A venit toamna si, odata cu ea, "sezonul" miscarilor de personal. Ce mai ramane de facut cand incep sa-si plece angajatii, dunpa unul sau mai multi ani de munca? Sa te "consolezi" cu gandul ca tu esti cel care l-a format? Sa-i spui ca o sa-i fie mai rau acolo unde pleaca? Sa-l avertizezi ca nu va face fata si ca ar putea aparea altul mai bun decat el? Fara bani in plus, cum poti tine un angajat doar cu promisiuni? E vremea angajatului, sau a angajatorului? Acestea sunt doar cateva dintre intrebarile la care s-a cautat un raspuns la cea mai recenta intalnire CLUB BUSINESS, desfasurata saptamana trecuta.

BUSINESS Magazin: Exista o valoare optima a fluctuatiei fortei de munca intr-o companie - acel asa-numit "employee turnover"?

GEORGE BUTUNOIU: Peste 5% ar trebui sa fie intr-o situatie normala, daca numim situatie normala cea din Germania sau din Franta.

ANDREEA TANASE: Eu ma gandesc ca in Romania este mai mare totusi. De curand am participat la un studiu facut de PriceWaterhouseCoopers si media era undeva in jur de 20%. In 2003 si noi am avut undeva in jur de 10% si am ajuns in 2004 la peste 20%, dar inca nu-l consideram un procent ingrijorator.

ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca nu trebuie sa comparam orice cu orice si sa le bagam toate intr-o oala. Cand spunem ca e mult sau putin, trebuie sa avem o referinta care depinde de domeniul de activitate, de tipul de companie, de capital, de categoriile de varsta s.a.m.d. Eu lucrez in Softwin - este o companie de IT cu 700 de angajati. Am anumite zone in care lucram cu studenti, in care ne asumam riscul unui turnover foarte mare care uneori ajunge la 25% - e vorba de call-center - angajam studenti vorbitori de limbi straine.

In momentul in care sunt in anii terminali sau isi termina studiile, jobul nu evolueaza, nu mai corespunde aspiratiilor lor, preferam insa sa lucram cu ei pe o perioada medie de 10 luni - atat e perioada medie in cadrul acelui departament - pentru calitatea serviciilor pe care le ofera. La 700 de angajati, media de varsta este de 27 de ani. Deci ne asteptam, evident, la un turnover foarte ridicat. Este peste media industriei. Dar trebuie sa compari cu industria, pentru ca fiecare are un specific. Cred ca se pot gasi si niste caracteristici generale ale pietei din Romania, care este foarte eterogena, nu este formata, competitia nu este inca foarte puternica, sunt doar cateva companii puternice care atrag ca un magnet din celelalte peste 90% din companii.

Comparand cu celelalte domenii, domeniul IT in care lucram probabil ne apropie cel mai mult de companiile occidentale care sunt printre concurentii nostri. Facem pe dracu-n patru sa ne tinem oamenii cei mai buni dar nu reusim. Nu putem. Daca o companie din SUA vrea sa ia un angajat din compania noastra, il ia fara probleme.

BUSINESS MAGAZIN: Recrutarile facute de companii straine sunt exceptii sau sunt multe cazuri?

ADRIAN LUPULESCU: Sunt exceptii, dar exceptiile astea ne lovesc cel mai tare, ca sunt adresate.

GEORGE BUTUNOIU: Fiecare firma trebuie sa-si faca un calcul simplu: cat e costul mentinerii persoanelor, ceea ce inseamna motivarea lor: salarii mai mari, masina samd, si cat costa recrutarea, inlocuirea, plus integrarea lor. In momentul in care costurile mentinerii lor sunt mai mari decat costul inlocuirii cu tot ce inseamna asta, atunci e mai rentabil sa aduci oameni noi. Fiecare firma are un astfel de prag de la care e mai bine sa aduca oameni noi, pentru ca nu poti continua la nesfarsit sa tii niste oameni cu orice pret. E pur si simplu o chestie de calcul, insa depinde de industrie. Sunt oameni care pot fi inlocuiti foarte usor, cum ar fi niste muncitori fara pretentie, atunci o rata de 30% nu sperie pe nimeni, pe cand daca e cineva pe care trebuie sa-l formezi trei luni pentru a incepe sa fie rentabil, plus te mai costa sa-l recrutezi, atunci e tragedie si o rata de 10%.

