La finalul anilor ’80, Claudiu Suma termina Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii într-o Românie care încă producea rachete aer-aer şi termoregulatoare în fabrici cu istorie complicată. Astăzi, conduce producătorul român de staţii de încărcare de vehicule electrice Lektri.co din poziţia de fondator şi CEO, dar traseul său profesional nu a fost nici liniar, nici previzibil. A fost, mai degrabă, o succesiune de contexte tehnice şi administrative care l-au obligat să înveţe rapid, să digitalizeze devreme şi să transforme fiecare ruptură într-un nou început.

„Sunt un veteran al antreprenoriatului”, spune Claudiu Suma cu un zâmbet, uitându-se la ceas înainte de a începe să-şi deruleze parcursul, care, posibil, ar dura zile bune dacă ar fi relatat pe-ndelete. Acum însă, a invitat jurnaliştii la sediul din Timişoara al companiei, pentru o mostră de „verde” – să ne arate cum funcţionează o clădire 100% sustenabilă, dar şi prin discursul său, axat pe felul în care visează să arate infrastructura mobilităţii viitorului. Până la aceste visuri, a parcurs însă toate etapele posibile pentru un inginer cu profil de antreprenor care şi-a început cariera în anii '90.

„Am terminat facultatea în 1987, dar am lucrat şi înainte de a o termina.”

Şi-a început cariera într-una dintre platformele industriale ale Timişoarei, într-o fabrică care producea echipamente electrice şi componente pentru industria de apărare în anii ’80, într-o perioadă în care România încă dezvolta intern tehnologii militare şi industriale. „La început am făcut termoregulatoare şi destul de repede am trecut la rachete aer-aer.” Istoria tehnologiei era, în sine, un studiu de geopolitică: proiecte preluate ca despăgubiri de război din Germania nazistă, apoi produse în variantă sovietică, adaptate şi îmbunătăţite local. „Noi le-am luat de la Uniunea Sovietică, le-am îmbunătăţit şi le vindeam la clienţi, în principal în Africa.

Nu erau nişte arme de top”, explică el. Din fabrică, drumul l-a dus înapoi în universitate. A devenit asistent la Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, unde a lucrat şi în administraţie. Era începutul anilor ’90, perioada în care capitalul se agrega spontan, iar profesorii universitari dezvoltau mici reţele de cablu. „Interesant contextul: toţi agregau capitalul. Atunci a venit GSM în România.” Apariţia primilor operatori mobili a creat un vid în administraţie. ANCOM (pe atunci IGCTI) avea nevoie de oameni care să gestioneze relaţia cu autorităţile şi noile tehnologii. „Au existat nişte posturi libere şi am fost promovat”, povesteşte el.

Timişoara devenea un punct important în această transformare. La ANCOM a trăit unul dintre episoadele care i-au definit ulterior filosofia profesională. „Când m-am dus eu la ANCOM Timişoara erau 11 oameni. Când am plecat, cred că erau 20. Acum cred că sunt vreo 200.” În acel interval, spune el, şi-a luat meseria foarte în serios. „Am făcut multă digitalizare. Vorbim de anii ’90.” Experienţa din administraţie i-a arătat ce înseamnă construcţia instituţională, dar şi fragilitatea ei. „În tumultul diferitelor influenţe am fost dat afară.” Nu o spune cu resentiment, ci cu pragmatism: „A fost un mare avantaj, pentru că fiecare picior în fund e pas înainte”. Momentul acela a devenit pivotul antreprenorial. S-a asociat cu Romulus Lucaciu, coleg de facultate, care avea deja firma ETA2U, şi au pus bazele unei companii de automatizări industriale. „Am făcut o firmă de automatizări industriale şi am început să digitalizăm punctele termice de termoficare.”

