♦ „Cred că guvernanţa corporativă este logistica invizibilă cea mai importantă pentru a ne asigura că avem o economie de succes.“ ♦ „Consiliile de administraţie mai diverse sunt mai bune în gestionarea riscurilor, ceea ce poate contribui şi la o guvernanţă corporativă mai bună.“  ♦ Companiile nu pot intra în următoarea etapă de dezvoltare fără o bună guvernanţă.“ ♦ „Aş pune în perspectivă motivaţia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanţă corporativă, iar această motivaţie vine odată ce acea companie are nevoie de finanţare externă.“

Guvernanţa corporativă nu mai este doar o obligaţie de conformare sau un set de proceduri administrative, ci devine un element important pentru companiile româneşti care vor să treacă la următoarea etapă de dezvoltare, să atragă capital, să se extindă regional sau să construiască modele de business cu perspectivă internaţională. Aceasta a fost una dintre concluziile conferinţei KPMG şi ZF „Good governance as a catalyst for performance and effective boards“.

„Sunt mai mulţi actori care contribuie la buna guvernanţă.

De ce este important? Din mai multe motive, dar l-aş evidenţia pe cel legat de dezvoltarea în etapa următoare a companiilor româneşti. Este adevărat că avem un alt ordin de mărime, au ieşit din adolescenţă şi vor să se ducă spre maturitate şi cum pot ele să îşi susţină o dezvoltare accelerată în continuare, cum îşi pot susţine o viziune care să fie curajoasă şi să aibă în vedere, de la început, extinderea regională? Poate gândirea unui model de business care e global? Din start, nu poţi să faci lucrurile astea fără bună guvernanţă, fără preocupare pentru sisteme şi un mediu de control intern care susţine boardul prin bune informaţii, pentru a lua bune decizii“, a spus Adela Ciucioi, partner, head of audit & assurance, KPMG in Romania and Moldova, CEE audit transformation leader.

Pentru Alexandru Petrescu, preşedinte al Autorităţii de Supraveghere Financiară, guvernanţa corporativă este una dintre componentele care stau la baza unei economii prospere şi reziliente. România are o istorie relativ recentă în adoptarea principiilor de guvernanţă corporativă însă evoluţia din ultimii ani arată o maturizare a practicilor de business.

„Guvernanţa corporativă e un leitmotiv în discuţiile despre economiile prospere, transparente, reziliente. Istoria României este una relativ scurtă în ceea ce priveşte adoptarea principiilor de guvernanţă corpo­rativă, dar, fie ea şi scurtă, dacă ne uităm retrospectiv, ne dăm seama că totuşi suntem într-un parcurs bun“, a spus el în cadrul evenimentului.

Petrescu spune că guvernanţa cor­porativă a devenit un element important în activitatea autorităţii de supraveghere, inclusiv în ceea ce priveşte reglementarea şi autorizarea companiilor din sectoarele aflate sub supraveghere.

„Guvernanţa corporativă a devenit un catalizator pentru performanţă şi boarduri eficiente. Astăzi, la nivelul Autorităţii de Supraveghere Financiară, guvernanţa corporativă este o condiţio­nalitate primară în tot ceea ce înseamnă supravegherea, reglementarea, autorizarea, pe tot spectrul de control al autorităţii.“

De asemenea, el consideră că guver­nanţa poate fi privită drept infrastructura nevăzută care permite unei economii să funcţioneze mai eficient. „Cred că guver­nanţa corporativă este logistica invizibilă cea mai importantă pentru a ne asigura că avem o economie de succes, fie că au fost resorturi motivaţionale interne şi am devenit mai buni şi am adoptat-o mai conştient, fiindcă am început să vedem astăzi şi rezultatele în scurta istorie a unei bune aplicări a guver­nanţei corporative, fie că am fost împinşi de val“, a completat Alexandru Petrescu.

O componentă importantă a guvernanţei este sistemul de control intern, care trebuie să permită companiei să identifice riscurile şi să transmită informaţiile către conducere suficient de rapid pentru ca aceasta să poată lua decizii. Călina Iacob, Associate Partner, Risk Advisory, KPMG Consulting, a explicat acest mecanism folosind comparaţia dintre o companie şi un atlet.