BUSINESS MAGAZIN: Ce gen de oameni pleaca de la voi?

MIHAELA LUPU: Eu cred ca se pleaca din toate departamentele, nu exista departamente de unde se pleaca mai mult sau mai putin, mai ales dintr-o companie cu prestigiu pe piata ca a noastra. Ce e important e ca ne-am creat un sistem foarte eficient de inlocuire imediata a specialistilor. Cum facem acest lucru? Prin pregatirea inlocuitorilor in call-center sau in departamentele de customer-care. Sunt departamente in care tinerii pe care ii angajam au posibilitatea sa invete foarte repede business-ul, sa se familiarizeze foarte repede cu industria. De altfel toate departamentele de customer-care sunt cea mai buna scoala pentru celelalte departamente din companie.

Ca atare, automat cand cineva pleaca dintr-un alt departament putem sa recrutam intern din customer care sau call center si sa nu simtim prea tare plecarea cuiva de pe o pozitie importanta. Cred ca e un sistem foarte eficient pentru ca deocamdata noi nu am avut probleme desi fluctuatia e relativ mare si preferam aceasta metoda pentru ca, fiind vorba despre o industrie extrem de complexa, ne-ar costa mult mai mult sa-i aducem din afara si sa-i pregatim. Nu cred ca ar trebui sa ne sperie fenomenul de migrare a personalului de la companiile in care lucram spre alte companii. Dimpotriva, cred ca este un lucru incurajator pentru ca asta inseamna ca oamenii nostri sunt recunoscuti, iar mediul pe care noi l-am creat e recunoscut ca avand o anumita calitate.

GEORGE BUTUNOIU: Unde faceti voi eforurile cele mai mari sa retineti oameni, in ce departamente?

MIHAELA LUPU: Depinde cum definiti dumneavoastra eforturile...

GEORGE BUTUNOIU: Insemnand resurse...

MIHAELA LUPU: In general, din ce am constatat eu, persoanele care isi doresc si reusesc sa lucreze la Zapp sunt in primul rand extrem de motivate, extrem de interesate de industrie, si atunci compania ar putea sa adauge motivatiei personale, motivatii sub aspectul unui mediu de lucru foarte prietenos si in care ei au foarte mult de invatat, si mai putin sub aspect salarial. Asta nu inseamna ca nu-i motivam financiar. Exista diferite sisteme de recunoastere financiara a rezultatelor.

ANDREEA TANASE: Ma gandeam sa mergem putin mai departe cu intrebarea domnului Butunoiu. Sunt si categorii de ocupatii care in piata sunt mai rasfatate in perioada asta sau in anumite perioade. Si asta face ca companiile sa depuna mai multe eforturi in directiile respective. Nu ati observat asa ceva?

MIHAELA LUPU: Da, exista departamente sau specializari care au mare cautare cel putin in domeniul tehnologiei informatiei si comunicatiilor in prezent si ma refer in special la marketing. Acest lucru e foarte incurajator pentru noi pentru ca inseamna ca piata se dezvolta intr-o directie foarte buna pentru ca daca nu ai un marketing foarte eficient, nu poti sa dezvolti business-ul.

IULIA DINU: Cum acoperiti o lipsa intr-o pozitie de manager sau intr-o pozitie mai importanta unde, pe langa acele cunostinte, sunt necesare si niste abilitati?

MIHAELA LUPU: Prin promovare interna. Practic traseul unui angajat in Zapp este lung si provocator in acelasi timp, in sensul ca preferam sa angajam, ca si domnul de la Softwin, studenti sau absolventi de facultati in special cu profil tehnic sau economic. Dintre acestia urmeaza o selectie pe departamente, dar nu la nivel managerial. Cei care ajung in departamente - mai putin operatiunile, sunt automat pregatiti si instruiti, iar in momentul in care un manager pleaca, cu siguranta in echipa pe care o coordoneaza exista un inlocuitor. De altfel, noi suntem obligati sa numim pe cineva care sa preia atributiile in momentul in care suntem in vacanta sau intr-o calatorie de afaceri. Practic lucrurile vin din mers.

