Statisticile globale şi locale arată că rata de supravieţuire şi succes a afacerilor de familie scade drastic de la o generaţie la alta. În medie, doar 30% dintre afacerile de familie menţin reuşita şi la a doua generaţie. Interesant, nu? Haideţi să încercăm să vedem de ce.  După 45 de ani de carieră în business şi peste 150 de proiecte la activ ca mentor – din care 85% afaceri de familie –, iată ce relevă straturile experienţei mele, dincolo de şi până la rezolvările pe care le ştie atât de bine toată lumea pe internet, din cărţi sau în teorie. Provocările emoţionale, calitatea şi adâncimea relaţiilor interpersonale, povara şi traumele trecutului, dar şi rănile sufleteşti nu le poate rezolva Constituţia Familiei. În viziunea şi din experienţa mea, soluţiile vin întotdeauna din interior, şi NU din exterior: atât în privinţa oamenilor, cât şi în ceea ce ţine de business. Şi mai cred că soluţiile „copy paste” nu dau rezultate, ci diagnoza şi strategia bazate pe ADN-ul firmei, dar mai ales al antreprenorului. Câte afaceri, atâtea situaţii. Şi tot atâtea strategii.  

BLOCAJELE INTERIOARE: CELE MAI MARI BARIERE 

Suprapunerea rolurilor

Obstacolele emoţionale şi relaţionale pe care le-am întâlnit cel mai des sunt blocajele psihologice care apar din cauza suprapunerii rolurilor de familie cu cele de business.

Cel mai frecvent este reprezentat de incapacitatea de a delimita discuţiile de business de cele de familie. Conflictele din şedinţe sunt aduse la masa de duminică, în vacanţe, iar traumele din copilărie sau conflictele de acasă explodează în deciziile de la birou. Apoi, rivalitatea fraternă nerezolvată: fraţii care lucrează în aceeaşi companie pot concura inconştient pentru validarea şi iubirea părintelui-fondator, transformând businessul într-un câmp de luptă pentru putere. Deloc de neglijat sunt barierele emoţionale care vin din trecut: conflictele vechi din familie (rivalităţi între fraţi, frustrări, resentimente, dorinţa de validare şi afirmare), dar şi cele dintre generaţii blochează deciziile de business raţionale. Sunt emoţii şi sentimente din pricina cărora se amestecă, adesea inconştient, neintenţionat, discuţiile de business cu cele personale, de familie.

Identificarea fondatorului sau acţionarului cu afacerea: „copilul meu”, „viaţa mea”, „sufletul meu”

Se manifestă mai ales prin dificultatea de a ceda controlul: fondatorul asimilează compania cu propria identitate. Gândul de a se retrage, a se pensiona sau de a preda conducerea este perceput inconştient ca o pierdere a sensului vieţii sau ca o confruntare cu propria bătrâneţe. Deseori apare şi sindromul „Nimeni nu e destul de bun”: fondatorul critică constant potenţialul succesor (adesea propriul copil), considerând că nimeni nu poate gestiona businessul la fel de bine ca el. Mai este şi frica de irelevanţă: convingerea că, odată retras din activitate, îşi va pierde autoritatea şi respectul în cadrul familiei şi al comunităţii.

Excese financiare care duc la lipsa de „fairplay”

Altruismul parental toxic este adesea o piatră de poticnire: acordarea de funcţii de conducere sau salarii mari unor membri ai familiei care nu au competenţele necesare sau nu muncesc, doar din dorinţa de  a-i proteja sau de a „fi corect” faţă de toţi copiii. Acest lucru îi demotivează pe angajaţii-cheie din companie, cei care sunt din afara familiei. De semenea, tabuul banilor: dificultatea de a negocia salarii, dividende sau contracte în mod obiectiv, deoarece discuţiile stricte despre bani sunt percepute în familie ca fiind egoiste sau lipsite de afecţiune.

Strangularea tranziţiei: povara succesiunii şi a moştenirii

E dificilă trecerea către următoarea generaţie, aşa că nu rareori apare sindromul impostorului: eventualul succesor simte că respectul angajaţilor şi poziţia sa nu sunt meritate, ci primite doar pe criterii de rudenie. De asemenea, se instalează o bizară loialitate oarbă care sabotează nevoia de progres: teama de a schimba modelul de business învechit, deoarece modernizarea este sau ar putea fi percepută de părinţi ca o critică sau o lipsă de respect faţă de munca lor de o viaţă. Apare în multe cazuri şi presiunea aşteptărilor nerealiste: sentimentul că trebuie să fie „la fel de bun” ca părintele fondator, ceea ce duce la anxietate de performanţă şi epuizare (burnout, frici nejustificate, dependenţă). Dificultatea de a recruta şi păstra profesionişti nu e deloc de mirare pentru că oamenii buni pleacă din companie, nu se simt apreciaţi sau nu acceptă să fie conduşi de persoane sub nivelul lor de pregătire. Un alt motiv este plafonarea în carieră: nu văd oportunitatea de a creşte. Deranjează enorm lipsa meritocraţiei şi favoritismele: membrii familiei primesc adesea cele mai importante funcţii sau promovări, dar nu pe baza competenţelor, ci datorită gradului de rudenie, ceea ce îi demotivează pe profesioniştii din exterior. Există şi sindromul atotştiutorului: nivel minim de cunoştinţe sau competenţe; majoritatea membrilor familiei îşi supraestimează însă masiv propriile abilităţi.

De ce este atât de greu de rezolvat transferul generaţional în majoritatea afacerilor de familie?

Cum rezolvăm conflictul care vine din suprapunerea a două sisteme cu reguli total diferite: familia (unde domină egalitatea, protecţia şi emoţia) şi afacerea (unde domină meritocraţia, performanţa şi profitul)?  Familia este „sacră”, nimeni din exterior nu se poate atinge de ea, acolo domină apartenenţa şi emoţiile, continuitatea.   

Pasiunea şi dedicarea din interior trebuie combinate armonios cu obiectivitatea şi structura din exterior (evident, dacă există deschidere). Intervenţia din exterior (a unui mentor sau consultant) este foarte dificilă şi delicată. Dar poate aduce rezultate notabile.

Ce poate aduce cu adevărat un profesionist din exterior?

Întâi, obiectivitate fermă, rigoare: un consultant nu are amintiri din copilărie cu fondatorul, cu managerii; vede strategie, cifre, procese şi oameni, apoi le integrează pentru a aduce rezultate. Poate oferi mediere neutră: „pune pe masă” adevăruri inconfortabile pe care membrii familiei se tem să şi le spună direct. Asta se întâmplă în cele mai multe cazuri. Asigură ghidare pentru rezolvarea manifestărilor emoţionale critice şi a conflictelor: la nivel individual şi de grup: echipă, familie. Depinde de deschiderea la autocunoaştere, clarificare, conştientizare, iertare şi decizia de transformare către echilibru. Îşi manifestă expertiza în procedura de succesiune: transferul de putere către generaţia următoare e cel mai critic punct; un expert creează reguli clare, nu bazate pe preferinţe afective. Respectarea lor depinde însă de... familie.