„Vă propun să ne uităm la o companie ca la un atlet şi atunci conducerea ar fi creierul, care are, prin funcţia de supraveghere, un CA, un Consiliu de supraveghere, funcţia de a stabili direcţia şi de a supraveghea ceea ce se întâmplă. Am avea conducerea executivă care efectiv ia decizii şi mobilizează organismul. Avem muşchii, care sunt toate funcţiile de business care ne ajută să atingem acea performanţă pe care o dorim. Şi un element foarte important în buna guvernanţă este sistemul de control intern, pe care îl putem asocia cu simţurile sau sistemul nervos.“

În această analogie, controlul intern are rolul de a transmite către conducere semnalele care arată unde apar probleme, riscuri sau blocaje în funcţionarea companiei. Cu cât informaţia ajunge mai repede la cei care iau deciziile, cu atât compania se poate adapta mai rapid.

„Aici, în ceea ce priveşte o bună guvernanţă, este foarte important că aceste simţuri, sistemul nervos este un mecanism foarte important prin care o companie poate să reuşească să aibă performanţe mai mari, pentru că atunci când poate identifica riscuri sau elemente care îi încetinesc performanţa, informaţia, dacă ajunge la conducere, se pot lua decizii şi compania se poate adapta compania cu o mai mare agilitate.“

Din perspectiva investitorilor, nevoia de guvernanţă devine vizibilă mai ales în momentul în care compania începe să aibă nevoie de capital extern. Daniela Maior, preşedinte al Asociaţiei Române pentru Relaţia cu Investitorii (ARIR), spune că primul pas apare, de regulă, odată cu relaţia cu banca.

„Eu aş pune în perspectivă motivaţia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanţă corporativă, iar această motivaţie vine odată ce acea companie are nevoie de finanţare externă. Prima finanţare externă pe care o companie o are este, de obicei, cea de la bancă. Şi e foarte bine să fie aşa, pentru că este şi cea mai ieftină. Şi banca este primul element şi prima sursă de finanţare care aduce guvernanţa. O guvernanţă minimă, să-i spunem, legat de raportare financiară, legat de rezultate financiare. Lucrurile capătă, evident, o nouă dimensiune când vorbim de un program de atragere a unui finanţator privat, private equity sau chiar IPO“, a spus ea în cadrul conferinţei.

Un alt element discutat în cadrul conferinţei a fost diversitatea în consiliile de administraţie şi impactul acesteia asupra modului în care boardurile iau decizii. Laura Toncescu, Partner KPMG, Head of KPMG Legal - Toncescu şi Asociaţii, a explicat şi modificările care vizează companiile listate în ceea ce priveşte reprezentarea sexului subreprezentat în consiliile de administraţie.

„De la 30 iunie, societăţile tranzacţionate pe piaţa de capital, pe o piaţă reglementată, care îndeplinesc cerinţele de mărime, trebuiau să îndeplinească unul dintre aceste obiective: fie 40% din membrii neexecutivi să fie formaţi din reprezentanţii sexului subreprezentat, femeile, fie 33% din totalul membrilor executivi sau neexecutivi în total.“

Regula nu presupune încetarea mandatelor aflate deja în derulare, ci obligă societăţile să îşi construiască proceduri de selecţie care să ducă, în timp, la atingerea acestor obiective

„Această obligaţie nu înseamnă că mandatele în vigoare se termină, ci înseamnă că societăţile trebuie să aibă nişte proceduri de selecţie care să asigure acest rezultat în timp, pe măsură ce mandatele ajung la termen. Şi asta înseamnă procedură de selecţie cu criterii obiective, nediscriminatorii, foarte transparente, înseamnă inclusiv că acolo unde nu îndeplinesc aceste obiective şi trebuie să aleg între o femeie şi un bărbat cu aceleaşi competenţe, voi alege femeia cu prioritate.“

Dincolo de cerinţele legislative, diversitatea este relevantă pentru buna funcţionare a boardului şi pentru capacitatea acestuia de a înţelege businessul din perspective diferite.