BUSINESS MAGAZIN: Care e sansa de a fi CEO la Zapp?

MIHAELA LUPU: Sansa este foarte mare pentru ca au existat cazuri in care in top management - si ma refer aici doar la directorii companiei - au ajuns persoane de pe pozitii manageriale si sansele sunt mari, nu e o functie pusa deoparte pentru cineva anume si de ea nu se atinge nimeni. De altfel, in departamentul de marketing de cand am venit eu in Zapp au existat cele mai multe schimbari la nivel de directori din diverse motive. Persoanele care coordoneaza acum departamentele care tin de marketing - business development si marketing communication - au fost promovate de pe pozitii manageriale.

BUSINESS MAGAZIN: Pentru pozitiile de top este mai bine sa recrutezi din interior sau din alta parte?

MIHAELA LUPU: Depinde, daca intern nu gasesti persoane potrivite, recrutarea externa probabil ca ar fi solutia.

IULIA DINU: Parerea mea e ca e mai bine din interior - daca ai persoana potrivita - si din punct de vedere al costurilor, apoi pentru ca stie organizatia, are un atu fata de o persoana din exterior.

BUSINESS MAGAZIN: La Continental dumneavoastra aveti o lista de manageri ai celorlalte hoteluri din care sa alegeti la un moment dat un manager ca fiind o buna solutie pentru voi?

IULIA DINU: Head-hunting inca nu facem si inca nici n-am apelat la firme specializate care sa-l faca, insa in momentul in care facem recrutari, dam anunturi pentru aceste pozitii si sigur ca urmarim experienta in domeniul nostru de activitate. O lista nu avem, dar avem cazuri in care am avut pe pozitii de manageri si din alte hoteluri.

BUSINESS MAGAZIN: Dar daca domnul Enache pleaca, o succesiune clara exista?

IULIA DINU: La noi este si o situatie deosebita, pentru ca domnul Enache este si actionarul principal al companiei, deci probabil ca-i va lua locul cel care va cumpara actiunile dansului.

BUSINESS MAGAZIN: Dar exista un back-up in orice moment, pentru orice situatie?

IULIA DINU: Pentru orice situatie nu. Avem in vedere formarea din interior pentru pozitiile manageriale, dar nu de top management sau de CEO.

BUSINESS MAGAZIN: La Zapp exista un numar doi, un print dupa rege?

MIHAELA LUPU: Da, exista oameni, de altfel exista si regula ca atunci cand se fac deplasari cu intreg boardul sa nu fie in acelasi avion CEO-ul si Chief Financial Officer. Clar Chief Financial Officer este numarul doi si cel care reprezinta si inlocuieste presedintele consiliului director in lipsa acestuia.

BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, companiile de la noi sau cele pe care le urmariti au un plan clar de succesiune?

GEORGE BUTUNOIU: Nu prea au plan de succesiune la nivel nominal si nici nu e prea indicat sa ai asa ceva, cu atat mai mult sa-i spui angajatului respectiv "fii atent, tu o sa fii".

BUSINESS MAGAZIN: Nu sa-i spui. Dar daca principalul actionar sau CEO are o lista din care, daca el nu mai e, sa poata fi ales succesorul.

GEORGE BUTUNOIU: Toate firmele mari, daca sunt bine organizate, au planul acesta de succesiune doar intern, n-am auzit pana acum sa fie cineva care sa aiba liste cu potentialii inlocuitori din afara companiei. Din interior au majoritatea. Cele mai multe au lista cu angajatii cu potentialul cel mai mare.

ADRIAN LUPULESCU: Totul se rezuma la nevoia de competente pentru care exista doua directii: make or buy. Ori le formezi intern, ori le aduci din afara. De regula e bine sa le ai in vedere pe amandoua. Pentru ca s-a vorbit de nivelul managerial, este preferabil sa se mearga pe promovare din interior din mai multe motive: asta inseamna ca e vorba de o companie deschisa, asta inseamna ca angajatii sunt motivati pentru ca stiu ca rezultatele muncii lor sunt recunoscute si pot aspira la o promovare, nu sunt blazati pentru ca vine tot timpul unul din afara. Pe de alta parte, opinia mea personala este ca, la un anumit nivel, e aproape obligatoriu sa apelezi la aducerea unor competente din exterior, pentru ca, promovand in exces manageri din interior, ajungi la niste limite ale competentelor.

