La 12 ani ştia deja că vrea să lucreze în ospitalitate. La 20 era deja student în Elveţia, pregătindu-se pentru un rol pe care nu l-a simţit niciodată „impus”, deşi vorbim despre o afacere de familie cu peste două decenii de istorie. Astăzi, David Aron conduce Alpin Group din poziţia de CEO şi vorbeşte despre viziune, vânzări şi provocarea de a creşte un business hotelier într-o piaţă încă imprevizibilă – într-o discuţie purtată în cea mai recentă ediţie A Meet the CEO, eveniment organizat de BUSINESS Magazin.

David Aron a crescut într-o familie pentru care ospitalitatea nu a fost doar o afacere, ci un mod de viaţă. Grupul Alpin are în spate peste 20 de ani de istorie în România, iar hotelul din Poiana Braşov funcţionează încă din 1976. „Suntem, în acest moment, cel mai mare centru de evenimente şi corporaţii cu cazare integrată din România – şi abia începem”, a povestit el în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO. Drumul său a fost, însă, mai puţin „predestinat” decât pare din exterior. „Cred că de la 12 ani am ales definitiv acest domeniu, dar nu a fost o obligaţie parentală. M-a atras complexitatea ospitalităţii – sunt multe departamente, multe situaţii, nicio zi nu seamănă cu alta.

A fost pasiune, nu presiune”, explică el. Absolvent al Les Roches Elveţia, unde s-a specializat în finance & banking, David a intrat în companie în 2020, chiar înainte de pandemie. „La două luni după ce am început, a venit pandemia. Toată concentrarea noastră a fost să menţinem compania pe linia de plutire, iar relaţia cu băncile a devenit esenţială. Fără activitate timp de două luni, singura soluţie a fost să ne mişcăm foarte repede şi foarte calculat.”

După repornirea pieţei, strategia a fost clară: accent pe evenimente corporate şi private, pentru a compensa sezonalitatea turismului. „Vânzarea nu se face de la sine. Poate în ianuarie-februarie, dar nu şi în extra-sezon. Ca să organizezi evenimente de 400–500 de persoane, ai nevoie de o echipă de vânzări foarte bună, care înţelege exact produsul şi diferenţiatorii lui. Acolo e inima businessului.” Dacă pentru mulţi copii ai antreprenorilor întrebarea e „continui afacerea sau îmi croiesc alt drum?”, în cazul lui, răspunsul a venit devreme – dar nu orbeşte. „În paralel cu Alpin Group, am vrut să înţeleg ce înseamnă un business de la zero. În 2021 am început o firmă de IT, pe zona de software pentru companii. M-a ajutat să văd diferenţa între un business matur, de 20 de ani, şi unul nou. Sunt două lumi complet diferite.”

De altfel, acesta este unul dintre proiectele despre care spune că l-au format cel mai mult. Proiectul de tehnologie a pornit dintr-o nevoie internă a grupului. „Iniţial am început cu o nevoie de la noi, să digitalizăm toate fluxurile financiare, pentru că după pandemie s-a văzut cât de important este să fim atenţi la costuri. Nu aveam această digitalizare şi am construit-o de la zero”, explică el. Ce a început ca o soluţie internă a devenit rapid un produs de piaţă. „Am văzut ce putem construi, am externalizat, apoi am internalizat serviciul şi ne-am dat seama că există potenţial real. Acum comercializăm platforma şi avem deja mai multe contracte, inclusiv cu firme din afara ospitalităţii.” O altă influenţă importantă în formarea sa este experienţa internaţională, despre care spune că l-a ajutat să-şi formeze o disciplină clară asupra operaţiunilor. „Cel mai bun model l-am văzut în perioada în care am făcut internship la Hilton Amsterdam. Eram housekeeping supervisor pentru 90 de camere, verificam zilnic tot. Acolo am înţeles cu adevărat puterea unui brand şi cât de important este procesul de inducţie – două-trei săptămâni până ajungeai efectiv în rol. Totul era despre procedură, comunicare şi standarde.” Inspiraţia nu s-a limitat la operaţional. „Pe partea de design, ne-am inspirat mult dintr-un hotel din Courchevel – K2 Palace. De acolo am adaptat stilul pentru camerele renovate din Poiana Braşov.”