„Există o legătură directă între o bună guvernanţă şi performanţă. În al doilea rând, o bună guvernanţă înseamnă diversitate, înseamnă diversitate de opinii. Rolul boardului şi rolul membrilor boardului sunt într-o continuă evoluţie. Este complicat să păstrezi acel echilibru tot timpul între diferiţi stakeholderi, shareholderi, autorităţi, angajaţi şi aşa mai departe. Şi, pentru a ţine acest echilibru, trebuie să ai foarte multe informaţii şi să te asiguri că ai tot timpul întrebările potrivite şi că înţelegi foarte bine businessul, piaţa“, a detaliat Laura Toncescu.

Anette Juellund, Chief Executive Officer of European Women on Boards (EWOB), a legat diversitatea boardurilor de capacitatea companiilor de a gestiona riscurile.

„Consiliile de administraţie mai diverse sunt mai bune în gestionarea riscurilor, ceea ce poate contribui şi la o guvernanţă corporativă mai bună. Nu în ultimul rând, trăim într-o perioadă cu numeroase provocări geopolitice, cu dezvoltarea accelerată a inteligenţei artificiale şi cu multe alte schimbări care intră în joc. Prin urmare, şi consiliile de administraţie trebuie să fie mai adaptabile. Trebuie să fie capabile să se schimbe şi să înţeleagă ce se întâmplă în jurul lor“, a spus ea.

De asemenea, Anette Juellund susţine că este important să existe mai multe perspective în jurul mesei. Nu este nevoie ca toţi membrii unui consiliu să aibă un background financiar sau ca toţi să fi fost directori generali. Este important să existe experienţe şi backgrounduri diferite.

În ultimii ani, reprezentarea femeilor în consiliile de administraţie ale marilor companii europene a crescut semnificativ. Dacă în 2012 ponderea femeilor în boardurile celor mai mari companii listate era de aproximativ 14%, aceasta a ajuns la 36%, potrivit datelor prezentate de Juellund.

„În 2012, reprezentarea femeilor în consiliile de administraţie era de aproximativ 14%, astăzi aceasta a ajuns la 36%. Vorbim însă doar despre cele mai mari companii listate din Europa. Aceasta este media europeană. a Există multe alte sectoare şi industrii în care reprezentarea femeilor este mult mai redusă, iar o parte din această situaţie ţine de barierele structurale care au existat şi care au făcut mai dificilă avansarea femeilor în carieră“, a detaliat ea.

Adela Ciucioi, partner, head of audit & assurance, KPMG in Romania and Moldova, CEE audit transformation leader

► Sunt mai mulţi actori care contribuie la buna guvernanţă. De ce este important? Din mai multe motive, dar l-aş evidenţia pe cel legat de dezvoltarea în etapa următoarea a companiilor româneşti.

► Este adevărat că avem un alt ordin de mărime, au ieşit din adolescenţă şi vor să se ducă spre maturitate. Şi atunci, cum pot ele să îşi susţină o dezvoltare accelerată în continuare? Cum îşi pot susţine o viziune care să fie curajoasă şi să aibă în vedere, de la început, extinderea regională? Poate gândirea unui model de business care e global?

► Din start, nu poţi să faci lucrurile astea – sau chiar dacă e vorba de o extindere la nivel naţional – fără bună guvernanţă, fără preocupare pentru sisteme şi un mediu de control intern care susţine boardul prin bune informaţii, pentru a lua bune decizii.

► Astăzi vorbim de companii care au fost fondate şi care au succes de 20 de ani, care trec la următoarea generaţie de antreprenori şi avem şi transferul ăsta către noua generaţie. Mai ales în acest punct, plus discuţia în care au curaj şi vor să investească, mulţi discută de proiecte complexe, de finanţări mari, de asocieri cu parteneri mari.

► Atunci discuţia asta e la cu totul alt nivel, adică realmente nu se compară. Suntem în planuri diferite şi cred că trebuie să ne bucurăm foarte mult de viteza cu care lucrurile au evoluat.

► Cred că, realist vorbind, trebuie să acceptăm că este o călătorie. Aşa cum acum 20 de ani nu aveam nimic, nu aveam nici capital românesc. Acum vorbim despre faptul că nu e suficient că avem capital, trebuie să treacă la nivelul următor şi trebuie să aibă guvernanţă şi aşa mai departe.