BUSINESS MAGAZIN: Dar cand stii ca acest sistem de promovare nu va mai da roade?

ADRIAN LUPULESCU: Opinia mea este ca o echipa manageriala care a adus o companie de aici pana aici, nu este neaparat aceeasi care poate sa o duca mai departe. Este nevoie de sange proaspat la un moment. Sunt oameni pe care nu-i consideri la acelasi nivel de calificare cu managerii din interior, dar care vin cu un ochi proaspat din afara si iti spun in fata lucruri cu care tu te-ai obisnuit sa traiesti zi de zi si aproape ca nu le mai vezi. Promovand in exces din interior ajungi la o rutina si la un tip de activitate care nu mai inoveaza.

Poate nu e o comparatie potrivita, dar in universitatile mari din vest, cei care urmeaza acolo un MBA sau un doctorat exista o lege nescrisa ca ei nu raman in cadrul aceleiasi universitati. Foarte simplu exprimat lucrurile ar insemna asa: daca noi il invatam pe asta si pe urma el ramane la noi, ajunge sa ne invete el pe noi. Unde e noutatea, plusul de nou? Nevoia asta improspatare este absolut naturala la un moment dat la nivel de top si e chiar bine sa se intample asa.

GEORGE BUTUNOIU: Totul se reduce la costuri, un director bun de resurse umane trebuie in primul rand sa stie sa calculeze consecintele directe, asta insemnand costul recrutarii, integrarii etc, plus cele indirecte: cat costa compania plecarea unui om, faptul ca nu mai e cineva pe postul acela sase luni, toate frustrarile celor din jur samd. si sa-i prezinte celui care ia decizia cat costa fiecare. Evident ca argumentul principal e costul minim. Problema mare e ca cel care face - si asta e directorul de resurse umane - sa stie sa calculeze toate costurile astea si sa le prezinte directorului general intr-o maniera convingatoare.

Exact la fel e si cu rotatia asta de personal, ca exista un optim al ratei de schimbare a personalului care e diferita de la o firma la alta. Directorul de resurse umane trebuie sa stie sa spuna: asta e rata optima de rotatie a personalului in firma noastra. Sub asta nu e rentabil, ne-ar costa mai multe resurse decat castigam.

DESPINA PONOMARENCO: Noi ne-am confruntat in ultimul an cel putin de cand sunt eu acolo - si vorbesc din punctul de vedere al omului de PR - cu o problema de crestere, deci nu atat de mult cu o problea de plecare de personal. A trebuit sa vina oameni noi si in general juniori, nu la nivel de management, si ne-am dat seama ca cea mai mare problema cu care ne confruntam este lipsa unui sistem de scolarizare.

Nu exista inca in Romania o universitate care sa pregateasca oameni pentru piata imobiliara. De aceea am incercat anul acesta sa demaram un astfel de sistem: impreuna cu ASE vom face un program de masterat in domeniul imobiliar care se lanseaza anul acesta, am donat ASE-ului carti pe care le-am importat. Vor preda profesori din ASE si din arhitectura, dar vom avea si o implicare practica. Managerul departamentului nostru de evaluare va preda cursul de consultanta imobiliara.

BUSINESS MAGAZIN: Credeti ca peste zece ani Romania se va confrunta cu o lipsa de personal, in general?

ADRIAN LUPULESCU: Nu stiu, deocamdata eu constat pe piata o serie de paradoxuri. Daca ma refer la domeniul in care lucrez eu, al tehnologiei, care evolueaza extrem de rapid, competentele de care ai nevoie sunt mereu altele. Intervine aproape o moda la un moment dat. Si daca intamplator sau nu pe piata acele competente sunt in deficit, ajung sa se vanda la un pret chiar peste valoarea lor. Mie imi zice managerul cutare: pai cum imi cere mie asta nu stiu ce salariu? Pai uite cere, zic. Merita? Nu merita, zic, dar n-ai incotro. Daca vrei un om in proiect, il iei pe asta. Piata la noi inca nu este bine balansata.

