La ora noua fix, in fiecare zi de luni a saptamanii, in biroul austriacului Gerald Schreiner, presedintele Volksbank, incepe cea mai importanta sedinta a saptamanii, cea dedicata activitatii de retail. Totusi, atmosfera e cumva relaxata si informala: directorul de retail al bancii, responsabilii cu dezvoltarea retelei de sucursale, cei cu activitatea de control si oamenii de marketing discuta destul de relaxat in jurul unei masute de cafea. Plus reporterul BUSINESS Magazin, care a participat pentru o zi la programul presedintelui Volksbank (sau, in fine, la o parte din el, atata vreme cat acesta sustine ca ajunge in banca „undeva in jurul orei sase si jumatate dimineata“).

Discutiile despre retail nu incep deloc intamplator saptamana: pe agenda lui Schreiner, retailul este o prioritate, dat fiind ca gratie acestei activitati a reusit Volksbank ca in ultimul an si jumatate sa iasa spectaculos din plutonul bancilor mici si sa o ia inaintea unor jucatori precum UniCredit Romania sau Citibank. Banca austriaca a urcat in sistem de pe locul 21 in decembrie 2004 pe 16 in decembrie 2005 (cu o cota de piata de 1,46%), apoi pe 11 in decembrie 2006, iar acum a ajuns, potrivit lui Schreiner, pe locul 10, cu o cota de 3,1%, ceea ce inseamna active de 1,77 miliarde de euro. Austriacul spune ca vrea ca pana in decembrie banca sa urce mai departe pe locul 9 si sa ajunga la 3,25% din piata si la active de 2,3 miliarde de euro, iar in urmatorii trei ani sa ajunga intre primele opt banci din Romania. Si pe urma? Pe urma „o sa vina in locul meu cineva mai putin agresiv“, spune Schreiner, referindu-se la faptul ca dupa ce el isi va incheia mandatul la Volksbank, in locul lui va veni un presedinte care se va ocupa mai putin de crestere si mai mult de consolidare: „Sunt oameni care cresc o banca si altii care asaza afacerea dupa incheierea perioadei de «cuceriri»“. Dar acum, recunoaste el, este vremea bancherilor agresivi, iar asta va mai dura cel putin trei ani.

La aproape 40 de ani, pe care o sa-i implineasca in iunie, Schreiner este artizanul unui moment de cotitura pentru banca austriaca, fiind cel care a mizat pe cartea expansiunii intense pe retail (tot ce inseamna banca de ghiseu - oferta de credite si atragere de depozite). Bancherul recunoaste ca atunci cand a preluat sefia bancii, in iunie 2006 (dupa ce il secondase aproape trei ani pe fostul presedinte al bancii, Laurentiu Mitrache, din pozitia de vicepresedinte responsabil pentru retail), „nimeni nu credea macar ca ne vom atinge bugetul stabilit“. Iar acum, banca a ajuns in top 10 chiar cu un an mai devreme decat prevedea foaia de parcurs oficiala stabilita impreuna cu cartierul general al grupului de la Viena. Pe ce s-a bazat aceasta evolutie?

In august 2005 a fost un punct crucial pentru banca, spune bancherul. Dupa un an si mai bine de pregatiri, catre Viena a plecat (si a fost aprobata) o noua strategie a filialei din Romania. La vremea respectiva, la care multe banci pornisera deja lupta pentru clientii de retail, impanzind marile orase cu zeci si sute de puncte de lucru, Volksbank avea sub 20 de sucursale. Banca Carpatica, de pilda, o banca aproximativ de aceeasi talie cu Volksbank, dispunea de o retea de 90 de unitati, iar BRD avea deja o retea de peste 250 de unitati. E adevarat, „stateam cu mult mai bine decat in 2003, cand reteaua avea cu totul sapte sucursale“, zice Schreiner, dar nu era nici pe departe suficient ca sa aiba sanse sa creasca pe zona de retail, pe care voia sa se specializeze.