► Este o călătorie şi drumul trebuie construit împreună. Ţine şi de cel care numeşte acest board să facă o delegare reală, să fie deschis să asculte şi să se gândească şi la avantajele care nu ţin poate de zona asta. Îmi eliberează timp pentru că, operaţional, o să se ocupe de lucruri şi nu le mai fac eu pe toate.

Alexandru Petrescu, preşedinte, Autoritatea de Supraveghere Financiară

► Guvernanţa corporativă e un leitmotiv în discuţiile despre economiile prospere, transparente, reziliente. Istoria României este una relativ scurtă în ceea ce priveşte adoptarea principiilor de guvernanţă corporativă, dar, fie ea şi scurtă, dacă ne uităm retrospectiv, ne dăm seama că totuşi suntem într-un parcurs bun.

► Itinerariul meu profesional, în numeroase momente, s-a legat de adoptarea guvernanţei corporative în România. Îmi aduc aminte când, înainte de adoptarea Ordonanţei 109 din 2011, aveam discuţii cu Banca Mondială, cei care ne-au ajutat atunci să elaborăm acea ordonanţă, şi a fost un prim pas din spectrul guvernamental de formalizare a guvernanţei corporative.

► Evident că anterior a fost adoptarea primului cod de guvernanţă al BVB în 2001. După aceea, după ce am intrat în Uniunea Europeană şi am devenit stat membru, a fost o actualizare în anul 2008.

► La început, la nivelul consiliilor de administraţie era foarte mult percepută guvernanţa corporativă ca o acţiune inclusivă, un set coercitiv de condiţionalităţi. Dar de ce trebuie să-l facem? De ce e nevoie? Avea valoare percepută, materială, să fie mai bine, să crească compania, să dea înapoi comunităţii, să fie transparentă, să fie rezilientă, să creeze plusvaloare pe termen lung. E noul sound bite al guvernanţei corporative. Însă de atunci lucrurile au evoluat şi chiar în zona administraţiei de stat, unde e oarecum bine ştiut că este o zonă care se activează destul de dificil schimbării şi are multe prudenţe şi rezerve.

► Guvernanţa corporativă a devenit un catalizator pentru performanţă şi boarduri eficiente. Astăzi, la nivelul Autorităţii de Supraveghere Financiară, guvernanţa corporativă este o condiţionalitate primară în tot ceea ce înseamnă supravegherea, reglementarea, autorizarea, pe tot spectrul de control al autorităţii.

► Cred că guvernanţa corporativă este logistica invizibilă cea mai importantă pentru a ne asigura că avem o economie de succes, fie că au fost resorturi motivaţionale interne şi am devenit mai buni şi am adoptat-o mai conştient, fiindcă am început să vedem astăzi şi rezultatele în scurta istorie a unei bune aplicări a guvernanţei corporative, fie că am fost împinşi de val. 

Călina Iacob, associate partner, risk advisory, KPMG Consulting

► Vă propun să ne uităm la o companie ca la un atlet şi atunci conducerea ar fi creierul, care are, prin funcţia de supraveghere, un CA, un Consiliu de Supraveghere, funcţia de a stabili direcţia şi de a supraveghea ceea ce se întâmplă.

► Am avea conducerea executivă care efectiv ia decizii şi mobilizează organismul. Avem muşchii, care sunt toate funcţiile de business care ne ajută să atingem acea performanţă pe care o dorim.

► Un element foarte important în buna guvernanţă este sistemul de control intern, pe care îl putem asocia cu simţurile sau sistemul nervos. Şi aici, în ceea ce priveşte o bună guvernanţă, este foarte important că aceste simţuri, sistemul nervos este un mecanism foarte important prin care o companie poate să reuşească să aibă performanţe mai mari, pentru că atunci când poate identifica riscuri sau elemente care îi încetinesc performanţa, informaţia, dacă ajunge la conducere, se pot lua decizii şi compania se poate adapta compania cu o mai mare agilitate.

► Un mesaj important este că o bună guvernanţă se bazează pe un board care este pregătit pentru ce performanţă îşi doreşte să obţină şi are instrumentele necesare pentru a lua deciziile corecte şi la timp.

► Vizavi de metafora cu atletul şi cu creierul care stabileşte direcţia, un element foarte important este mixul din board, în sensul în care membrii boardului şi competenţele lor trebuie să fie adecvate pentru elementele strategice pe care le am în vedere.