MIHAELA LUPU: Cred ca totusi tine de planificare. La noi, la Zapp, exista o planificare foarte stricta pentru ca automat in momentul in care se dezvolta reteaua, stii ca ai nevoie de oameni de vanzari pe ariile nou-acoperite, ai nevoie de oameni de call-center care sa atraga clientii noi atrasi in retea. In mare, se stie nevoia de personal pe anul in curs, se stiu departamentele in care vor exista cerinte de personal. De altfel, seful de resurse umane lucreaza in pereche cu seful de departament, si nu poti fi descoperit daca apar noi proiecte. Dar la noi lucrurile sunt relativ mai simple decat in industria de tehnologie a informatiei pentru ca, repet, cam stii cum se dezvolta reteaua, stii cam cati oameni de vanzari noi ai nevoie...

ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca din punct de vedere al selectiei un secret ar fi - daca-l pot numi secret - sa stii sa-ti selectezi oamenii cu un bun potential de dezvoltare. Pentru ca nivelul de know-how intre doi candidati este diferit, dar daca il iei pe cel care stie mai mult la momentul respectiv, asta nu inseamna automat ca peste un an, doi sau trei nu se contrabalanseaza raportul dintre cei doi. Daca stii sa ti-i alegi pe cei cu potential de dezvoltare la un moment dat, atunci esti in castig. Si, pentru a-i lua, trebuie sa le vinzi o cariera, sa-si vada si ei obiectivele atinse in cadrul companiei - in ipoteza in care ei raman. Eu ma confrunt cu o foarte mare problema.

BUSINESS MAGAZIN: Dar la nivel de top management in Romania, d-le Butunoiu, unde e mai mare deficit?

GEORGE BUTUNOIU: Peste tot.

ADRIAN LUPULESCU: In primul rand in sistemul educational. Noi nu avem scoli de business in Romania. Cine sa iti formeze managerii in Romania?

BUSINESS MAGAZIN: Cum va motivati angajatii?

MIHAELA LUPU: Exista un program de beneficii pe care le avem, respectiv abonamente la sali de mentinere a conditiei fizice, masina de firma, telefon bineinteles, cu abonament pe voce si date. Exista diferite planuri tarifare care se aplica in functie de necesitatile fiecarui angajat.

BUSINESS MAGAZIN: Asta nu pentru toata lumea, presupun.

MIHAELA LUPU: Toti angajatii au telefoane, sigur. Majoritatea au masini, asta si pentru ca noi avem sediul in afara Bucurestiului,dar si pentru ca e nevoie sa se deplaseze foarte repede, cel putin cei din vanzari, deci nu se pune problema sa nu le fie asigurat transportul. Pentru cei din call center avem transport asigurat zilnic care este asigurat de catre companie, autobuze care ii aduc si ii duc in oras, deci este acest pachet de beneficii, exista sistemul de motivatie financiara in functie de rezultate. Exista sistemul de comision pentru angajatii departamentului de vanzari...

ADRIAN LUPULESCU: Tot pachetul asta tine de o motivatie extrinseca? Pentru ca de multe ori ai niste limite.

MIHAELA LUPU: Cred ca mediul in sine este cea mai puternica motivatie pentru angajatii de la Zapp.

BUSINESS MAGAZIN: La voi cred ca e adevarata chestia asta, dar in alte industrii nu cred ca exista doar pasiune.

MIHAELA LUPU: Nu pot sa compar cu alte industrii. Depinde de managementul fiecarei companii sa creeze o atmosfera draguta. Nu cred ca un muncitor la cablu n-ar putea fi motivat. Nu se poate. Faci team-building-uri, creezi tot felul de evenimente de companie, in care persoanele sa se simta bine, sa vorbeasca direct cu conducerea companiei. De asemenea, la noi, toti cei din management sunt extrem de accesibili tuturor celor din companie, nu exista programari, nu exista secretare peste care nu poti trece daca vrei sa te duci sa vorbesti cu un director. Cred ca si asta e motivant intr-un fel, pentru ca ai acces la persoane pe care le respecti, de la care poti sa inveti...

BUSINESS MAGAZIN: Ce prefera un om, un team-building, sau o crestere cu 5% a salariului?

GEORGE BUTUNOIU: De la om la om, nu poti sa spui ca prefera cresterea salariala. Desigur ca banul e o motivatie foarte puternica.

ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca ati pus degetul pe rana. In opinia mea, notiunea de team-building e alterata la noi pe piata. Un team building are un scop anume. In marea majoritate a cazurilor este vazut ca un entertaiment, si atunci te-ntrebi: vrei o marire de salariu, sau mergem trei zile la munte la bere? In marea majoritate a cazurilor, un angajat asta intelege prin team-building. In timp ce tu nu neglijezi latura distractiva, sa-i spunem, urmaresti un scop.

ANDREEA TANASE: Aici trebuie revenit la piramida nevoilor, cum spunea mai devreme colega dumneavoastra. Daca ai un muncitor care lucreaza la cablu, trebuie sa vezi exact la ce nevoi vrea el sa i se raspunda. Cel mai des la nivelul acesta e vorba despre cele de igiena si de siguranta.

ADRIAN LUPULESCU: Cu cat ii garantezi job-ul si ca nu se fac restructurari si ca nu-l dai afara, e destul de fericit.

GEORGE BUTUNOIU: Ala e un director bun de resurse umane, care poate sa-ti spuna credibil, nu c-asa crede el, cu niste argumente credibile, sa-i spuna directorului uite, e mai bine un team - building, care ne-ar costa atat, o marire de salariu ne-ar costa atat si rezultatele sunt astea. Si sa compari, dar asta-i greu de facut.

BUSINESS MAGAZIN: Ce se-ntampla cand pleaca un director de resurse umane?

MIHAELA LUPU: La noi chiar a plecat, am avut aceasta experienta. A plecat pentru ca a avut oportunitatea de a-si valorifica experienta pe o pozitie superioara...

BUSINESS MAGAZIN: Adica a facut altceva?

MIHAELA LUPU: Nu, a ramas in domeniul resurselor umane, dar lucreaza ca reprezentant al unei companii de resurse umane, este o pozitie superioara fata de cea pe care o detinea in cadrul Zapp.

ANDREEA TANASE: Aici, apropo de intrebarea ce se-ntampla daca pleaca un director de resurse umane. Daca ar pleca un director de resurse umane bun ar insemna ca deja managerii cu care el a interactionat sa aiba exercitiul comunicarii cu fiecare angajat. Nu trebuie lasat totul numai pe spatele managerului de resurse umane. El trebuie deja sa introduca in companie sistemele si practicile bune, pentru ca atunci cand pleaca, sa se stie ce e de facut. Sa stie fiecare manager ce il motiveaza pe fiecare om din echipa lui, pana la cel nivel se duc nevoile unui subaltern.

BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, aveti o lista cu cei mai buni directori din resurse umane pe care-i considerati dumneavoastra?

GEORGE BUTUNOIU: Am o lista cu cei mai bine cotati de pe piata, insa e greu de spus care ar fi mai eficient.

BUSINESS MAGAZIN: Ati avut cazuri de director de resurse umane care era eficient intr-o firma si dupa aceea...

GEORGE BUTUNOIU: Sunt foarte ades intalnite in astfel de cazuri, in marketing, in vanzari. N-am nici un motiv sa cred ca in resurse umane nu s-ar intampla la fel.

BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cei mai buni angajatori din Bucuresti si care in acelasi timp ofera si o perspectiva de dezvoltare?

GEORGE BUTUNOIU: S-au facut.

BUSINESS MAGAZIN: Coca-Cola este o buna scoala?

GEORGE BUTUNOIU: Nu e pe locul intai, am vazut niste clasamente din astea. Chiar in alte tari se fac anual liste din astea.

BUSINESS MAGAZIN: Noi nu ne referim din punctul de vedere al unui angajat, ci din punctul de vedere sa spunem al unui angajator, in sensul ca el stie: eu daca recrutez pe un om, un director de productie de la Coca-Cola, el imi va face fata unei pozitii. Am dat un exemplu.