De la munte în Capitală, via Olimp

Alpin Group este astăzi unul dintre cele mai mari huburi de evenimente şi ospitalitate din România, dar dimensiunea actuală a proiectului este rezultatul a aproape două decenii de investiţii constante. „În 2004, hotelul avea 140 de camere şi un singur restaurant. Astăzi avem aproximativ 350 de camere, patru restaurante şi 7.500 mp de săli de conferinţe şi evenimente. Investiţiile totale depăşesc 30 de milioane de euro din 2005 încoace, dacă includem şi centrul de evenimente”, spune David Aron. Extinderea a fost dictată de realităţile pieţei. „Un hotel de volum, într-o staţiune montană, nu poate trăi doar din sezon. Dacă vrei profitabilitate constantă şi un nivel stabil al serviciilor, nu poţi concedia personal în extrasezon şi să speri că se întoarce în iarnă, cu aceeaşi experienţă. Evenimentele sunt cele care susţin businessul tot timpul anului.” De aici şi strategia clară: fără o echipă de vânzări puternică, hotelul nu există ca business. „Cea mai mare provocare este vânzarea. Dacă nu ai oameni care să înţeleagă produsul şi să vândă evenimente de 400-500 de persoane, nu ajungi la veniturile şi profiturile pe care le urmăreşti.”

În ceea ce priveşte planurile de viitor ale Alpin Group, David vorbeşte deja în termeni de expansiune naţională. „Vrem să mergem şi pe litoral, dar şi în alte zone ale ţării, mai ales în combinaţia business real estate + ospitalitate. Modelul nostru nu este doar hotelier, ci integrat: cazare Ă evenimente Ă experienţă.” După ce a consolidat Poiana Braşov, Alpin Group se uită serios spre Capitală. „Avantajul Bucureştiului e că nu are o sezonalitate atât de radicală ca muntele sau litoralul. Există cerere constantă, în special corporate şi MICE (meetings, incentives, conferences, exhibitions).” Dacă ar cumpăra un hotel deja existent? Răspunsul este clar: „Mai degrabă aş transforma o clădire de birouri într-un hotel decât să construiesc de la zero. Observăm deja astfel de proiecte şi în Braşov, şi în Bucureşti.” Iar dacă bugetul ar fi nelimitat? „Un hotel precum Marriott rămâne un model de business de succes. Are volum, are evenimente, are cifre foarte bune – în jur de 35 de milioane de euro cifră de afaceri şi 10 milioane EBITDA anual. Analizăm constant astfel de date, pentru că vrem să înţelegem ce funcţionează”, spune el, referindu-se la hotelul unde s-a desfăşurat evenimentul Meet the CEO. Pe rezultate şi preţuri, tonul lui David Aron este realist. „Anul trecut am avut circa 72% grad mediu de ocupare; anul acesta suntem uşor sub 70%, dar ne aşteptăm să ajungem la nivelul anterior. Un grad de ocupare în jur de 70% e foarte bun pentru o staţiune montană – altfel, dacă vrei 85%, de regulă cobori preţurile şi îţi cresc cheltuielile”, spune CEO-ul. „În vârf de sezon, o cameră dublă costă în jur de 200–250 euro/noapte; pe tot anul, media e în jur de 120 euro.”

Infrastructura decide profitabilitatea

Problema reală a Poienii Braşov nu este gradul de ocupare, ci aritmetica din spatele lui. „Un hotel poate ajunge la 85–90% ocupare în cel mai bun caz, dar dacă infrastructura nu aduce flux constant de turişti, în extra-sezon eşti obligat să scazi preţul camerei chiar şi sub 100 de euro. Atunci nu mai ai aceeaşi profitabilitate, nu-ţi mai permiţi bonusuri, motivare pentru echipă, investiţii”, explică David Aron, referindu-se la hotelul Alpin, din Poiana Braşov. De aici şi discuţia despre atracţie, nu doar cazare. O destinaţie nu se umple doar pentru un pat, ci pentru un motiv – iar în 2025 acesta este tot mai adesea un eveniment. „Oamenii nu vin doar pentru schi sau cazare. Vin pentru program, pentru imagine, pentru momentul pe care îl pot filma, posta, trăi. Un artist de nume încă aduce valoare – şi da, contează.” Dar infrastructura rămâne punctul zero. „Fără autostradă, fără o legătură feroviară rapidă, fără un flux sănătos de turişti, zona îşi atinge plafonul. Nu poţi să ceri 250 de euro pe noapte şi să vină cineva trei ore prin blocaje de trafic doar ca să ajungă aici”, spune Aron. „Aeroportul a ajutat. Următorul pas obligatoriu este autostrada.” În oglindă, el dă exemplul Craiovei – un oraş fără munte, fără zăpadă, dar cu festivaluri, teatru, concerte şi o strategie culturală care aduce investiţii hoteliere noi. „Autorităţile pot face mult mai mult decât asfalt. Pot crea motive să vii. Craiova este exemplul clar că evenimentele pot mişca economia unui oraş.”

