Introducere
Autorii si-au propus sa descrie principalele caracteristici care i-au consacrat pe cei 25 de lideri prezentati in carte. O afirmatie a lui John Bogle, director executiv al The Vanguard Group, serveste ca punct de plecare: „Incercarea noastra de a gasi o reteta pentru leadership va esua mai mult ca sigur. Ii poti imita, dar nu exista nicio reteta care sa te faca sa fii ca ei“, intuind ca oamenii devin lideri pur si simplu pentru ca vor sa isi asume responsabilitatea de a conduce.

Pe parcursul cartii, autorii arata ca leadership-ul este in primul rand o chestiune de alegere si de hotarare. Celor care vor sa fie lideri le poate fi de folos exemplul celor care deja sunt. Studierea acestor exemple e importanta nu in vederea imitarii lor, ci pentru descoperirea unui potential care, cultivat, ne permite sa avem o mai mare autoritate, potentata de o latura creativa.

Cartea isi are punctul de pornire intr-o serie de emisiuni ale celebrului program Nightly Business Report, cu o mare audienta in SUA, si in revista Scolii Wharton a Universitatii Pennsylvania. Atat revista, cat si emisiunea isi propusesera sa identifice primii 25 de lideri din ultimii 25 de ani, din toate tarile lumii.

Criteriul folosit a fost capacitatea lor de a veni cu idei noi si folositoare care sa transforme, sa imbogateasca sau sa extinda sectorul in care lucrau.

Primul loc i-a revenit lui Andy Grove. El a riscat renuntand la o cariera stiintifica promitatoare si dedicandu-se crearii de microcipuri. A lucrat mai intai la compania Fairchild Semiconductor, unde l-a cunoscut pe Gordon Moore, impreuna cu care a fondat apoi binecunoscuta companie de microprocesoare Intel. Printr-o campanie fulminanta din anii ‘90, a reusit sa transforme acest nume intr-un sinonim al microprocesoarelor. Si totul a inceput prin curajul de a gandi altfel, intr-un mod original, cu multa imaginatie si integritate.

Cele opt trasaturi ale leadership-ului durabil
Sunt analizate in carte cele opt trasaturi caracteristice strategiei de conducere ale celor 25 de lideri ce au reusit sa depaseasca provocarile cu care s-au confruntat, creandu-si propriul stil de a conduce. Nici unul dintre liderii analizati nu are insa toate aceste trasaturi; si, pe de alta parte, daca ar fi avut doar una dintre aceste trasaturi, nu ar fi rezistat prea mult timp. Cartea ne propune sa ne analizam, sa descoperim care sunt trasaturile noastre si sa le cultivam pentru a ne crea un stil propriu. Felul cum ele se combina face ca liderii sa fie diferiti unul de altul, insa ei au ceva in comun: hotararea cu care se dedica proiectului lor, cu o perspectiva pe termen lung. Aceasta tenacitate se reflecta in succesul companiilor si in faptul ca statutul lor de lideri rezista in timp.

Andy Grove si Intel
Cazul lui Andy Grove ofera multe lectii fundamentale de leadership. Nascut in Ungaria in 1936, emigreaza in SUA dupa invazia sovietica din 1956, an in care incepe sa studieze inginerie chimica si il cunoaste pe cel care avea sa ii fie mentor, profesorul Al Xavier Schmidt. In 1963 incepe sa lucreze la Fairchild Semiconductor, una dintre primele companii producatoare de microcipuri, pana in 1968, cand fondeaza Intel. In 2004, Wharton si Nightly Business Report il aleg pe Andy Grove drept „cel mai influent“ lider al ultimilor 25 de ani. Au fost avute in vedere caracteristicile definitorii ale stilului sau de conducere: sinceritatea, lucrul in echipa, orientarea catre o piata neglijata, crearea unei marci, gestionarea riscului, crearea unei culturi organizationale.

In ce priveste primul dintre atribute, trebuie mentionat rolul jucat de profesorul Schmidt, care i-a transmis valorile sale, sinceritatea si onestitatea, ajutandu-l astfel pe Grove sa faca fata uneia dintre cele mai mari crize prin care a trecut compania lui. In 1994 a fost un mare scandal din cauza unor microcipuri Intel care nu functionau bine. Desi eroarea era mica si exista doar la foarte putine dintre microcipuri, folosite numai pentru calcule avansate, consumatorii voiau sa restituie produsele cumparate. La inceput, compania nu a fost de acord, dar Grove a decis ca Intel avea sa inlocuiasca cipurile tuturor celor ce doreau aceasta - o masura care a costat compania 475 de milioane de dolari, dar i-a asigurat increderea clientilor...

Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin