"Oricât de toxic sau netoxic ar fi un lider, răspunsul la întrebarea <Dacă eu aş fi şeful meu, m-aş suporta?> este un barometru foarte bun", spune Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

Nevenca Doca, directorul de resurse umane al Băncii Transilvania, spune că rulajul sănătos al angajaţilor într-o companie este de 8-12% pe an, mai crescut în FMCG şi mai redus în banking. Ea e de acord că un management toxic poate îndepărta mai mulţi angajaţi, chiar cu preţul de a sta o perioadă fără serviciu: "Când presiunea pusă de şef devine insuportabilă, iar compromisul devine sacrificiu, oamenii părăsesc locul de muncă chiar dacă rămân o vreme neangajaţi". Radu Manolescu observă că fluctuaţiile de personal nu mai sunt cel mai bun indicator, mai ales cum ultimii cinci ani au adus un nou aspect menit să favorizeze stilul toxic de management. "Multor manageri li s-a alimentat ideea falsă că fac bun management fără să-şi da seama că angajaţii rămân de fapt din cauza contextului economic nefavorabil", spune şeful K.M. Trust& Partners, mai ales că şi rezultatele uneori favorabile ale companiilor făceau în aşa fel încât să stimuleze un stil de leadership greşit. Studiile indică totuşi că managerii care sunt competenţi şi au valori morale bine stabilite au o retenţie mult mai bună a personalului de-a lungul timpului şi nu doar pe anumite intervale. Oricum, nivelul de toxicitate reflectat prin demisii va fi mai uşor de observat după terminarea perioadei de criză economică.

Psihologul Violeta Rotărescu atrage atenţia asupra problemelor pe care le pot dezvolta cei care activează mai mult timp într-un mediu toxic: "Sunt organizaţii precum cele militare unde supunerea şi caracterul dominant al şefului ar trebui să fie dominante, dar un om care are un nivel stabil al echilibrului interior nu ar trebui să muncească de frică". Experienţa a demonstrat că stimularea prin frică funcţionează, dar pe termen foarte scurt, echipa renunţând după cel mult câteva luni la locul de muncă. Perioada până la demisie e însă problematică. "Se spune că atunci când intri în casă laşi problemele de la birou la uşă, dar n-ai cum să nu duci o parte din ele pentru că e un prea-plin pe care trebuie să-l reverşi undeva", spune Rotărescu, cu trimitere la cei care nu îşi temperează pornirile la sala de sport sau ascultând muzică, ci certându-se cu familia. "De aceea managerii toxici sunt atât de periculoşi: nu sunt afectaţi doar angajaţii, ci şi familiile lor."

Dincolo de potenţialele conflicte cu apropiaţii, pe fondul stresului de la serviciu, angajaţii traveresează şi stări depresive pentru că managerii toxici au tendinţa să le inducă ideea că ar fi inutili companiei şi că pot fi oricum înlocuiţi rapid. Cei care nu luptă împotriva ideilor cu potenţial depresiv se izolează, în timp ce restul dezvoltă stări de anxietate.

Impactul e diferit în cazul angajaţilor care prestează munci intelectuale, pentru că, în cazul celor fizice, cerinţele sunt clare şi simple: "Componenta creativă e cea mai volatilă dintre toate în situaţii de toxicitate".

Competenţa, încrederea pe care i-o acordă superiorul şi relaţia directă cu managerul sunt cei mai puternici factori motivaţionali pentru angajaţi. De cealaltă parte, comportamentul haotic şi dezorganizat, lipsa competenţei şi strategiei şi minusul de perspectivă în dezvoltarea profesională sunt printre cei mai demotivanţi. Iar datele arată ca doar 45% dintre angajaţi ar mai accepta să lucreze vreodată pentru unul din foştii şefi.