Pentru Poiană, miza e dublă: turism sustenabil şi echipe stabile. „Dacă în extra-sezon vinzi camere la 90–100 de euro, nu poţi plăti salarii competitive. Dacă nu poţi plăti salarii competitive, pierzi oamenii. Totul pleacă din acelaşi punct: infrastructura generează cerere, cererea menţine preţul, preţul susţine serviciul.” Formula e simplă, dar greu de aplicat fără coordonare. „Noi putem aduce artişti, evenimente, investiţii. Dar fără drum, oraş, promovare coerentă, ajungem la acelaşi plafon. 70% ocupare nu e un succes, e limita sistemului actual.” Şi, după cum adaugă CEO-ul, „în turism nu câştigă cei care au cel mai frumos hotel, ci cei care reuşesc să vândă povestea din jurul lui”. În acest business a devenit evident că, atunci când „iarna clasică” nu mai ţine calendarul, strategia se schimbă din temelii.

Dincolo de munte şi Capitală, miza verii se mută la Olimp, unde modelul hotel + imobiliare şi evenimente corporate poate extinde sezonul până la finele lui octombrie. „În ianuarie am prins zile cu 15°C, dar tot atunci a fost cel mai lung sezon de schi la Braşov, de la 1 decembrie la 31 martie. S-a creat inteligent zăpadă artificială – ai nevoie de sub -3°C noaptea – şi a performat foarte bine echipa. A nins extrem de puţin, dar s-a schiat cel mai mult timp”, explică David Aron. „Cât timp se poate produce zăpadă, acesta rămâne răspunsul. Iar când nici noaptea nu mai scade sub -3°C, mergem pe alte activităţi montane.” Diversificarea nu este opţională, devine astfel plan operaţional. „La mare e mai profitabilă combinaţia de real estate cu hotelărie.

Proiectul de la Olimp e construit exact aşa: o parte hotelier, o parte rezidenţial. Business planul e gândit pentru operare 6 luni pe an”, spune el. „Suntem cunoscuţi pentru evenimente corporate; am testat interesul partenerilor pentru octombrie pe litoral şi majoritatea au spus da. Asta ne poate prelungi sezonul de la 1 mai la 31 octombrie.” Indiferent de localizare însă, disciplina financiară rămâne coloană vertebrală. „Finanţarea e asigurată bancar integral. Nu ne finanţăm din avansurile clienţilor şi nu ne grăbim cu vânzarea rezidenţială – numărul e limitat, prioritară e execuţia”, arată CEO-ul. De ce nu s-a afiliat Alpin Group la un brand internaţional? „Ne-am pus problema afilierii, dar dacă am fi făcut asta, am fi devenit doar proprietari de clădire. Viziunea noastră este să dezvoltăm un brand propriu, românesc, care să poată fi, la un moment dat, chiar francizat”, explică David Aron. Sigur, recunoaşte avantajul brandurilor globale: acces instant la baza lor de rezervări, know-how operaţional, standardizare. Dar miza sa este alta: „Dacă vrei să construieşti un brand naţional, nu poţi începe prin a-l pune sub alt brand”. Totuşi, face o precizare importantă: „În Bucureşti, asocierea cu un brand internaţional poate avea sens – acolo funcţionează altă logică. Dar într-o staţiune montană, modelul nostru integrat de evenimente Ă cazare Ă food & beverage este mai potrivit fără afiliere.”

„Vârsta nu e un minus când livrezi cu date”

Pentru CEO-ul Alpin Group, succesul într-un business hotelier nu vine doar din instinct antreprenorial sau din cifrele de pe un Excel, ci din îmbinarea lor. „Un bun CEO trebuie să fie şi antreprenor, şi manager”, spune el, respingând ideea că procedurile omoară spiritul de creştere. Din perspectiva lui, lipsa de structură este riscantă la orice dimensiune: „Dacă nu există o structură în business, foarte uşor poate să meargă într-o direcţie greşită”. El este de părere că digitalizarea a fost decizia care a schimbat traiectoria companiei. În 2023, au investit mult în sisteme, iar astăzi vede rezultatul direct în contul de profit şi pierdere: „Cea mai importantă decizie a fost digitalizarea.” Un exemplu concret este modul în care a transformat housekeeping-ul într-un proces măsurabil: „Am implementat un sistem de monitorizare al performanţelor bazat pe credite – număr de camere curăţate, salariul legat de indicator. Impactul financiar a fost semnificativ”. Disciplina financiară rămâne obsesia sa de început de zi: „Primul lucru când ajung la birou este să mă uit la încasări şi plăţi, să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru–cinci săptămâni.”

