Intrebat despre succes si cum se obtine el, Michael Dell spune scurt "Think big", Richard Branson ne sfatuieste sa invatam sa spunem "nu", Sergey Brin, cofondatorul Google, mizeaza pe simplitate, Donald Trump spune ca se concentreaza pe solutii si nu pe probleme, iar Muhammad Yunus, fondatorul Grameen Bank si castigator al premiului Nobel pentru pace in 2006, crede ca ideile mici furnizeaza cele mai mari castiguri, in plan financiar si mai ales in plan uman.

Pentru ca, adauga acelasi Yunus, chestionat de o revista americana, greu poti separa zona materiala a succesului de partea umana, de modul cum societatea il percepe si il accepta. Ideea pe care se bazeaza articolul pe care il cititi, "cum administrezi succesul?", cu variantele "exista viata dupa succes?" sau "cum sa rezisti cand pare ca nimeni nu-ti rezista?", este extensia fireasca a intrebarii initiale "ce faci dupa ce devii numarul unu?".

Pentru a avea o baza de discutie, sa convenim mai intai o definitie a succesului - prima intrebare la care au raspuns pentru BUSINESS Magazin oameni de afaceri din varii domenii. Una din cele mai simple variante a fost oferita de Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta Ascendis: "Succesul este perfectionarea continua". Sau, altfel spus: "Nu trebuie sa fii numarul unu o data si gata, ci in mod repetat, mereu mai bun, mai inventiv. Succesul unor companii ca Nokia sau Apple se bazeaza pe asa ceva", spune Stanciu.

Succesul in afaceri suporta, pana la urma, o sumedenie de definitii, pentru ca difera in functie de oameni si de business. Poate imbraca forme specifice, asa cum este succesul pe care il cunosc specialistii in IT, ori e vorba de un sens mai general, de genul performantelor unei companii cum este General Electric, sau de cazuri individuale, ca acela al lui Richard Saul Wurman. Wurman, arhitect si desenator, este un tip respectat peste Ocean, pentru ca a scris carti in baza unei pasiuni mai putin raspandite, aceea de a face informatia comprehensibila: volumele pe care le-a scris, peste 80 la numar, trateaza subiecte pe care initial le-a inteles cu dificultate, din medicina, finante sau psihologie.

Succesul poate avea si forme mai aparte de cuantificare, cum ar fi cantitatea de apeluri telefonice primite. Telefonul la care Robert Rekkers, directorul general al Bancii Transilvania, vorbea atunci cand l-am abordat si care a sunat continuu in timpul discutiei: "Telefonul, care suna mereu si mereu, cand ai sau nu treaba, e si el un semn al succesului. Dupa parerea mea, a avea succes nu se masoara numai in bani - pentru ca bani poate face multa lume, dar asta nu e unicul semn al succesului. Conteaza mai mult (sau poate doar vine in completare) sa ai rezultate, sa realizezi ceva, sa faci o diferenta", spune Rekkers. El conduce cea mai mare afacere de tip greenfield infiintata de investitori romani.

Care este relatia romanilor cu succesul? Cel mai evident lucru este ca nu sunt prea dispusi sa discute sau sa impartaseasca si altora din experienta proprie. Marturie sta setul prezent de intrebari, trimis la circa o suta de manageri din mediul de afaceri romanesc si la care am obtinut doar 12 raspunsuri. "Managerii nu prea vorbesc cu placere nici despre succes si nici despre problemele lor - am simtit asta in calitate de consultant", spune Stanciu. Discutiile despre succes tind sa se concentreze mai curand pe ceea ce fac ceilalti sau pe propriul trecut: este un avantaj sa analizezi ce a fost ("in retrovizor lucrurile sunt clare, in schimb cand privesti inainte, e ceata", spune acelasi Stanciu) si mai greu sa stabilesti ce faci in urmatorul ciclu de existenta a firmei, sa te privesti critic si sa te "inlocuiesti", sa te reinventezi.