2018 este anul în care LEKTRI.CO a fost înfiinţată, la Timişoara

De la termoficare la 100.000 de vehicule monitorizate

Primele proiecte antreprenoriale au însemnat digitalizarea punctelor termice din toată ţara. „Am făcut asta în foarte multe oraşe, aproape în toate oraşele din România”, îşi aminteşte Claudiu Suma. Tehnologia intra într-un sistem rigid, iar rezistenţa la schimbare era, uneori, directă. „Ţin minte un domn în vârstă de la Cluj, locatar într-un bloc, care ne-a spus: «Ce vă tot lăudaţi că automatizaţi şi daţi afară fochiştii? În Uniunea Sovietică se făcea energie ieftină şi nu trebuia să plăteşti nimic.»” În timp, realitatea a decis altfel. „Deşi multe sisteme funcţionează şi acum, termoficarea a căzut. Tot mai multă lume şi-a pus centrală pe gaz.” A fost momentul în care direcţia s-a schimbat din nou. La începutul anilor ’90, înainte ca GSM-ul să devină realitate în România, comunicaţiile de date prin reţele mobile păreau încă un teritoriu experimental. Odată cu apariţia GPRS-ului, lucrurile au devenit fezabile. „Timişoara era un pol al dezvoltării pentru că aveam aici Alcatel. Am fost la nişte cursuri de transmisie de date şi am făcut un sistem care monitoriza troleibuzele din Timişoara.” Din acel proiect pilot s-a născut o nouă direcţie de business. „Firma există şi acum şi avem, depinde cum calculăm, proape 100.000 de vehicule monitorizate”, descrie el evoluţia afacerii Safe Fleet Management, pe care o dezvoltă şi în prezent.  Despre poziţia în piaţă, rămâne rezervat: „Nu mai suntem numărul unu în România. Am fost. Acum poate suntem numărul doi sau trei. Nu spun exact cine e unu sau doi, că nu ştiu sigur, dar bănuiesc cine sunt.” După ce compania s-a consolidat local, următorul pas a venit aproape în mod natural. „Ne-am luat nasul la purtare şi am zis: dacă suntem aşa de buni acasă, de ce să nu mergem şi în alte ţări?” Aşa a început extinderea în Italia. „Astăzi avem o operaţiune mai dinamică decât cea din România, cu creşteri anuale foarte consistente. Avem o cotă de piaţă mai mică decât aici, dar serviciile se plătesc bine în Italia, iar rata profitabilităţii e mai bună.” Expansiunea nu a fost rezultatul unei achiziţii sau al unei strategii agresive, ci al unui context aproape întâmplător. „S-a făcut organic. Am avut un intern prin AIESEC, un student din Sicilia.” Studentul, spune el zâmbind, „era foarte drăguţ, ştia să cânte la chitară şi a cucerit multe domnişoare”. La plecare, l-a întrebat ce urmează să facă acasă. „Mi-a spus că e greu cu lucrul. I-am zis: de ce nu încerci să vinzi GPS şi aşa am început, chiar în Palermo.”

Prima piaţă italiană a fost Sicilia, iar începutul a fost lipsit de blocaje culturale. „Având un prim angajat italian, nu s-a simţit nicio problemă.” Ulterior, compania a crescut şi a angajat tot mai mulţi italieni. Un episod relevant a avut loc la Torino, într-o cooperativă socială – Arcobaleno – care se ocupa de colectarea deşeurilor şi angaja persoane defavorizate sau cu antecedente penale. „La un moment dat sistemul nostru nu funcţiona aşa bine. Trebuia să meargă cineva competent tehnic de la noi.” A existat o ezitare legată de trimiterea unui român, dar realitatea a surprins. „Directorul tehnic de la Arcobaleno era din Baia Mare.” Pentru Claudiu Suma, experienţa italiană a demontat multe prejudecăţi. „Italienii consideră că românii sunt foarte deştepţi şi harnici.” Dincolo de episoadele mediatice negative, spune că a întâlnit „foarte mare deschidere pentru România”. Extinderea în Polonia a avut o logică diferită. „Ne-am dus pe un calcul mai matematic. Polonia este locomotiva Europei de Est. Se vede cu ochiul liber.” Fondurile poloneze cumpără constant companii din vest, iar produsele poloneze domină rafturile supermarketurilor din regiune. „Polonia duduie”, sintetizează el. Succesul, însă, nu a fost la fel de spectaculos ca în Italia. „La pomul lăudat se duc mulţi.” Marile corporaţii americane şi europene sunt deja prezente acolo, salariile sunt ridicate, aşteptările la fel, iar randamentul investiţiei a fost mai scăzut. „Asta e povestea.” Pe lângă pieţele comerciale, compania a lucrat şi pentru organizaţii internaţionale. „Am mers în urma lui Alcatel.” Printre clienţi se numără structuri de menţinere a păcii şi misiuni internaţionale: Organizaţia pentru Securitate şi Cooperare în Europa, EULEX în Kosovo, proiecte în Republica Centrafricană, Georgia sau pentru misiuni europene de monitorizare. Au participat şi la licitaţii în Marea Britanie, piaţă percepută ca „liberă şi democratică”. „Totdeauna am pierdut”, spune el direct. Motivul? Un criteriu din caietul de sarcini: „impactul social al prezenţei dumneavoastră în Marea Britanie”. „Era un criteriu foarte subiectiv şi pe acela îl pierdeam de fiecare dată.”

