Industria luxului traversează o transformare profundă, în care logica exclusivităţii începe să fie înlocuită de cea a eficienţei. Numirea lui Luca de Meo, fost director Renault, la conducerea Kering - grupul care deţine branduri precum Gucci, Balenciaga şi Bottega Veneta - marchează un moment de ruptură între vechiul model bazat pe artizanat şi noua eră a managementului corporatist. Mişcarea semnalează maturizarea unui sector care, până nu demult, părea imun la raţionalizarea industrială.

Până nu demult, o asemenea întrebare ar fi părut lipsită de sens. Ce legătură poate exista între mărcile orientate spre producţie de masă, care urmăresc economii de scară, şi cele care îşi bazează modelul pe exclusivitate, ediţii limitate şi cheltuieli extravagante? Numirea lui Luca de Meo, fost director general Renault, la conducerea grupului Kering, marchează nu doar o schimbare strategică pentru conglomeratul fondat de antreprenorul francez François-Henri Pinault, ci şi un moment de cotitură pentru întregul sector. Într-o analiză recentă, The Conversation s-a întrebat dacă nu cumva s-a încheiat perioada de expansiune liberă a pieţei de lux.

La adunarea generală a acţionarilor din luna septembrie, Luca de Meo a fost confirmat oficial în funcţia de CEO al celui de-al doilea cel mai mare grup de lux din Franţa.

Alegerea unui executiv din industria auto ridică întrebări: poate luxul să supravieţuiască logicii unei optimizări financiare, tipice industriilor mari şi sectorului FMCG (bunuri de larg consum)?

Luxul în transformare

Încă din anii ’90, apariţia conglomeratelor precum LVMH şi Kering a transformat radical sectorul, impunând o logică industrială, orientată pe rezultate, în locul celei pur creative şi de brand. Profitând de marjele ridicate, aceste grupuri au folosit pârghii financiare pentru a se extinde rapid, prin achiziţia de mărci şi integrarea verticală a lanţurilor de aprovizionare. Au obţinut economii de scară în toate domeniile – de la imobiliare la bugete de marketing –, ceea ce le-a oferit o putere de negociere superioară atât faţă de furnizori, cât şi faţă de marile canale media.

Astăzi însă, acest model începe să-şi arate limitele. Mărcile de lux se confruntă cu saturaţie, scăderea calităţii percepute şi pierderea exclusivităţii, în timp ce continuă să urmărească creşterea prin volum. Tot mai mulţi consumatori resimt un decalaj între preţurile ridicate şi calitatea reală a produselor. Unele branduri sunt acuzate – pe bună dreptate sau nu – că au sacrificat măiestria şi materialele premium, mizând pe marketing pentru a justifica preţurile. Industria se află la un punct de inflexiune, promiţând o reorientare spre „valoare, nu volum”. Rămâne însă de văzut dacă poate reveni cu adevărat la esenţa luxului: arta meşteşugului şi raritatea autentică, nu cea construită artificial.

Schimbarea rolului CEO-ului în industria luxului

Tradiţional, casele de modă erau afaceri de familie, conduse de generaţii succesive, care menţineau viziunea pe termen lung şi spiritul artizanal. Modelul Hermès, de exemplu, rămâne emblematic – CEO-ul Axel Dumas face parte din a şasea generaţie a familiei fondatoare.

Ulterior a apărut un al doilea model, în care CEO-ii proveneau din interiorul industriei de lux, familiarizaţi cu specificul gestionării mărcilor exclusiviste. Acesta a fost modelul dominant în perioada de expansiune globală, când brandurile europene de elită au devenit lideri mondiali. Exemplul recent al lui Nicolas Bos, CEO al conglomeratului elveţian Richemont (fost director Van Cleef & Arpels), ilustrează perfect această abordare.