O abordare asa de retinuta a subiectului "succes" se explica atat prin motive personale, cat si de organizatie - acestea din urma tinand de mentalitatea de hipercompetitivitate specifica romanilor. "Ne regasim stima de sine prin comparatie cu ceilalti, este vorba de mandria de a fi numarul unu. Sunt 38 de banci in Romania - nu stiu vreuna din ele care sa vrea sa fie numarul 24 din sistem, toti se doresc numarul unu", puncteaza Adrian Stanciu. Iar organizatiile gasesc intotdeauna segmente pe care sa primeze - in cazul bancilor, sa fie numarul unu in finantarea proiectelor de un anume tip sau a unui gen de consumatori.

Care e insa punctul de reper cand urmarim succesul? Multi isi reprezinta succesul prin comparatie cu altii si prin atribute materiale - masina, casa, bani -, nu prin comparatie cu ei insisi si ce pot sa faca. "Asta ii tine intr-un cerc vicios, pentru ca in loc sa alergi dupa tine alergi dupa altii, iar focusul este complet denaturat, pe non-obiective. Pe termen scurt pare a fi in regula, dar pe termen lung o astfel de strategie te ingroapa", spune Iuliana Stan, business developer la Human Synergistics Romania.

Robert Rekkers, in schimb, se simte stimulat de competitivitatea din Romania, spune ca e "mare fan de romanesc", pentru ca aici "se pot face lucruri" si mediul de afaceri e mai bun. "Aici, in Romania, e o dinamica foarte mare, spre deosebire de alte tari", sustine bancherul, facand comparatie cu Olanda, tara sa natala, unde totul este cu mult mai controlat si birocratic, lucrurile sunt mai greu de urnit si discutiile mai lungi pana sa ajungi sa faci ceva.

Mai departe insa, strategia raportarii la competitori (unde se situeaza acestia si unde ma pozitionez eu?) este nu gresita, ci limitata, pentru ca motiveaza insuficient si genereaza plafonare. Daca primul indemn dupa atingerea pozitiei fruntase este doar "sa ne pastram pozitia dominanta", compania este, plastic vorbind, pierduta. "Un obiectiv defensiv, de genul «sa nu pierdem», nu stimuleaza energiile creatoare dintr-o companie", comenteaza Adrian Stanciu.

Mai mult decat raportarea la ceilalti, succesul presupune deci creativitate, reinventarea regulilor jocului. A reinventa regulile - adica ce a facut, de exemplu, producatorul francez de automobile Renault atunci cand a lansat pe piata, cu doua decenii in urma, conceptul minivan, prin modelul Espace. Americanii de la Ford au avut aceeasi idee, dar sefii companiei din Detroit au fost nevoiti sa renunte la proiect din cauza unui studiu de piata care arata ca un asemenea model nu prezinta interes pentru consumatori. Fara un studiu de piata, Renault a lansat masina si a castigat. "Ceea ce diferentiaza Renault sunt tintele de genul «altfel decat ceilalti» si nu «mai bine decat ceilalti»", conchide Adrian Stanciu.

Este o zona in care a gresit Sony, compania japoneza alegand o abordare de genul "eu pot face acelasi produs mai mic si cu costuri mai reduse" in zona electronicii audio-video. Strategia a avut succes o perioada, dar lipsa unor produse diferentiate de cele ale concurentei nu a ajutat compania sa se mentina la varf. Adrian Stanciu vede in prezent elemente din aceasta strategie preluate de unii producatori coreeni. In schimb, un produs absolut inovator cum a fost iPod-ul celor de la Apple e de natura sa transforme piata device-urilor portabile, generand un val de imitatii din partea concurentei.

In Romania, numarul companiilor "de succes" dupa standardele pe care le-am prezentat mai sus (capacitatea de reinventare si curajul de a miza pe nou) este relativ redus, dar exemple pot fi gasite. Unii i-ar pune pe primul loc pe publicitari - o zona a afacerilor care se reinventeaza permanent, pentru ca publicitatea in sine este sinonima cu vanatoarea de nou - desi e greu de spus ca in IT sau in moda, de pilda, ar fi nevoie de mai putin spirit creativ. Altii ar spune ca sansele cele mai mari de a reinventa regulile jocului le au companiile mici sau, in tot cazul, independente, nepreluate de multinationale - desi stilul antreprenorial pe care il cultiva multi din cei afiliati la corporatii internationale dovedeste ca faimosul formalism corporatist nu e uneori decat o scuza pentru managerii mai conformisti.