Noi avem un credo: vrem să reducem costul energiei pentru mobilitate pentru utilizatorul final. Cred că putem să ne urmărim cu încăpăţânare acest scop şi asta să rămână neschimbat pe următorii cinci ani.

Claudiu Suma, fondator, Lektri.co

Carte de vizită Claudiu Suma :

1987
Absolvă Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii;

Finalul anilor ’80
Lucrează în industria de apărare (termo-regulatoare, rachete aer-aer);

Începutul anilor ’90
Asistent universitar şi implicat în administraţie (ANCOM / IGCTI), unde coordonează procese de digitalizare;

Ulterior
Fondează o companie de automatizări industriale; digitalizează puncte termice în numeroase oraşe din România;

Dezvoltă un sistem de monitorizare vehicule (compania SafeFleet, pe care o deţine şi în prezent, cu o cifră de afaceri de cca. 24,4 mil. lei şi un număr mediu de 60 de angajaţi, potrivit datelor publice);

Lansează aplicaţia de plată a parcării TPark, pe care a vândut-o ulterior; (integrată în ecosistemul EasyPark);

~2018
Fondează LEKTRI.CO, orientându-se spre mobilitate electrică şi infrastructură de încărcare.

De la aplicaţia de parcare la Lektri.co: exitul e trist

După contractele externe şi proiectele internaţionale, Claudiu Suma spune că au rămas şi cu clienţi în Irlanda, „nu mulţi”, fără o prezenţă locală şi fără firmă acolo, astfel că au lucrat „bazat pe subcontractori”. Dar firul conversaţiei se întoarce spre un proiect care, pentru el, rămâne definitoriu: aplicaţia de plată a parcării – o idee pornită, ca multe altele, dintr-o ambiţie tânără de a face lucrurile mai simplu şi mai ieftin. „A mai fost o altă întreprindere… Ne-am ocupat să facem o aplicaţie pentru plata parcării.” Contextul, spune el, era Timişoara de acum aproape două decenii. „Am auzit că acum 20 de ani sau 18 ani Primăria din Timişoara dorea să cumpere un sistem de plată a parcării în schimbul a 1 milion de euro. Noi, fiind atunci tineri, nu dormeam noaptea. Credeam că totul se poate face mai bine şi mai uşor.” A luat ideea ca pe o provocare şi şi-a propus să construiască propriul sistem. Inovaţia – cel puţin la nivelul epocii – era modul de declanşare a tranzacţiei. „Algoritmul nostru funcţiona aşa: declanşarea tranzacţiei de parcare se făcea sunând la un anumit număr.” Numărul „nu răspundea”, dar apelul era înregistrat în sistem: „Computerul înregistra cine a sunat şi că a început parcarea”. La final, şoferul suna „la alt număr” pentru a opri sesiunea. „În felul acesta am folosit reţeaua de telefonie fără să plătim nimic”, explică el, precizând că inspiraţia a venit din Finlanda şi că, în acea perioadă, căutau constant soluţii ieftine, pragmatice. Despre vânzarea aplicaţiei, tonul i se schimbă: nu e despre triumf, ci despre psihologia desprinderii. „Fondatorii îşi vând foarte greu firmele. E un proces foarte trist, psihologic, nu atât despre bani, cât despre suflet.” Extinde ideea la generaţia lui de antreprenori: „Pentru mine personal şi pentru prima generaţie de antreprenori din România actualmente asta e o tragedie. Oamenii nu înţeleg că îmbătrânesc şi că trebuie să plece. De cele mai multe ori, generaţia nouă, copiii… nu sunt interesaţi.”