Mai nou, observăm un al treilea model emergent: recrutarea liderilor din afara industriei, în special din sectoare precum bunurile de larg consum sau industria auto. Cazurile Leena Nair (Chanel, fost Unilever) şi Luca de Meo (Kering, fost Renault) marchează această tendinţă. Schimbarea aduce perspective manageriale noi, dar şi tensiuni între logica corporatistă şi valorile tradiţionale ale luxului.

Industrializarea luxului

Abordarea de tip FMCG introduce o disciplină financiară strictă, o segmentare mai clară, strategii de creştere prin extensii de brand şi producţie la scară mai mare. În acelaşi timp, însă, aceasta poate eroda accentul pus pe creativitate, măiestrie şi exclusivitate.

Totuşi, astfel de numiri pot oferi o perspectivă fresh. De pildă, experienţa în resurse umane a Leenei Nair poate fi un avantaj într-un domeniu în care talentul creativ este rar. Rămâne însă întrebarea: cum poate fi reconciliată excelenţa serviciilor şi experienţa clientului – valori definitorii pentru lux – cu practicile de eficienţă şi volum din bunurile de consum?

Provocări Kering

Pentru Kering, provocările sunt semnificative. Gucci, brandul-fanion al grupului, a înregistrat o scădere de 25% a vânzărilor, iar alte mărci din portofoliu au performanţe slabe. De Meo va trebui să gestioneze nu doar nivelul ridicat al datoriei rezultate din expansiunea agresivă a grupului, ci şi riscul de diluare a identităţii mărcilor. Modelul clasic al conglomeratelor – achiziţia de branduri în declin şi revitalizarea lor prin marketing şi experienţă în retail – pare mai puţin eficient în actualul context.

Venirea unui executiv obişnuit cu industrii mature, unde eficienţa platformelor şi protejarea marjelor sunt esenţiale, indică faptul că şi industria luxului a intrat într-o etapă de maturitate. Noua strategie pare să se concentreze pe produse-vedetă cu valoare adăugată mare – genţi, cosmetice, accesorii –, pentru care se pot aplica sinergii şi economii de scară între branduri, chiar şi cu preţul pierderii unei părţi din individualitatea acestora.

„Platformizarea” luxului

Noul CEO va trebui să găsească echilibrul între performanţa financiară şi păstrarea capitalului de brand şi a exclusivităţii. Este posibil să fie necesare decizii dificile – reducerea prezenţei în retail sau vânzarea unor mărci cu rezultate slabe. O strategie similară de reîntoarcere la exclusivitate, prin reducerea numărului de magazine şi focalizarea pe produse premium, a fost aplicată cu succes de Chanel în anii ’80. De Meo are, aşadar, misiunea de a demonstra că un lider venit din afara industriei de lux poate relansa creşterea Kering, fără a compromite poziţionarea sa elitistă.

Tensiuni şi limitele modelului actual

Dificultăţile cu care se confruntă Kering reflectă provocările mai ample ale unui model de afaceri care a adoptat tactici de piaţă de masă, tratând produsele emoţionale şi creative ca simple bunuri de consum. Această abordare de tip „FMCG pentru cei bogaţi” riscă să erodeze chiar esenţa luxului.

Mărcile de lux trăiesc astăzi între două presiuni opuse: nevoia de exclusivitate şi artizanat autentic, pe de o parte, şi cerinţele pieţelor financiare privind creşterea şi profitul, pe de altă parte. Extinderea rapidă – prin deschiderea de magazine în oraşe secundare sau lansarea constantă de noi categorii de produse – a dus la diluarea capitalului de brand. Totodată, se acutizează tensiunea dintre conducerea creativă şi cea financiară. Modelul clasic al „duetului magic” – directorul de creaţie şi liderul de business – este pus la încercare. Aura unui brand de lux se construieşte în jurul unei figuri carismatice, vizionare, fidelă mărcii pe termen lung – o combinaţie tot mai rară.

În final, persistă întrebări legate de sustenabilitatea pe termen lung a actualelor modele de business din lux, care se bazează excesiv pe marketing şi nu suficient pe calitate reală şi raritate autentică pentru a justifica preţurile premium.   

Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă