Omer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, consideră că guvernanţa corporativă trebuie să fie un instrument care susţine dezvoltarea unei companii, nu un set de reguli care îi limitează capacitatea de a creşte. În cazul Băncii Transilvania, integrarea principiilor de guvernanţă în strategia de business a avut un rol important în gestionarea expansiunii accelerate, într-un context în care grupul a realizat 23 de achiziţii şi integrări în ultimii 12 ani şi îşi propune să îşi majoreze de peste două ori activele în următorii cinci ani.

„În timp, am învăţat că guvernanţa nu este despre ceea ce nu poţi să faci, ci mai degrabă despre ceea ce poţi să faci în conformitate cu strategia ta şi cu resursele pe care le ai: capital, lichiditate, oameni. Cred că am reuşit ca guvernanţa să nu fie o limitare pentru businessul nostru, ci un element de susţinere, integrat inclusiv în valorile grupului. Guvernanţa este parte din strategie, strategia este inclusă în guvernanţă şi invers. Nu este un disabler, ci un enabler”, a spus Omer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, la evenimentul AmCham – ZF Corporate Governance Conference.

Ce a mai spus Omer Tetik:

♦ Suntem o entitate listată la bursă, cu un set foarte strict de reguli de guvernanţă, transparenţă şi comunicare.

Suntem o bancă mare, de importanţă sistemică în România, chiar dacă, la nivel european, suntem încă o bancă mică. Prin urmare, trebuie să respectăm atât reglementările Băncii Naţionale a României, cât şi pe cele ale Autorităţii Bancare Europene şi ale Băncii Centrale Europene. În acelaşi timp, nu avem în spate un grup care să ne impună anumite direcţii strategice sau care să ne ajute să construim şi să implementăm cadrul de guvernanţă

♦ Chiar dacă suntem cea mai mare bancă din România, avem în continuare un apetit puternic de creştere. Vrem să facem noi achiziţii şi să ne dezvoltăm businessurile. Recent, am anunţat că ne propunem să creştem de peste două ori activele grupului în următorii cinci ani, ceea ce aduce un nivel tot mai ridicat de complexitate în gestionarea activităţii

♦ Unul dintre factorii de succes ai Băncii Transilvania a fost diversitatea membrilor consiliului de administraţie şi a acţionarilor, care ne-au ajutat să păstrăm o direcţie clară şi riguroasă. În timp, am înţeles că guvernanţa nu înseamnă doar ceea ce nu poţi să faci, ci mai ales ceea ce poţi să faci în concordanţă cu strategia şi cu resursele de care dispui, fie că vorbim despre capital, lichiditate sau oameni.

♦ Mai ales după criza din 2008, când băncile au început să vorbească tot mai mult despre reglementări şi costurile conformităţii, am învăţat o lecţie importantă: dacă angajaţii nu înţeleg regulile şi limitele pe care trebuie să le respecte, orice proces, procedură sau document de conformitate, oricât de bine ar fi redactat, nu are nicio valoare. Costurile conformităţii sunt influenţate şi de modul în care aceste reguli sunt explicate şi înţelese în organizaţie. Cred că am reuşit să transformăm guvernanţa dintr-o potenţială limitare a businessului într-un element care îi susţine dezvoltarea, integrat inclusiv în valorile băncii şi ale grupului