► Aici putem să ne gândim la companii care sunt în diferite sectoare şi e clar că trebuie să aibă experţi din sectorul respectiv. Putem să ne gândim la AI, care este o temă nouă şi este o zonă cu care boardul ar trebui să facă un salt al cunoştinţelor sau să aibă capabilităţi din extern care să-i ajute. Deci un prim element că este boardul cu cunoştinţele şi experienţa lui.

► Al doilea element este evaluarea critică a propunerilor managementului şi a strategiei care este propusă pentru companie. Aici este foarte important să se pună întrebările potrivite, astfel încât să se identifice care oportunităţi creează valoare şi merită alese.

Daniela Maior, preşedinte, Asociaţia Română pentru Relaţia cu Investitorii (ARIR)

► Eu aş pune în perspectivă motivaţia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanţă corporativă. Iar această motivaţie vine odată ce acea companie are nevoie de finanţare externă. Prima finanţare externă pe care o companie o are este, de obicei, cea de la bancă. Şi e foarte bine să fie aşa, pentru că este şi cea mai ieftină.

► Banca este primul element şi prima sursă de finanţare care aduce guvernanţa, o guvernanţă minimă legat de raportare financiară, legat de rezultate financiare. Lucrurile capătă, evident, o nouă dimensiune când vorbim de un program de atragere a unui finanţator privat, private equity sau chiar IPO.

► Motivaţia aceasta vine destul de rar doar de la antreprenor şi mai adesea vine într-un context în care fie este nevoie de o succesiune sau când un antreprenor nu mai poate să decidă el tot. Şi atunci, la nivel de decizie, este important să se mai delege, să se ia deciziile diferit, să se uite şi la riscuri.

► Nu mă caracterizează metaforele foarte adesea, dar sunt două abordări. Există abordarea de tip morcov şi există abordarea de tip stick, adică atunci când implementăm într-o piaţă de capital orice dorinţă pe care o are legiuitorul, sau bursa, sau ecosistemul, de exemplu un nou cod de guvernanţă sau mai bune practici în relaţia cu investitorii

► Noi, ca asociaţie, am abordat varianta carrot şi anume să premiem companiile care au făcut bine guvernanţă, care au transparenţă, care au o relaţie cu investitorii foarte bună. Deci nu penalizăm.

► Evident, noi, ca ecosistem, nu putem să penalizăm companiile care nu fac ce trebuie, dar zona de guvernanţă sau de bune practici înseamnă ce face peste lege, pentru că e clar că toate companiile respectă legea sau 99% de companii. Rezultatele VECTOR oferă o imagine foarte bună a ce s-a întâmplat în piaţă.

► În 2019, doar trei companii au avut nota 10 pe o metodologie mult mai simplificată decât acum, din peste 80. Anul trecut au fost peste 20 din aceleaşi 80. Ce s-a îmbunătăţit? În primul rând, aceste companii, dar şi multe altele, organizează conferinţe cu investitorii de patru ori pe an. Înseamnă că investitorii au acces la mai multe informaţii, mai detaliate, ceea ce le permite o mai bună evaluare a companiilor.

Günay Duagi, counsel, KPMG Legal - Toncescu şi Asociaţii

► Sunt de acord că este importantă diversitatea, dar cred că este importantă diversitatea atât de gen, cât şi de competenţe, de experienţă şi, mai ales, de opinii. Diversitatea de gen este doar o componentă care ajută la o gestionare mai bună a deciziilor în board.

► Eu văd acest impact pe două planuri. În primul rând, componenţa boardului va fi diferită, vom avea un board mai divers, cum spuneam, dar, pe de altă parte, dinamica discuţiilor şi modul în care se iau deciziile în board va fi diferit. Pentru că vor fi mai multe opinii la masă, vor fi aduse şi se va aplica gândirea independentă.

► Cred că diversitatea este doar o componentă a schimbărilor care au loc astăzi sau care trebuie să fie făcute la nivel de board, pentru că vedem că nu mai este suficient ca boardul să fie un organ pur de decizie. Trebuie să devină poate un promotor al schimbării, trebuie să fie cel care promovează schimbarea, având în vedere câte schimbări au loc zilnic.