Când vine vorba despre leadership, crede că rolul CEO-ului este încă unul esenţial în toate aspectele businessului: „Cred că CEO-ul în ospitalitate trebuie să fie prezent în toate zonele: operaţional, financiar, vânzări. Dar mai ales în contact direct cu realitatea. Nu poţi conduce un hotel doar din birou”. Care este provocarea care l-a influenţat profesional cel mai puternic? Răspunsul e simplu: vânzările. „Cel mai complicat departament este cel de vânzări. Dacă nu ai oamenii potriviţi acolo, nu poţi atinge obiectivele de venit şi profit. Poţi avea cel mai frumos hotel din lume – dacă nu se vinde, nu există ca business.” Iar atunci când vine vorba despre generaţiile noi care aleg ospitalitatea, mesajul său e clar: „Nu e o industrie uşoară, dar e una în care vezi rezultatul direct al muncii tale. Şi dacă îţi place dinamica ei, nu te plictiseşti niciodată.” Pentru că este foarte tânăr, iar cei aflaţi în publicul evenimentului au fost curioşi cum este perceput în business din cauza acesteia, David Aron a răspuns simplu: „Vârsta nu e minus când livrezi cu date. La începutul discuţiilor se simte că sunt tânăr, dar când intri în detalii, vârsta rămâne un număr. Contează experienţa”, spune Aron. În prezent, lucrează la o aplicaţie care să integreze toate serviciile hotelului – de la check-in la facilităţi extra, dar refuză ideea unei ospitalităţi complet automatizate. „Vor exista automatizări şi inteligenţă artificială pentru lucrurile standard, dar touch-ul personal rămâne. Nu vom vedea roboţi ducând room-service-ul.” Cât despre direcţia lor de business pe termen lung, David Aron mizează pe extindere şi francizare: „Investim în experienţa clientului”. Iar ambiţia finală: „un brand la nivel naţional – munte, mare şi Bucureşti”.

BIO

♦Œ David Aron este absolvent al programului de Management Hotelier de la Les Roches Elveţia (2018–2021), unde s-a specializat în finance & banking;

♦Œ Cu o formare academică internaţională şi cu un background încă din copilărie în industria ospitalităţii, David şi-a început cariera în Alpin Group în 2021, ca business development manager;

♦Œ În prezent, David Aron conduce compania din poziţia de CEO, contribuind activ la extinderea şi consolidarea Alpin Group. Rivaz Hotel Olimp reprezintă unul dintre proiectele importante ale grupului, asupra căruia David şi-a pus amprenta şi viziunea strategică.

10 sfaturi

pentru tinerii care îşi încep cariera, structurate pe baza răspunsurilor lui David Aron, în cadrul evenimentului Meet the CEO

1. Începe cu pasiunea. Găseşte ceea ce îţi place cu adevărat să faci – totul porneşte de acolo.

2. Ascultă mai mult decât vorbeşti. Doar aşa poţi înţelege esenţialul înainte de a construi ceva.

3. Ai perseverenţă. Pasiunea nu este suficientă fără efort constant şi răbdare.

4. Învaţă să lucrezi cu oamenii. Fie că faci business sau eşti angajat, felul în care comunici şi gestionezi o echipă contează enorm.

5. Gândeşte în etape. Nu încerca să faci prea multe lucruri simultan – rezultatele vin pas cu pas, cu o etapizare clară.

6. Nu te teme de greşeli. Greşeala devine eşec doar atunci când renunţi complet; dacă înveţi din ea, e parte din proces.

7. Înţelege cifrele. Chiar dacă nu e atractiv pentru toată lumea, trebuie să ştii cum funcţionează contabilitatea şi indicatorii de business.

8. Construieşte structuri şi proceduri. Un business nu poate merge doar „pe repede înainte” – ai nevoie de bază solidă şi reguli clare.

9. Gestionează-ţi timpul personal. La început rişti să devii workaholic, dar pe termen mediu randamentul scade fără echilibru.