În viziunea lui, un exit bun nu se face când eşti forţat de împrejurări. „Important când faci un exit, este să îl faci când eşti în culmea gloriei… nu atunci când eşti bolnav, cu un picior în groapă.” În cazul lor, spune că au existat şi presiuni interne. „Noi am fost forţaţi să vindem într-un fel firma şi din cauza… certurilor dintre asociaţi, tensiuni în momentul în care apar banii.” Când compania are succes, „fiecare crede că datorită lui s-a realizat succesul”, iar dacă nu poţi depăşi asta, conflictul devine distructiv. În prezent, spune el, aplicaţia face parte dintr-un ecosistem mai mare: „este inclusă în grupul care deţine cea mai mare aplicaţie din Europa de plată a parcării, care se cheamă EasyPark”. De aici, discuţia se mută spre viitorul parcării – şi spre obsesia lui pentru experienţe fără fricţiune, ca în ecosistemul Tesla. „Eu conduc o Tesla de multă vreme”, spune el, apoi descrie logica simplă a unei călătorii: pleci din Timişoara spre Viena, spui unde vrei să ajungi, iar sistemul îţi spune unde şi cât să încarci. „Ăsta e visul şi la parcare”: să spui că vrei la un restaurant anume, să primeşti recomandarea celei mai apropiate parcări, să intri, să cobori din maşină, iar plata să se facă automat. „În ţările nordice şi parcările off-street nu sunt cu bariere, ci sunt cu camere. Ai intrat într-o parcare, îţi ia numărul.” Dacă nu plăteşti, spune el, mecanismul poate fi integrat prin „administraţia fiscală” – „nu amendă”, ci „o plată puţin mai mare”. În momentul în care aducem în discuţie infrastructura de încărcare din România, Claudiu Suma clarifică: „Vorbim de staţii de încărcare sau de parcare?” şi îşi leagă următoarea etapă antreprenorială de propria experienţă de şofer de electrică. Povesteşte cum, după un Volkswagen MPV folosit ani de zile, a ales un BMW i3 – „foarte drăguţ, jucăuş”, cu caroserie din fibră de carbon – şi cum întrebarea firească a devenit: dacă ai maşină electrică şi ai făcut electronică şi platforme, „cum aş putea să mă implic în industria asta?” Răspunsul a venit în pandemie. „În perioada Covid-ului am cumpărat toate staţiile de încărcare care se găseau”, le-a desfăcut, le-a analizat şi a identificat o nişă: „un încărcător simplu, ieftin, dar care să aibă multe servicii de optimizare în cloud.” Spune că experienţa anterioară cu platforme l-a ajutat, chiar dacă în echipă entuziasmul pentru electrificare a venit cu rezistenţă. „La început colegii aproape că nu prea le-a plăcut de mine, pentru că eu le-am băgat pe gât maşini electrice.” Îşi aminteşte perioada în care flota lor includea „cinci Zoe” şi cum el însuşi a mers cu i3 până la Graz, încărcând de mai multe ori pe drum, într-o epocă în care astfel de călătorii încă păreau exotice. „M-a oprit poliţia… nu ca să mă amendeze, ci de curiozitate: cum de o maşină electrică din Timişoara a ajuns acolo.”

LEKTRI.CO a decis extinderea portofoliului dincolo de staţiile AC produse local, completându-şi oferta cu staţii DC rapide dedicate infrastructurii publice, precum şi cu soluţii de stocare a energiei.

Beneficiarul principal este cel care stă la curte, dar lupta adevărată se duce în parcările de la serviciu