ADRIAN LUPULESCU: Trebuie sa tii cont de omul potrivit. Eu va dau un exemplu de ce mi-ar trebui mie in compania in care lucrez. Suntem o companie romaneasca cu ambitii foarte mari si cu o rata de crestere foarte dinamica. Asta inseamna ca imi trebuie oameni cu spirit antreprenorial, inovativi, sa le creezi mediul in care sa-si puna in valoare puterea de creatie si daca incerc sa aduc pe o pozitie manageriala un manager de succes dintr-o companie multinationala, care de regula e vazuta in Romania ca crema cremelor, toti visam sa lucram la nu stiu ce mare companie multinationala, dar companie care beneficiaza de o cultura organizatorica a unei firme mama, acel manager in acea companie poate sa dea un foarte bun randament, sa fie un foarte bun executant, fara sa i se ceara acel gen de competenta generala, de care ai nevoie intr-o companie dinamica, unde trebuie sa-ti pui in valoare inovatia si creativitatea. Deci nu este o regula. E vorba de omul potrivit la locul potrivit.

BUSINESS MAGAZIN: Toata lumea foloseste aceasta expresie: omul potrivit la locul potrivit.

ADRIAN LUPULESCU: Ai o serie de mijloace la indemana pentru a incerca sa identifici daca omul ala e cel mai potrivit, cu o mare doza de subiectivism.

BUSINESS MAGAZIN: Intrebarea este urmatoarea: eu sunt manager si am un deficit la nivel de top manageri, sub mine. Incerc sa iau de undeva.

ADRIAN LUPULESCU: In primul ca noi n-avem scoli de business in Romania Cine sa-ti formeze managerii in Romania?

GEORGE BUTUNOIU: Exista informal. De exemplu la PriceWaterhouseCoopers gasesti cei mai buni finantisti. Bine, si pentru ca sunt multi. La firmele Unilever, Phillip Morris, Procter & Gamble, gasesti cei mai buni oameni pe marketing, dar nu neaparat de top, ci de middle management, care stiu chestiile tehnice, dar acolo nu gasesti neaparat oamenii cei mai creativi. Pentru ca ei sunt foarte rigizi, foarte stricti.

ANDREEA TANASE: Asta poate sa nu fie relevant pentru managerul care cauta oameni, pentru ca el face parte dintr-o industrie si dintr-un segment de piata.

GEORGE BUTUNOIU: Noi suntem oarecum obligati sa stim lucrurile astea.

ANDREEA TANASE: Da.

GEORGE BUTUNOIU: Cam despre fiecare companie, ce gasim noi acolo. Dar nu cred ca cei din consultanta sau firmele de recrutare au liste bine puse la punct.

ANDREEA TANASE: Pot sa va spun ce este la noi in firma apropo de know - how, de marketing intelligence, si apropo de cum se deruleaza un proiect de executive search, de head-hunting: in momentul in care managerul isi cauta niste oameni, compatibili cu ce doreste el in companie, se poate face o lista de astfel de compatibilitati dintre firma si ce exista in piata. Si companiile de head-hunting pot veni cu genul asta de informatii: uite, asta e lista de companii, uite ce-ai putea gasi aici.

BUSINESS MAGAZIN: Eu ma pun in postura unui manager care are un deficit. Care sunt cele mai bune scoli?

ADRIAN LUPULESCU: Noi suntem o scoala.

GEORGE BUTUNOIU: Xerox-ul e cea mai buna scoala de vanzari, nu numai in Romania, dar si in lume. Procter & Gamble e cea mai buna scoala de marketing. Marketingul de fapt Procter-ul l-a facut, si dupa aceea a ajuns in universitati. Si mai sunt firme de genul asta, dar sunt putine, sunt miturile.

BUSINESS MAGAZIN: Dar miturile sunt si realitati?

GEORGE BUTUNOIU: Sunt, in mare parte. Price-ul este. Xerox-ul, in materie de vanzari, este. Procter-ul in materie de marketing, este. Connex sunt cunoscuti nu atat pentru niste competente tehnice, cat prin faptul ca dezvolta angajatii nu numai pe plan profesional, ci si personal, si acolo gasesti oameni cu mai multa initiativa, mai deschisi, mai distributivi. Deci cand cauti un manager la care accentul e pus mai mult pe personalitate decat pe competente tehnice, cauti acolo.

BUSINESS MAGAZIN: Romanii sunt lideri carismatici?

