor, să îşi găsească în carieră un echilibrului, fiindcă lipsa echilibrui scade randamentul şi rezultatele pe care le obţii. „În ultimele două luni am lucrat câteodată şi de la 8 dimineaţa până la 11 seara în timpul săptămânii, dar încerc să menţin un echilibru în zona asta. Alte pasiuni pe care le am sunt sporturile extreme. Câteodată mai găsesc câte un weekend în care pot să fug la munte să mă dau cu motocicleta sau cu bicicleta, şi mai îmi place mult sailingul.” Sailingul, spune el, e o pasiune din ce în ce mai întâlnită, pentru că în momentul în care eşti pe barcă şi faci sailing şi vezi marea şi auzi vântul, asta te deconectează foarte mult. „Cel puţin în timpul liber, cred că asta e foarte important, să reuşeşti să te deconectezi. Şi cred că asta livrează, să zic, rezultatele dorite de mulţi. În paralel sunt şi sporturile extreme, unde dacă nu eşti atent, te cam loveşti. Acum realizez că hobby-urile mele sunt în general într-o zonă în care reuşesc să mă deconectez, cu obiectivul de a mă şi bucura de viaţă, dar şi cu obiectivul de a mă odihni şi reveni la birou cu surse noi de energie.”

Bonea mai crede că acum ideea antreprenoriatului se promovează foarte mult şi în general se promovează în zona asta de a te îmbogăţi rapid, uşor. „Nu cred că e foarte sănătos acest lucru, mi se pare un miraj. Oamenii care se îmbogăţesc rapid şi uşor, în general au noroc. Şi norocul este ceva ce nu poţi controla, mai degrabă trebuie să te uiţi la lucrurile asupra cărora poţi avea control. Cred că un lucru esenţial în ceea ce am reuşit eu să fac a fost că am avut, prin afacerea familiei, tangenţe cu realitatea de business. Efectiv, am fost expus în discuţii, în negocieri, în implementarea unor planuri şi am înţeles foarte bine cum funcţionează o piaţă şi lumea de business, în general. Şi mai ales lumea de business în România, care e foarte diferită de cărţile antreprenoriale, şi zona asta de localitate şi cultură trebuie luată în calcul.” 

Carte de vizită

Alexandru Bonea, cofondator şi director general, Meta Estate Trust

ΠEste absolvent al The Entrepreneurship Academy;

 A avut încă din copilărie modelul antreprenorial al tatălui său, Dragoş Bonea, fondator şi CEO al Delta Studio, companie în care a şi lucrat, încă din liceu;

Ž În 2018 a devenit interesat de imobiliare şi a venit cu ideea fondării unui startup ce a luat forma holdingului actual;

 E pasionat de arhitectură (pasiune moştenită pe linia mamei, de profesie arhitect), de sporturi extreme şi sailing.

Management nou, perspective noi

De la stânga la dreapta: Bogdan Gramanschi, CFO, Meta Estate Trust, Antoanela Comşa, deputy CEO, Meta Estate Trust, Alexandru Bonea, cofondator şi director general, Meta Estate Trust

Bogdan Gramanschi, CFO, Meta Estate Trust

Cum aţi defini riscul şi care este, în opinia dvs., modalitatea optimă prin care o companie din zona imobiliară îşi poate asuma riscuri calculate?

Definiţia riscului duce primul gând la ce ar putea merge rău. Însă în acelaşi timp poate cuantifica beneficiile unei decizii îndrăzneţe luate în urma analizei atente. În piaţa imobiliară consider foarte important ca toate investiţiile să fie făcute pe baza unui proces de analiză bine definit şi corect implementat. În acest sens Meta a implementat cel puţin trei niveluri de analiză, pornind de la oportunităţile identificate de echipa de conducere, cu o vastă experienţa în piaţa de real estate, ce verifică fezabilitatea proiectului precum şi randamentul dorit, trecând apoi prin Comitetul de Investiţii care analizează decizia de investiţie în conformitate cu strategia de investiţii a companiei, si primind la final validarea Consiliului de Administraţie al cărui rol este de a se asigura că decizia investiţională vine în urma unui proces riguros de analiză financiară şi de risc. Ne propunem o strategie investiţională cu riscuri bine analizate, validate în urma unui proces bine structurat, înainte de a ni le asuma în faţa acţionarilor.

Antoanela Comşa, deputy CEO, Meta Estate Trust

Ce aduceţi indispensabil în echipă?

Experienţa realizării şi vânzării a peste 2.600 de apartamente în Bucuresti şi Constanţa. Experienţa din cadrul Asociaţiei Investitorilor Imobiliari din România, unde am participat în mod activ, alături de colegii mei din asociaţie, la multe dezbateri în ceea ce priveşte legislaţia în domeniul imobiliar sau care afectează domeniul imobiliar.

Oana Ignat, COO, Meta Estate Trust

Ce aduceţi indispensabil în echipă?

Dat fiind procesul recent de reorganizare în interiorul companiei, sinergia echipei este esenţială. Cred ca fără o comunicare deschisă în orice tip de relaţionare, personală sau profesională, perspectiva de dezvoltare nu are loc de manifestare. Asta cred că ştiu eu să aduc în echipă, comunicare, energie, conectare. De asemenea, pun la bătaie experienţa mea de a fi parte din povestea Meta Estate Trust încă de la lansarea companiei. Aşadar vin cu o serie de lecţii învăţate şi o perspectivă de continuitate, menţinând deschiderea şi entuziasmul pentru viitor.

Asta oferim, practic: o punte şi pentru investitorii mici şi pentru investitorii mari către piaţa de investiţii imobiliare.

Alexandru Bonea, cofondator şi director general, Meta Estate Trust

Tudor Cartianu, preşedinte Consiliu de Administraţie, Meta Estate Trust, reprezentant Meta Management Team

Care este rolul Meta Management Team?

Meta Management Team este compania de management a Meta Estate Trust, responsabilă de administratea holdingului, împreună cu ceilalţi patru membri ne-executivi ai Consiliului de Administraţie. Rolul nostru este de asemenea să asigurăm, alături de echipa executivă a Meta Estate Trust, performanţa şi guvernanţa corporativă necesară pentru succesul unei companii listate.

Urmărește Business Magazin

Am mai scris despre:
cover story,
Meta Estate Trust,
Alex Bonea

Preluarea fără cost a materialelor de presă (text, foto si/sau video), purtătoare de drepturi de proprietate intelectuală, este aprobată de către www.bmag.ro doar în limita a 250 de semne. Spaţiile şi URL-ul/hyperlink-ul nu sunt luate în considerare în numerotarea semnelor. Preluarea de informaţii poate fi făcută numai în acord cu termenii agreaţi şi menţionaţi in această pagină.