Un model de succes a fost modul in care companiile fratilor Viorel si Ioan Micula, patronii grupului European Drinks, s-au adaptat la specificul pietei romanesti. "Sunt multe lucruri care se pot spune despre fratii Micula, dar trebuie sa recunoastem ca au avut cateva elemente strategice aparte. Pe piata racoritoarelor s-au batut cu concurenta si au invins-o prin modalitatile de distributie alese. Pe piata bauturilor alcoolice, pe care existau numai segmentul premium si bauturile facute «in baie», au ales sa se pozitioneze la mijloc, iar pe piata berii, preluarea ambalajului PET si pozitionarea aleasa i-au plasat pe un loc fruntas", spune Adrian Stanciu.

Succesul atrage si pericole. Acestea sunt, in viziunea lui Robert Rekkers, sa incepi sa crezi ca poti face orice. Romanii, spune el, daca fac ceva bine si au succes, ajung foarte repede sa creada ca nu au limite. "Dar daca faci ceva bine, nu inseamna ca poti face absolut orice la fel de bine: trebuie sa iti cunosti limitele. Sa le fortezi in permanenta, da, asta trebuie pentru oricine vrea sa fie castigator. Dar nu haotic, nu fara sa te gandesti bine la ce faci si daca poti face acel lucru bine." Nu am nimic impotriva, spune el, sa imi asum un risc, dar trebuie sa stiu sa-mi delimitez o anumita "zona de siguranta" in care vreau sa evoluez.

"Multi dintre clientii nostri, care ajung lideri in domeniul lor si nu mai au cu cine sa se «bata», vin la noi pentru ca nu stiu ce sa-si mai doreasca. Noi ii orientam spre definirea corecta a succesului, in termeni de autodepasire si orientare pe rezultate si aspiratii", spune Iuliana Stan de la Human Synergistics. Doua reguli ar fi aici esentiale: sa iti reprezinti succesul in mod corect si sa intelegi ca in management succesul vine numai si numai pe calea subordonatilor. "Managementul este despre a-i creste pe altii spre succes, nu numai despre ceea ce poti face cu mana ta. Nu exista manageri de succes cu subordonati prosti", sustine Iuliana Stan.

Iar rolul echipei, al stiintei de a alege subordonatii, al delegarii creste odata cu dimensiunile afacerii. "Pacatul antreprenorului român este acela de a insista sa controleze totul, pâna la ultimul detaliu, chiar daca afacerea devine deja mult prea complexa. Daca vrei sa evoluezi de la antreprenoriat la corporatie, sa intri in alta liga, sa ai unde si cum sa mai cresti, trebuie sa intelegi ca nu le poti duce singur pe toate", spune Daniel Guzu, director general la producatorul de vopsele Fabryo.

Ar trebui poate incheiat cu un ingredient asa de elementar al succesului, incat ajunge sa fie ignorat in astfel de discutii: sa oferi calitate a serviciilor nu numai cand te lansezi sau intr-o anumita perioada, ci in mod constant. "Calitatea serviciilor in stil romanesc are o obsesiva potrivire cu clopotul lui Gauss", considera Sorin Stoica, directorul general al Dasimpex. Este vorba de startul timid, de o crestere de calitate a serviciilor in perioada de inceput, urmate insa de un declin din cauza incapacitatii de a mentine standardele. Exemplul lui Stoica e cat se poate de banal - un bar din Lipscani unde mergea in urma cu 15 ani si unde ulterior a renuntat sa mai calce, fiindca serviciile de acolo se deteriorasera. Epoca respectiva s-a dus, dar de modelul clopotului lui Gauss n-a scapat nici pana in ziua de azi: "Am regasit de-atunci acelasi lucru in majoritatea businessurilor de servicii din tara noastra cu care am luat contact".