Dupa mai multe tatonari privind o posibila achizitie pe piata romaneasca, austriecii au decis totusi in 2005 sa treaca la planul B si sa se concentreze pe cresterea organica. Motivul tine de un calcul destul de simplu, spune Schreiner, atribuindu-i-l lui Alessandro Profumo, presedintele grupului italian Unicredito: un client castigat prin crestere organica costa banca in jur de 100 de euro, pe cand unul castigat printr-o achizitie costa cam de zece ori mai mult. Intre timp, Profumo a devenit artizanul uneia dintre cele mai mari tranzactii bancare transfrontaliere, prin care Unicredito i-a cumparat pe austriecii de la HVB, iar Volksbank a renuntat „probabil definitiv“ la ideea unei achizitii. Urmand alta strategie, HVB a cautat o cale mai rapida spre expansiune si a fuzionat cu Banca Tiriac - curtata, potrivit surselor din piata, si de banci precum BNP Paribas, Société Générale, Banca Nationala a Greciei, Dexia sau Bayerische Landesbank. In urma fuziunii, HVB a castigat peste noapte o retea de 60 de unitati, fata de cele doar 12 pe care le avea inainte.

Volksbank si-a dezvoltat in schimb reteaua intr-un alt fel, experimentand in Romania un concept pe care grupul nu-l mai avea pe nici una dintre celelalte opt piete est-europene unde mai este prezent: franciza bancara. Testata mai intai pe piata locala de olandezii de la ING Bank atunci cand, la randul lor, au decis ca vor o retea mai mare intr-un timp mai scurt decat le-ar fi permis extinderea clasica, franciza a fost solutia potrivita si in viziunea austriecilor. Prima a fost deschisa in noiembrie 2005, la Bucuresti, iar in prezent banca are 66 de astfel de unitati, in completarea celor 94 de sucursale proprii. Gratie acestei metode, banca deschide acum in medie cam 4-5 unitati noi pe luna, iar pana la finalul lui 2007 ar trebui sa ajunga, conform planului actual, la circa 230 de puncte de lucru in toata tara. Olandezii de la ING, care au lansat primii pe piata franciza in vara lui 2004, au in prezent o retea de 120 de astfel de birouri, ajungand la un lant de sucursale (luandu-le in calcul si pe cele proprii) de 132. Pe de alta parte insa, tocmai din cauza investitiilor pompate in extinderea retelei, ING si-a vazut in 2006 profitul injumatatit fata de anul precedent, profitul brut ajungand de la 68 de milioane de lei la 35 de milioane de lei (circa 10,3 milioane de euro). Efectele extinderii asupra costurilor, chiar si atunci cand se fac prin astfel de sisteme, nu intarzie sa apara.

Trecand peste avantajul imediat al faptului ca, pentru sucursalele deschise in franciza, banca scapa de grija gasirii unui spatiu (de care se ocupa francizatul), sistemul contribuie simtitor si la reducerea costurilor - unul din obiectivele de baza avute in vedere de Gerald Schreiner. Chiriile cad si ele tot in sarcina francizatilor, care sunt remunerati, potrivit schemei bancii, cu un procent din vanzarile efectuate. In schimb, de la reteaua de francize  Schreiner asteapta „sa contribuie cu 25-30% din cresterea activitatii noastre“.

Si in privinta sucursalelor deschise in regim propriu, austriecii au o strategie diferita de cei mai multi dintre competitorii lor: au ignorat aproape cu desavarsire zonele centrale si foarte scumpe ale oraselor si s-au indreptat cu precadere spre cele mai ascunse. Uneori atat de ascunse, spune presedintele bancii, incat trebuie sa stii dinainte unde sa le cauti. „Pe Bd. 1 Mai, cand vine vara si infrunzesc copacii in spatele carora ne-am ascuns, nici nu mai vezi sigla“, exemplifica Schreiner cu sucursala dintr-un cartier bucurestean.

Dar costurile trebuie tinute strict sub control, si nu doar in materie de spatii, pentru ca in acest fel banca reuseste sa se mentina in batalia preturilor la credite. Fiindca, fara o oferta de credite pe cat posibil mai agresiva fata de concurenta, inmultirea sucursalelor n-ajuta la nimic, atata vreme cat vrei sa te lupti cu retele bancare de 5-600 de unitati, cum au spre exemplu BRD sau BCR. Cat despre bancile cam de aceeasi talie cu Volksbank, de planuri ambitioase de extindere teritoriala nu duce lipsa nici Banca Romaneasca, de pilda: aceasta, care concentra la sfarsitul anului trecut 2,1% din activele sistemului bancar, avea in decembrie 79 de unitati, iar pana la sfarsitul lui 2007 numarul lor ar trebui sa se apropie de 150.