Discuţia despre mobilitatea electrică se loveşte rapid de o realitate foarte concretă: Bucureştiul. „Încerc să încarc la serviciu, nu am unde, doar într-o parcare privată, unde plătesc extra”, spune interlocutorul, iar Claudiu Suma nu încearcă să cosmetizeze situaţia. „Nu mai pot să vă contrazic aşa uşor”, răspunde, înainte să puncteze ceva ce vede constant: pentru cei care nu conduc electric, staţiile par „invizibile”, pentru că apar în aplicaţii, nu neapărat ca repere stradale. „Staţiile de încărcare se văd în tot felul de aplicaţii, nu neapărat sunt semnalizate.” Apoi, face o distincţie care, în viziunea lui, explică mare parte din diferenţa dintre „uşor” şi „greu”: locuirea la bloc versus locuirea „la curte”. „Cred că este destul de clar pentru mine că nu locuiţi la casă.” Când interlocutorul confirmă, suma formulează aproape ca o definiţie de piaţă: „Beneficiar al utilizării maşinii electrice este omul care, cum se spune la Bucureşti, stă la curte”. Modelul ideal, pentru el, e legat de încărcarea acasă şi de energie solară. „Reclama noastră este că kilowattul-oră pentru mişcarea maşinii cu sistemul electric este doi eurocenţi.” Dacă ai panouri pe acoperiş şi „şi baterie”, atunci, spune el, „încarci acasă”: „confort maxim”, pentru că pleci cu maşina încărcată, şi „cost minim”. De aici, comparaţia se duce spre un sistem de oraş proiectat din temelii pentru electrificare, nu adaptat din mers. În China – „la zgârie-nori de 30 de etaje”, o formă de locuire populară în oraşele de pe coastă – explică el, nu există parcări pe marginea drumului în noile oraşe, ci parcări subterane, iar locurile sunt echipate cu staţii de încărcare, cu „abundenţă de staţii”. În provincia Guangdong, pe care o numeşte „vitrina tehnologică şi poate ideologică a Chinei”, spune că traficul electric e covârşitor: „Peste 60% dintre maşini sunt pur electrice”. Imaginea e aproape cinematografică: „vezi râuri de maşini şi nu se aude mai nimic decât… cauciucul”. Punctul lui central nu e, însă, China în sine, ci infrastructura: oraşe noi, proiectate cu „parcări subterane” şi cu „sârme foarte groase” – reţele de distribuţie solide, „spre deosebire de cele din Europa veche”. Şi, pe fundalul acestui contrast, reafirmă direcţia: „Eu cred în tranziţie.”

În România, spune el, piaţa trebuie gândită pe segmente clare, iar al doilea „target” după rezidenţii ce au curte nu sunt, surprinzător, parcările de la mall, ci parcările de la serviciu – mai ales în zone industriale. „Al doilea target sunt parcările… de la fabrică. Pe centura Bucureştiului, pe centura Timişoarei sunt foarte multe fabrici.” Argumentul pentru staţiile de încărcare de la birouri este pragmatic: dacă stai la bloc, tot te duci la serviciu şi stai opt ore. „La serviciu stau 8 ore.” Acolo există „parcări imense”, iar nevoia de încărcare devine gestionabilă. Întrebat despre dezvoltatorii rezidenţiali, răspunsul e nuanţat: dezvoltatorii încearcă să facă locuinţele cât mai accesibile „mai ales acum după ce a crescut TVA-ul” şi nu sunt întotdeauna interesaţi să doteze parcările cu staţii. De aceea, clienţii lor sunt „mai degrabă firmele de facility management”, cele care asigură mentenanţa clădirii şi pot construi „un venit recurent” din întreţinerea sistemelor. În parcările subterane apare şi o barieră invizibilă, dar decisivă: costul infrastructurii electrice iniţiale. „Instalaţia iniţială de distribuţie a curentului costă destul de mult, mult mai mult decât cutiuţa.” Iar dinamica socială a investiţiei e particulară: „pionierii” – cei care îşi cumpără primii maşini electrice – ajung să plătească pentru toată distribuţia, urmând ca ulterior, când se adaugă noi clienţi, „se împart costurile”. În observaţia lui, asta produce scene aproape antropologice: în parcările subterane găseşti „oameni vizionari” care instalează staţii de încărcare chiar dacă „conduc o maşină cu benzină”. Despre adopţie, notează o schimbare de ritm. „Adopţia în România a fost crescătoare, fulminantă până acum doi ani. După aceea, s-au mai schimbat lucrurile, chiar şi Europa stă.” Acum apar mai multe rezerve şi dezbateri, inclusiv despre relaţia economică cu China. În acelaşi timp, spune că există şi voci coerente care argumentează tranziţia ca investiţie de tip CAPEX: „chiar dacă cumpărăm de la China panouri fotovoltaice şi baterii… le folosim 10–15, 20 de ani fără să mai cheltuim.”

