Introducere

Unul dintre semnele care arata ca un lider pierde contactul cu realitatea este ca in jurul lui toti spun doar „da“, angajatilor fiindu-le teama sa vorbeasca deschis si sa ii critice deciziile. Cand face o propunere, toata lumea este de acord, dar il critica pe ascuns si isi propun chiar sa il saboteze. Asa stand lucrurile, nu e deloc de mirare ca managerii sunt de multe ori ultimii care afla vestile proaste.

Gresite nu sunt deciziile in sine, ci felul cum sunt luate. Liderii nu trebuie sa subestimeze importanta pe care o are ceea ce Roberto numeste „a decide cum decizi“: calitatea procesului de luare a deciziilor e direct proportionala cu posibilitatea de a obtine rezultatele dorite. Liderii, spune autorul, trebuie sa isi acorde timp pentru a decide cum sa ia o decizie, astfel incat sa creeze o abordare constructiva care sa incurajeze diversitatea de opinii, generand, in acelasi timp, un consens care sa favorizeze implementarea deciziilor luate.

„Why Great Leaders Don’t Take Yes For an Answer“ este un ghid practic pentru liderii care vor sa perfectioneze procesul de luare a deciziilor. Cartea este rezultatul unor cercetari de doi ani in sectorul aeronautic, cuprinzand si experienta a 78 de presedinti de companii inclusi in topul Fortune 500, interviuri cu 35 de directori generali care lucreaza la companii multinationale, precum si numeroase studii de caz.

Orientarea procesului de decizie

Cartea incepe prezentand diverse decizii cu rezultate dezastruoase. In februarie 2003, nava spatiala Columbia s-a dezintegrat la intrarea in contact cu atmosfera terestra. In mai 1996, alpinistii Rob Hall si Scout Fischer, impreuna cu cei pe care ii conduceau catre cel mai inalt varf din lume, au murit escaladand Everestul. In 1985, Coca-Cola a schimbat formula produsului ei vedeta, pierzand o mare parte din consumatorii traditionali. In aprilie 1961, o trupa de exilati cubanezi, sprijiniti de guvernul SUA, au debarcat in Golful Porcilor; aproape toti au fost prinsi sau omorati de armata lui Castro.

Ceva a mers rau in fiecare dintre aceste cazuri. Autorul sustine ca s-a gresit in procesul de luare a deciziilor. Cand un lider este puternic, celorlalti le e teama sa isi spuna parerea si prefera sa mimeze consensul. Un proces de decizie in care fiecare sa poata spune deschis ce crede, chiar daca se ajunge la discutii aprinse, fara a avea de suferit este o conditie pentru gasirea celor mai bune solutii.

Din pacate, daca directorii dau tonul unei discutii inerte, angajatii pot fi nemultumiti de rezultatul sedintei, le e mai greu sa se simta implicati si responsabili de aplicarea deciziei luate. Aici este pariul cel mare al oricarui lider: sa foloseasca infruntarea si divergenta de opinii cu intelepciune, in scopul obtinerii consensului de care e nevoie pentru aplicarea unei decizii. Este un lucru stiut inca din secolul al VI-lea i. Hr., cand regele persan Cyrus cel Mare vorbea despre multimea de sfaturi ca baza pentru o conducere unitara.

Analizand esecul unei strategii, nu rareori te surprinzi intrebandu-te cum e posibil ca oameni foarte inteligenti sa ia decizii nepotrivite. Numai ca un esec nu poate fi atribuit unei singure persoane. Suntem mai aproape de adevar daca examinam modelul de alegere si decizie dintr-o perspectiva temporala. Descoperim atunci ca exista o serie de mituri legate de luarea deciziilor strategice...