10. Nu renunţa la disciplină. Fie că e vorba de organizare, planificare sau auto-control, disciplina susţine orice formă de succes.

Întrebări

de la publicul  Meet the CEO

V-aţi gândit ca dezvoltarea pe litoral să ajute la echilibrarea costurilor din extrasezonul de munte?

Dezvoltarea la mare ajută atât la acoperirea costurilor, cât şi la crearea unui drum de carieră pentru angajaţi. Într-un singur hotel, poziţiile-cheie sunt limitate. Când deschizi o nouă locaţie, poţi oferi promovări reale oamenilor foarte buni.

Cum influenţează Aeroportul Braşov strategia voastră de dezvoltare?

Aeroportul este un avantaj enorm: puţine staţiuni din Europa au un aeroport la 20 de minute distanţă. Zborurile au crescut, iar procentul de turişti străini a ajuns aproape de 20%, faţă de 5%–6% acum câţiva ani.

Intenţionaţi să deschideţi  un restaurant cu stele Michelin?

Nu cred că există încă piaţă în România pentru un restaurant cu stele Michelin, poate doar în Bucureşti. În Braşov nu ar funcţiona în acest moment.

Cum vedeţi profitabilitatea în următorii 3–5 ani şi care sunt blocajele principale?

Digitalizarea ne permite să ştim în timp real unde suntem financiar. Principalele costuri sunt personalul şi marfa pentru restaurante. Creştem ADR-ul prin renovare, dar inflaţia rămâne principalul blocaj, pentru că nu poţi mări preţurile în acelaşi ritm în care cresc cheltuielile.

Plătiţi dividende sau reinvestiţi profitul?

Distribuim 20%–30% dividende, restul reinvestim.

De ce rămâneţi în ospitalitate, un domeniu cu creştere moderată, şi nu mergeţi spre IT, unde scalingul e mai rapid?

În IT creşti mai repede, dar şi competiţia e uriaşă. Noi am crescut de la 5 milioane la 15 milioane euro în 10 ani, o evoluţie solidă pentru un business stabil şi mai puţin riscant.

Este adevărat că în hotelărie trebuie să investeşti continuu?

Da, în hotelărie nu te opreşti niciodată din investiţii, dar valoarea activelor creşte peste inflaţie. De aceea tot mai mulţi merg pe asset-light – operează hoteluri fără să le deţină. Şi noi ne îndreptăm în direcţia asta.

Vreţi să operaţi hoteluri fără să le deţineţi?

Exact asta e direcţia. Atunci brandul devine scalabil la nivel naţional.

V-ar ajuta un cazino în Poiana Braşov sau într-un viitor hotel din Bucureşti?

Un cazino ar creşte businessul, mai ales în extrasezon, dar nu avem expertiză în domeniu. Dacă ar exista, l-ar opera altcineva. Cerere există.

Cum arată o zi obişnuită pentru tine, având în vedere responsabilitatea pe care o ai?

Ziua poate fi foarte complexă şi presupune să trec rapid de la un subiect la altul. Dimineaţa este partea în care am cel mai bun nivel de concentrare, aşa că atunci programez şedinţele importante: vânzări, financiar şi operaţional. În a doua parte a zilei am întâlniri care nu necesită acelaşi nivel de atenţie – de exemplu, discuţii cu designerii pentru proiectele noi. Primul lucru pe care îl fac când ajung la birou este să mă uit la încasări şi plăţi, pentru că cel mai important este să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru-cinci săptămâni.

Cum reuşeşti să te detaşezi de stresul zilnic?

În primul rând, îmi place ce fac, aşa că nu simt un nivel de stres foarte mare. În timpul săptămânii joc tenis, iar în weekend încerc să nu lucrez deloc. Am observat că, atunci când lucram şi în weekend, mă supraîncărcam şi scădea randamentul. E esenţial să păstrezi o balanţă – faci mai mult în mai puţin timp dacă eşti odihnit.

Cum apreciaţi sprijinul autorităţilor în dezvoltarea zonei?

Sprijinul real vine prin infrastructură. Aeroportul a făcut deja o diferenţă. Următorul pas esenţial este autostrada Comarnic–Braşov. În rest, există o nouă organizaţie de management al destinaţiei în Poiana Braşov, unde privaţii pot colabora pentru o strategie comună de promovare. Mai puţin prin primărie, mai mult prin parteneriate între operatorii din zonă.

de Ioana Matei; Foto: Eduard Vînătoru