ALIZ KOSZA (BUSINESS STRATEGIST)

Dincolo de nevoile de bază există în continuare servicii şi produse la care consumatorii nu renunţă - chiar dacă, apa-rent, şi cumpărarea lor ar putea să sufere amânare. Deja s-a produs un dezechilibru semnificativ între ceea ce se poate defi-ni sau percepe ca "nevoie de cumpărare" şi nevoile reale de consum. Consumatorii au încetat să mai fie "shopper-i", iar producătorii şi retailerii pierd din vedere această schimbare. Paradoxal sau nu, foarte mulţi oameni renunţă la igienă sau sănătate în favoarea telefoanelor mobile; nu mă gândesc la telefon ca la un instrument de lucru sau necesitate, ci la telefonul mobil ca stil de viaţă, ca un moft cotidian - la distanţă foarte mare de noţiunea de "obiect indispensabil" care te-ai putea gândi că guvernează selectivitatea cumpărătorului "de criză".

Mă voi referi atât la comportamentul de consum, cât şi la politicile de "preţ mic" şi "foarte mic". Sunt politici care deteriorează în lanţ atât calitatea produselor, cât şi valoarea percepută a mărcilor, având consecinţe negative directe pe termen lung în profitabilitatea companiilor, în cazul unora fiind deja vorba de supravieţuire.Scăderea accentuată a consumului, instaurată şi din prea multă prudenţă, face presiune pe preţuri şi împinge companiile să se întreacă pe pista scăderilor de preţ şi în cursa nesfârşită pentru menţinerea sau cucerirea spaţiilor la raft în marile reţele de magazine.

Ajungem din nou la managementul conjunctural, managementul disperării şi al ajustărilor în jos pe toate planurile.

Companiile perdante ale crizei, chiar dacă sunt sugrumate de fluctuaţia costurilor la materiile prime şi a celor de operare, continuă bătălia preţurilor mici, cât mai mici - deşi tocmai asemenea politici le-au împins mult sub pragul profitabilităţii. Expunerea cea mai mare o au companiile care deţin în portofoliu produse sub branduri poziţionate în segmentul economic şi cu o pondere care depăşeste 40% din veniturile totale. Dacă adăugam la asta şi mărcile private, fabricate pentru marile lanţuri de magazine, cu profitabilitate aproape de zero pentru furnizori, deja portofoliul are ştampila "factor de risc ridicat", deoarece costurile de operare (manipulare şi transport) se dublează, raportate la unitatea de produs vândută.

Nu spun că produsele adresate segmentului de preţ economic nu au rolul lor în business şi în consum, dar ele trebuie echilibrate de poziţionarea produselor şi mărcilor de portofoliu pentru eficienţa oricărui business. În criză, chiar dacă se diminuează, consumul nu se opreşte.Bătălia de preţ, cu orice preţ, este o armă auto-distructivă pe termen lung. Este cu atât mai periculoasă, cu cât compromisurile legate de produs sunt foarte mari. Dacă eşti jucător important în segmentul economic, evident produsul tău livrează calitativ la nivelul preţului afişat. Alegerea consumatorului este conjuncturală, pentru că, la rândul lui, face tot un compromis. El ştie că, pe bani puţini, primeşte puţin - deci percepe brandurile ca atare - şi nu încetează să aspire la ceea ce este mai bun şi mai durabil. Ofertele de preţ, chiar şi în perioade de consum scăzute, pot fi cel mult măsuri tactice, utilizate pe o perioadă limitată de timp, în niciun caz nu pot fi măsuri strategice.

Presiunea pe preţul produselor creează efecte în lanţ: la furnizori (alternative inferioare calitativ), compromisuri în calitatea serviciilor oferite (toate tipurile de servicii), la angajatori (salarii / restructurări).

Acum un an, la solicitarea forţei de vânzare şi a partenerilor de distribuţie, am lansat în piaţă un produs - ediţie limitată, doar pentru testarea pieţei - în segmentul economic, care să ducă bătălia preţurilor mici. Cantităţile vândute nu au fost nesemnificative, însă la opt luni de la lansare, nemulţumirea mare a venit tot din partea lanţului de execuţie şi era legată de costurile mari de distribuţie.

Produsul a fost delistat. În loc să ducem bătălia "preţului cel mai mic", am putea să găsim alternative mari: inovaţie, urmată de lansări dese de produse-servicii noi, cât mai bine pliate pe noile nevoi de consum; să investim în produsele, categoriile şi mărcile cu valoare adăugată (brand awareness) şi să creştem ponderea lor în vânzări; să gândim revoluţionarea industriei sau segmentului în care activăm (nu contează industria!); să urmărim mai îndeaproape consumatorul (cercetări de piaţă / consumer insight), să-i înţelegem mai bine aşteptările.

Cu alte cuvinte, am putea să construim baze solide pentru viitor. Creează produse şi servicii care te diferenţiază, creează şi influenţează, fără teamă şi prejudecăţi, nevoia reală de consum! Zonele "mainstream" şi "economic" au devenit prea costisitoare. 2013 este perioada cea mai bună pentru a reaşeza echilibrul între "dependenţă" şi nevoile reale, care, dacă sunt corect identificate şi adresate, vor aduce beneficii pe termen lung. Managementul preţurilor cântăreşte mult în ecuaţia oricărui business, de aceea "politica" preţurilor mici trebuie să fie doar o măsură flexibilă, pe o perioadă cât mai limitată de timp, altfel riscăm să ne molipsim de boala incurabilă a comoditizării...