► Asta nu înseamnă că fiecare membru din board trebuie să fie un specialist sau expert în AI sau în cyber, ci trebuie să aibă acele unelte, acele informaţii suficiente şi un flux, un proces pus la punct, astfel încât informaţiile relevante să ajungă la ei. Cred că responsabilitatea trebuie privită şi din această perspectivă.

► Când un board sau când va fi tras la răspundere un board, atunci când modul în care este informat, modul în care alege să primească informaţii şi să aibă un proces de luare a deciziilor este bine pus la punct, diversitatea ajută la reducerea răspunderii prin decizii mai bune pentru că pe umerii boardului stă o responsabilitate imensă, de cele mai multe ori.

► Cu siguranţă, natura de colectiv a boardului nu îi blindează pe membrii acestuia de răspundere individuală. Sunt situaţii, şi avem legislaţie care reglementează acest fapt, când membrii boardului răspund individual pentru faptele lor, fie că sunt parte dintr-o decizie colectivă sau nu.

Laura Grădinescu, managing associate, KPMG Legal - Toncescu şi Asociaţii

► Cred că toată lumea trebuie să se adapteze la inteligenţa artificială, fiind o arie foarte nouă. Din perspectiva temei discuţiei noastre, boardul trebuie să înţeleagă cum anume AI-ul afectează activitatea companiei şi, de asemenea, să nu uite, atunci când lucrează la această înţelegere, caracterul foarte dinamic în care ne aflăm şi modalitatea extrem de rapidă în care evoluează lucrurile.

► Dacă ne uităm numai la ultimii patru ani, avem noiembrie 2022, când ChatGPT a fost lansat public, un simplu chatbot care a funcţionat pe bază de prompt şi răspuns. Doi ani şi jumătate mai târziu, în 2025, au început să apară agenţii AI, iar acum, în 2026, agenţii AI au luat un avânt extraordinar de mare. Deci boardul trebuie să fie foarte conectat la realitate şi la realitatea operaţională şi la modalitatea în care folosirea AI-ului afectează activitatea sa. Corelat cu acest aspect foarte important, trebuie să înţeleagă use case-urile pentru că nu simplul fapt că implementezi AI în companie generează riscuri, ci unde anume o foloseşti şi în ce condiţii îl foloseşti. Este de preferat ca, în momentul în care începi să o foloseşti, înainte de implementarea efectivă, să se realizeze un impact assessment, riscurile care sunt identificate la fiecare use case să fie supuse unui ranking al use case-urilor, astfel încât, la sfârşitul zilei, cele mai multe resurse să fie alocate şi atenţia cea mai mare să fie acordată cazurilor în care riscul este cel mai mare pentru companie.

► Eu nu aş uita documentaţia internă din companie, pentru că majoritatea, cu siguranţă, probabil că au un acceptable use policy, în care se prevede faptul că nu trebuie să includem informaţii confidenţiale în chatbot şi trebuie să verificăm outputul. Aici aş accentua ideea de evoluţie, pentru că atacurile cibernetice acum nu mai sunt ce au fost odată.

► Conştientizarea privind rapiditatea cu care se schimbă lucrurile trebuie să fie foarte important, iar boardul trebuie să fie foarte conectat la această realitate. Faptul că se foloseşte AI în companie este un lucru care este obligatoriu de cunoscut şi transparentizat. Shadow AI, într-adevăr, este un concept care nu ar trebui să existe în nicio organizaţie. Prin asta noi ne referim la situaţia în care folosirea AI într-o entitate nu este cunoscută.

Laura Toncescu, partner, KPMG, head of KPMG Legal - Toncescu şi Asociaţii

► Ce aş vrea să spun, în primul rând, este că şi înţelepciunea pieţelor mature este în sensul că un board puternic nu este format din supereroi, nu e omul de oţel, femeia elastică şi aşa mai departe, ci un board puternic este dat de o diversitate de competenţe şi capabilităţi.

► Avem noi cerinţe legislative care vin din implementarea în legislaţia românească a directivei referitoare la women on board sau gender balance.

► De la 30 iunie, societăţile tranzacţionate pe piaţa de capital, pe o piaţă reglementată, care îndeplinesc cerinţele de mărime, trebuiau să îndeplinească unul dintre aceste obiective: fie 40% din membrii neexecutivi să fie formaţi din reprezentanţii sexului subreprezentat, femeile, fie 33% din totalul membrilor executivi sau neexecutivi în total.