De la „zero pozitiv” la 10.000 de unităţi: fabrica, designul şi miza unei pieţe aglomerate

Pentru Claudiu Suma, tranziţia energetică nu e doar o dezbatere teoretică despre politici europene, ci o chestiune de rezilienţă concretă. „Dacă cumpărăm gaz sau petrol cu vase, asta e o piaţă cu preţuri nesigure. Vasele pot să ajungă, pot să nu ajungă.” În schimb, spune el, „rezilienţa energetică e sigur mai bună cu generare locală”. Exemplul îl dă chiar din propria clădire. „Noi aici avem 120 de kilowaţi şi suntem zero pozitiv. Adică facem mai multă energie decât avem nevoie pentru încălzirea clădirii şi pentru alimentarea flotelor.” În lunile reci şi întunecoase mai importă energie, dar „dacă facem bilanţul anual, de fapt suntem producători” – o poziţie care îl duce inevitabil la tema prosumatorilor, „un alt subiect sensibil din ziua de azi”. Vizita la fabrică, spune el, trebuie înţeleasă în contextul acestui parcurs. „Am venit cu ideea… dar nu e o singură persoană. Am o echipă.”

Îşi aminteşte începuturile proiectării unui încărcător „foarte simplu”, pe care la început îl asamblau chiar în sediul lor. „Numerele au fost mai degrabă modeste.” Ulterior, planul a devenit mai ambiţios: creşterea cotei de piaţă şi externalizarea asamblării. Modelul nu e exotic, explică el, ci standard în industria electronică. „În industria electronică foarte mulţi jucători mari, ca de exemplu iPhone, apelează la terţi să asambleze produsul.” Foloseşte termenul „fabless operation”: design şi proprietate intelectuală în interior, producţie externalizată. În cazul lor, „designul, schema, firmware-ul, chiar şi cutia – designul fizic e făcut de noi.” Pentru designul industrial au colaborat cu o firmă din Austria. „Ne-am gândit că dacă vrem să avem o amprentă europeană, să avem un design care arată bine.” Nu e doar funcţionalitate, ci şi identitate vizuală. La nivel de volum: „Am vândut cel puţin 10.000 de unităţi.” Nu consideră cifra spectaculoasă  pentru că aşteptările iniţiale erau mai mari. Piaţa încărcării electrice este, în opinia lui, „foarte aglomerată şi foarte granulară”. „Nicio ţară nu are pe cineva cu mai mult de 12% din piaţă.” În România estimează că au „peste 10%”, ceea ce îi poziţionează solid într-o piaţă fragmentată. Un capitol important este Franţa. „Întâmplător am ajuns să fim în Franţa”, spune el, dar rezultatele sunt consistente. Este o piaţă mare, cu adopţie ridicată a maşinilor electrice, susţinută de energia nucleară „disponibilă din abundenţă şi relativ ieftină”. Mulţi francezi, la fel ca norvegienii, folosesc încălzire electrică, iar grupul Renault a fost activ încă de la început pe segmentul electric. „Facem vânzări absolute, în unii ani, mai mari ca în România.” Un alt avantaj structural al pieţei franceze îl reprezintă tarifele diferenţiate la energie – un mecanism pe care speră să îl vadă consolidat şi în România. „În Franţa există ceva ce sper să apară şi în România: tarifele diferenţiate.”

Un pilon strategic pentru 2026 constă în extinderea soluţiilor de stocare dedicate segmentului comercial şi industrial, în special unitatea de 215 kWh, integrată cu invertor şi staţii de încărcare într-un ecosistem unitar.

Principala piedică este demografia” – despre pieţe mari, Germania, China şi inteligenţa artificială

