După două decenii în Banca Transilvania, Oana Ilaş priveşte evoluţia bankingului dintr-o perspectivă diferită faţă de începutul carierei sale. Dacă în primii ani miza era construirea de produse, procese şi volum, astăzi transformarea se mută către ecosisteme digitale integrate în viaţa de zi cu zi a clienţilor. Tehnologia accelerează schimbarea, iar liderii nu mai sunt doar administratori ai performanţei trimestriale, ci şi arhitecţi ai unor organizaţii capabile să scaneze, să înveţe şi să rămână relevante pe termen lung.

Oana Ilaş

Director General Adjunct Retail

Banking, Banca Transilvania

„Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management.”

1. Ce construiţi acum diferit faţă de început?

Dacă mă refer la începutul carierei mele la Banca Transilvania, pe atunci am construit produse, procese şi volum. A fost o etapă necesară pentru consolidarea bazei de clienţi, optimizarea operaţională, creşterea cotei de piaţă şi pentru a construi încredere.

Astăzi, miza este complet diferită. Construim ecosisteme digitale care integrează banca în viaţa de zi cu zi a oamenilor. Rolul nostru nu mai este doar acela de furnizor de servicii financiare, ci de infrastructură care simplifică decizii şi creează continuitate în experienţa utilizatorilor. Diferenţa majoră este schimbarea de paradigmă: optimizăm produse, dar proiectăm şi experienţe. Urmărim, desigur, performanţa trimestrială, dar şi relevanţa pe termen lung. În plus, construim cu o disciplină mult mai riguroasă a execuţiei. Am învăţat că inovaţia fără implementare consecventă este doar intenţie. Astăzi, viteza, datele şi capacitatea de a scala sunt elemente definitorii. La nivel personal, diferenţa este că acum construiesc totul cu mai multă claritate asupra impactului. La început eram mai concentrată pe rezultate imediate, cum e şi firesc, dar astăzi sunt atentă la cum schimbă munca noastră viaţa clienţilor, nu doar indicatorii de business. Este o schimbare, o transformare care te obligă să fii mai prezent, mai conectat, mai responsabil.

2. Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru dumneavoastră?

Regula care spune că stabilitatea vine din control rigid şi ierarhie puternică. Într-un context în care tehnologia accelerează totul, incertitudinea este constantă şi competiţia se mută între industrii, controlul excesiv nu mai oferă siguranţă, devine frână. Nu mai cred în liderul care validează fiecare detaliu. Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management. O echipă care înţelege „de ce-ul” şi are libertatea să acţioneze este mult mai adaptabilă decât cea care aşteaptă aprobări.

3. Ce fel de oameni vă doriţi lângă dumneavoastră în următoarea etapă?

Complexitatea următorilor ani va fi mai mare decât cea din ultimul deceniu. De aceea, profesional, îmi doresc oameni care combină trei dimensiuni esenţiale: rigoare profesională şi disciplină de execuţie – pentru că ideile bune contează doar atunci când sunt implementate impecabil. Apoi, este important să aibă capacitatea de a învăţa rapid şi de a integra tehnologie – ritmul schimbării cere flexibilitate intelectuală şi curiozitate reală. De asemenea, este foarte important pentru mine să aibă maturitate emoţională şi busolă etică solidă – caracterul este întotdeauna un avantaj competitiv. Este important, dar nu suficient, să fii inteligent tehnic. Este esenţial să ai discernământ şi să înţelegi impactul deciziilor tale. Într-o eră în care tehnologia poate accelera orice, oamenii cu integritate şi cu echilibru sunt cei care dau direcţii corecte şi rămân cu tine.

4. Ce vreţi să rămână după dumneavoastră dincolo de rezultate şi cifre?

Rezultatele sunt importante şi măsurabile. Dar ele sunt temporare. Ceea ce rămâne este cultura şi calitatea oamenilor formaţi în acest parcurs. Dacă rămâne o echipă mai matură, mai curajoasă şi mai orientată spre responsabilitate, atunci impactul este real. Leadershipul, pentru mine, este despre a construi structuri şi echipe care pot performa chiar şi în absenţa ta - nu despre a fi indispensabil. Aceasta este, de fapt, ceea ce lasă în urmă un lider bun: o echipă care continuă să crească. 

5. Ce parte din business trebuie reinventată pentru a rămâne relevantă în următorii 10 ani?

Relaţia cu clientul trebuie regândită fundamental. Astăzi, el nu mai compară experienţa bancară cu alte bănci, ci cu cele mai bune experienţe digitale din lume. Aceasta înseamnă simplitate radicală, personalizare inteligentă, anticipare a nevoilor şi să fii acolo unde oamenii au nevoie în viaţa de zi cu zi. Cred că în următorii 10 ani diferenţa nu o vor face produsele în sine, ci capacitatea de a integra datele într-un mod etic, predictiv şi relevant. Băncile, în general, trebuie să devină mai puţin tranzacţionale şi mai mult contextuale – să fie acolo unde oamenii au nevoie de ele.

6. Unde vedeţi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

Văd rolul băncii din ce în ce mai mult ca orchestrator de ecosisteme. Există o oportunitate majoră în integrarea serviciilor financiare în platforme dedicate  antreprenorilor, comunităţilor de toate felurile, diasporei sau anumitor industrii. Creşterea sustenabilă vine nu doar din creditare, ci din capacitatea băncii de a deveni un integrator, conectând servicii, construind parteneriate, având identitate digitală şi oferind educaţie financiară într-o experienţă coerentă.