►Această obligaţie nu înseamnă că mandatele în vigoare se termină, ci înseamnă că societăţile trebuie să aibă nişte proceduri de selecţie care să asigure acest rezultat în timp, pe măsură ce mandatele ajung la termen.

► Asta înseamnă procedură de selecţie cu criterii obiective, nediscriminatorii, foarte transparente, înseamnă inclusiv că acolo unde nu îndeplinesc aceste obiective şi trebuie să aleg între o femeie şi un bărbat cu aceleaşi competenţe, voi alege femeia cu prioritate. Înseamnă totodată o obligaţie de raportare constantă către ASF, pe modelul comply or explain. E o întreagă lume juridică în aceste proceduri, în procesul de selecţie, în raportare în sine.

► Există o legătură directă între o bună guvernanţă şi performanţă. În al doilea rând, o bună guvernanţă înseamnă diversitate, înseamnă diversitate de opinii. Rolul boardului şi rolul membrilor boardului sunt într-o continuă evoluţie.

► Este complicat să păstrezi acel echilibru tot timpul între diferiţi stakeholderi, shareholderi, autorităţi, angajaţi şi aşa mai departe. Şi, pentru a ţine acest echilibru, trebuie să ai foarte multe informaţii şi să te asiguri că ai tot timpul întrebările potrivite şi că înţelegi foarte bine businessul, înţelegi piaţa, înţelegi ce fac competitorii, înţelegi pe ce tip de legislaţie se pune mai multă energie şi trebuie să te asiguri că şi acolo eşti compliant şi eviţi sancţiuni şi aşa mai departe.

► Este un rol important şi este într-o dinamică continuă. Guvernanţa bună nu este o destinaţie, este o călătorie şi cred că trebuie privită ca atare.

► O oportunitate foarte bună este să începem cu diversitatea care este asigurată prin echilibrul de gen. Avem şi un suport legislativ, dar poate să fie şi ca bună practică folosită de cât mai multe societăţi din piaţă.

Anette Juellund, chief executive officer, European Women on Boards (EWOB)

► Directiva UE privind femeile în consiliile de administraţie a fost introdusă pentru a accelera schimbarea, într-un context în care măsurile voluntare pur şi simplu nu produceau rezultate. Progresul nu era suficient de rapid.

► În 2012, când Directiva a fost propusă iniţial de Comisia Europeană şi Parlamentul European, ponderea femeilor în consiliile de administraţie ale celor mai mari companii listate din Europa era de mai puţin de 14%. Progresul de la un an la altul era de aproximativ 0,6 puncte procentuale, ceea ce însemna că lucrurile se schimbau foarte, foarte lent. Comisia Europeană a considerat atunci că era nevoie de o schimbare structurală. Acesta a fost motivul pentru care Directiva a fost introdusă.

► Au urmat apoi aproximativ zece ani de discuţii cu diferite ţări cu privire la importanţa acestei măsuri, înainte ca Directiva să fie aprobată, în cele din urmă, în noiembrie 2022. Între timp, unele ţări au început să acţioneze mai devreme. Franţa, Italia, Spania, Belgia şi alte câteva state au introdus cote şi obiective clare pentru reprezentarea femeilor în consiliile de administraţie.

► După câţiva ani, a devenit destul de clar că aceste schimbări structurale, aceste cote, au avut un efect. A început să existe o schimbare reală. Acest lucru a convins, în cele din urmă, şi Comisia Europeană că Directiva trebuie aprobată şi implementată în toate cele 27 de state membre.

► Europa este însă o regiune foarte diversă. Avem sisteme de guvernare diferite, democraţii cu particularităţi diferite şi, prin urmare, şi implementarea Directivei este diferită de la o ţară la alta.

► Există un anumit spaţiu de interpretare. Fiecare stat membru trebuie însă să adopte Directiva şi să o transpună în legislaţia naţională, lucru care s-a întâmplat deja şi în România, ceea ce este foarte bine. Nu sunteţi ultimii, mai sunt încă unele ţări care nu au făcut acest lucru, dar sunt foarte aproape de final şi fac progrese