entru Claudiu Suma, diferenţa dintre România şi pieţele vest-europene nu este doar una de tehnologie, ci de masă critică. „Acestea sunt pieţe mari şi acolo chiar un pas mic poate să ducă la o profitabilitate bună.” Dă exemplul furnizorului Octopus, care după Marea Britanie a mers în Franţa şi Germania. „Acolo dezvoltările sunt mai rapide, piaţa fiind mai mare.” Întrebat care este piedica în România, răspunsul său este surprinzător de direct: „Principala piedică este demografia”. „România este o ţară care pierde populaţie.” Nu e cea mai mică ţară din regiune, admite, „dar n-avem numere.” În acelaşi timp, vede şi atuuri clare. „Principalul atu este că avem securitate, putem să ne plimbăm noaptea pe străzi şi nu păţim nimic.” Consideră că încă „se trăieşte bine” şi că România are şansa de a adopta rapid tehnologii noi tocmai pentru că nu este rigidă structural. În acelaşi timp, recunoaşte că ţări mici precum Estonia sunt mult mai avansate în digitalizare. Pentru economia locală, spune el, un factor esenţial rămâne Germania. „Germania este locomotiva economică a Europei încă şi ar fi bine să rămână, pentru că economia noastră depinde fundamental de economia Germaniei.” În Timişoara, oraş puternic industrializat, legătura cu sectorul auto este evidentă. „Dacă Germania tuşeşte,  nu este bine… Atunci să nu ne dorim decât ca Germania să fie sănătoasă.”   Discuţia se mută apoi spre China şi dependenţele globale. Întrebat dacă produc în China, răspunde tranşant: „Nu, nu”. Dar imediat adaugă, cu un amestec de realism şi ironie: „Adevărul adevărat este o glumă: ce nu-i produs în China e fake”. Pentru el, China rămâne „fabrica lumii”. „Menţine 70–80% din majoritatea industriilor… au asimilat toate etajele supply chain-ului şi practic sunt de neînlocuit.” În acelaşi timp, crede că este „o idee foarte bună să revenim, să începem să facem şi noi lucruri din nou”. În cazul lor, încărcătoarele sunt asamblate local, multe componente sunt europene, chiar dacă „probabil cipurile sunt fabricate în China”. Cablu, de exemplu, este marcă americană, dar produs tot în Asia. Lanţurile sunt interconectate, iar independenţa absolută este iluzorie. Un pariu clar este însă software-ul. „Noi facem foarte mult software. Punem accent pe asta.” Iar aici intră inevitabil inteligenţa artificială. „Tot mai mult folosim inteligenţa artificială… creşte fantastic productivitatea.” Pentru el, nu este o temere, ci un instrument.  

Noul nostru Dumnezeu” şi un credo stabil într-o piaţă care se schimbă la opt ani

Claudiu Suma împarte oamenii în trei categorii în raport cu noile tehnologii: cei „foarte reticenţi”, care încearcă să spună lucruri rele din frica de a nu-şi pierde locul de muncă; segmentul de mijloc, „foarte bun”, care exploatează oportunităţile; şi „vizionarii” – printre care menţionează ironic şi Comisia Europeană – care încearcă să reglementeze excesiv utilizarea inteligenţei artificiale de teama unui viitor în care am putea fi „guvernaţi de inteligenţa artificială”. El vorbeşte despre inteligenţa artificială cu un amestec de entuziasm şi precauţie. „Deocamdată e un lucru bun”, spune el. Dar schimbarea de paradigmă este evidentă. „Pe vremea mea oamenii spuneau ce au învăţat la şcoală. Generaţia următoare nu mai conta ce scrie în cărţi, conta ce au văzut pe YouTube. Şi de astăzi… nu mai contează ce e pe YouTube, ci ce a zis ChatGPT.” Îşi permite şi o ironie: „Ăsta e noul nostru Dumnezeu.” Tocmai de aceea vede şi riscul. „Dacă cineva umblă la butoane în spate la ChatGPT, practic poate să ne sucească minţile.” De aici, ideea – încă în formare – a unei „suveranităţi digitale”, atât la nivel de stat, cât şi la nivel de familie. „Să gândeşti cu propriul tău cap este foarte important.” Nu crede că putem trăi fără reţele sociale sau fără inteligenţă artificială, dar insistă pe responsabilitate individuală. „Trebuie lumea să gândească şi să încerce să mai gândească şi cu capul lor. Dacă e posibil, va fi din ce în ce mai grav.” Întrebat unde vede business-ul peste cinci ani, evită un răspuns rigid. „E foarte bună întrebarea. Aşa întreb şi eu la interviuri.” Povesteşte despre o conferinţă de tranziţie energetică la care a participat, unde compania germană The Mobility House a explicat că şi-a păstrat aceeaşi viziune timp de 15–20 de ani, dar şi-a schimbat modelul de business „de opt ori”.

Pentru el, visul viitorului este clar: „Noi avem un credo: vrem să reducem costul energiei pentru mobilitate pentru utilizatorul final”. Obiectivul rămâne, chiar dacă instrumentele se schimbă. „În funcţie de reglementări, de condiţiile de piaţă, putem să facem din câte că luni.”