7. Ce rol joacă tehnologia şi AI în următorul capitol al businessului?

Inteligenţa artificială este o schimbare structurală, nu un upgrade incremental. Va influenţa modul în care luăm decizii, cum gestionăm riscul, cum personalizăm experienţa clientului şi cum creştem eficienţa operaţională. Ne sperie sau nu, va influenţa modul în care trăim şi lucrăm. Însă tehnologia este doar un accelerator. Dacă organizaţia are claritate strategică, cultură solidă şi disciplină, inteligenţa artificială accelerează progresul. Dacă aceste elemente lipsesc, poate amplifica dezechilibrele. Adevărata provocare nu o văd în zona tehnică, ci mai degrabă în zona culturală: cât de pregătiţi suntem să adoptăm noi moduri de lucru, să avem încredere în date şi să construim responsabil într-o lume în care viteza devine normă.

8. Ce mentalitate trebuie să schimbaţi ca lider pentru etapa următoare?

Pentru perioada următoare, schimbarea esenţială este trecerea de la rolul de executiv implicat în detaliu la arhitect strategic. Pe măsură ce organizaţia creşte, rolul meu nu mai vine din optimizarea proceselor punctuale, ci din capacitatea de a construi cadre de gândire, de a defini direcţii clare şi de a asigura coerenţă între iniţiative. Este un exerciţiu de maturitate să accepţi că impactul tău vine mai mult din alinierea pe care o creezi, în claritatea pe care o oferi şi în spaţiul pe care îl laşi echipelor să performeze – mai mult decât din intervenţie directă. Practic, treci de la a face tu, la a face posibil.

9. Ce ar trebui să înveţe următoarea generaţie din parcursul dumneavoastră?

Că performanţa durabilă se construieşte în timp. Entuziasmul este important, dar disciplina, consecvenţa şi capacitatea de a rămâne focusat pe obiective strategice sunt cele care fac diferenţa. Aş adăuga şi vulnerabilitatea asumată şi autenticitatea, care nu sunt incompatibile cu performanţa executivă. Dimpotrivă, ele creează încredere, coeziune şi un tip de leadership care rezistă în timp.

10. Dacă aţi reconstrui businessul de la zero mâine, ce aţi face diferit?

Aş construi pe o arhitectură digitală nativă, modulară, scalabilă. Aş organiza echipele în jurul experienţelor, nu al structurilor tradiţionale, pentru a crea fluxuri simple şi coerente pentru clienţi. Aş integra cultura de experimentare şi iteraţie rapidă încă din prima zi, astfel încât învăţarea continuă să devină parte din ADN. Aş investi semnificativ în educaţia financiară şi digitală a clienţilor. Un client informat nu este „doar” un utilizator de servicii, este partener de creştere, ceea ce schimbă fundamental relaţia dintre bancă şi clienţi, comunitate.

11. Ce ritualuri de lifestyle nu mai negociaţi?

Am redefinit relaţia cu timpul şi cu energia. Mişcarea zilnică, momentele de reflecţie şi învăţarea continuă nu sunt activităţi secundare, ci piloni ai performanţei mele profesionale. Văd leadershipul ca pe un maraton, iar rezilienţa mentală şi fizică sunt active strategice în această călătorie. Nu mai negociez sănătatea şi claritatea. Fără ele, deciziile devin reactive, în loc să fie strategice.

12. Care sunt atuurile şi aspectele de îmbunătăţit ale noii generaţii?

Noua generaţie este digital nativă, adaptabilă şi mai puţin intimidată de schimbare. Are curaj în exprimare şi o relaţie naturală cu tehnologia, două atuuri esenţiale într-o lume care se reinventează constant. Zona de dezvoltare ţine însă şi de răbdare strategică, de înţelegerea ciclurilor economice, a consecvenţei şi de disciplina pe termen lung. Însă, cu mentorat adecvat şi expunere reală la responsabilitate, această generaţie poate accelera transformarea sistemică mult mai rapid decât am făcut-o noi.    

Carte de vizită: Oana Ilaş, director general adjunct retail banking, Banca Transilvania

1. Oana Ilaş coordonează, în cadrul Băncii Transilvania, segmentul de business dedicat persoanelor fizice şi private banking, precum şi dezvoltarea şi managementul produselor retail – de la credite, carduri, bancassurance şi depozite, până la proiecte de digitalizare în zona retail, data analytics, contact center & customer care, procesare credite şi coordonarea sucursalelor BT din străinătate;

‚2. Cu o experienţă de peste 20 de ani în cadrul Băncii Transilvania, ea a contribuit semnificativ la accelerarea transformării digitale a instituţiei şi la consolidarea poziţiei băncii ca lider pe piaţa serviciilor de carduri.

ƒ3. Oana Ilaş este membru în Consiliul de Administraţie al Biroului de Credit BT, precum şi în Consiliile de Administraţie ale BT Direct şi BT Asset Management, companii ale Grupului Financiar Banca Transilvania. De asemenea, este preşedintele Comitetului Executiv al Visa România.

"4. Anterior, până în 2022, a ocupat funcţia de director executiv pentru dezvoltare şi management produse retail, după ce a fost director coordonator în acelaşi domeniu. Face parte din echipa sediului central al Băncii Transilvania din 2004, când s-a alăturat zonei de carduri şi retail banking. Cariera sa în bancă a început în 2002, pe post de consilier clientelă în cadrul sucursalei Cluj.

…5. A absolvit Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, specializarea Marketing, a urmat un Executive MBA la Universitatea Sheffield din Marea Britanie şi a participat la numeroase programe de specializare şi dezvoltare profesională.

Răspunsurile publicate în acest material au fost acordate pentru anuarul „100 cele mai puternice femei din business” – ediţia 2025. Continuăm anul acesta cu o nouă ediţie şi cu un nou proiect editorial: NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre ce urmează. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.

Aşteptăm propunerile dvs. pe adresele: ioana.matei@businessmagazin.ro şi ioana.a.mihai@gmail.com.