GEORGE BUTUNOIU: Principala caracteristica a romanilor - si asta va reiesi dintr-un studiu destul de lung pe care-l vom si publica - e superficialitatea. Si asta e cea mai mare problema a Romanilor. De exemplu cand recrutezi in Germania, in SUA, in toate tarile civilizate, la norice recrutare sunt trei mari directii care se urmaresc: competenta tehnica, deci ce stie in meseria respectiva, profilul de personalitate, temperament, potential s.a.m.d. si profilul moral - daca e cinstit... Intotdeauna incep cu competentele tehnice si abia la urma profilul moral, care de multe ori nici nu se mai ia in calcul, ca se considera subinteles.

In Romania, lucrurile sunt exact invers. Cand un angajator discuta cu un angajat, aproape intotdeauna competentele tehnice sunt ultimele la care se ajunge. Prima problema pe care si-o pune angajatorul este profilul moral - asta o sa ma fure, o sa ma-nsele. Daca se trece de profilul moral, ajungi la personalitate - ce potential are.

MIHAELA LUPU: Eu nu as prea impartasi acest punct de vedere, pentru ca in general o persoana care este interesata sa-si dezvolte anumite competente si sa devina foarte buna in domeniul in care doreste sa munceasca nu poate sa aiba un profil moral defectuos. Nu as impartasi in totalitate punctul dumneavoastra de vedere si pentru ca stiu cum se intampla in cazul companiei Zapp: in discutiile de angajare conteaza competentele tehnice foarte, foarte mult. Cel putin eu nu am auzit in cadrul companiei noastre sa existe aceasta dorinta principala de a afla dintr-un prim interviu daca persoana respectiva are sau nu coloana vertebrala. Parerea mea este ca cineva care este interesat sa lucreze intr-un domeniu dinamic, de viitor, nu poate sa fie o persoana cu o moralitate scazuta.

GEORGE BUTUNOIU: Exact! O spui cu cuvintele tale. Ca-l vezi pe ala ca vrea, ca nu stiu ce, exact pe profilul de personalitate. Exact asta ti-am spus si eu, chiar daca n-o faci tu explicit, subconstient tot asta faci.

ADRIAN LUPULESCU: In orice caz, exista clar o diferenta culturala in sud-estul Euorpei. La noi, in mod eviden, exista o doza crescuta de suspiciune. In America, daca-i spui ca esti absolvent, nici nu-ti mai cere sa-i arati diploma. Te angajeaza dupa un interviu prin telefon, in timp ce noi ii punem sa aduca copii xerox dupa toate.

ANDREEA TANASE: Sa stiti ca nu e chiar asa. Exista firme specializate pe background-checks. Adica pe verificarea acestor informatii. Nu sunt chiar atat de naivi.

BUSINESS MAGAZIN: Are Romania lideri carismatici de business?

ANDREEA TANASE: Eu as zice ca sunt mai mult carismatici, decat lideri, pentru ca gandindu-ne la toate afacerile care s-au pornit, s-au pornit in jurul unor oameni care au stiut sa atraga pe langa ei alti oameni influenti. Adica oameni care au avut o carisma si nu neaparat cu toate elementele din leadership.

MIHAELA LUPU: Lideri carismatici sunt cu siguranta: Marius Ghinea, CEO de la Flanco, Sucu de la Mobexpert, la un moment dat Mihai Batraneanu de la PCNET...

GEORGE BUTUNOIU: Pai astia care-au reusit. Si Copos, si Patriciu...

ADRIAN LUPULESCU: Da, probabil ca exista o legatura intre succes si carisma, indiscutabil. Nu as da nume, pentru ca nu sunt in masura sa fac asemenea aprecieri. Dar depinde. Sunt domenii in care carisma are un impact extrem de puternic, de exemplu in mediul politic.

GEORGE BUTUNOIU: Intrebarea trebuia pusa altfel. Exista in proportie mai mare in Romania, fata de alte tari? Ca bineinteles ca exista si-n Afganistan lideri carismatici.

ADRIAN LUPULESCU: E posibil ca multi angajati sa ramana in cadrul organizatiei dat fiind faptul ca liderul lor are carisma, chiar daca probabil in exteriorul companiei, in negocieri cu parteneri, carisma nu mai impresioneaza. Acolo lucrurile se transeaza altfel, cand esti intr-o negociere. Carisma te poate ajuta sa maschezi anumite carente.