Într-o piaţă bancară tot mai digitalizată, apar modificări în ce priveşte pretenţiile şi aşteptările clienţilor, dar şi în felul în care băncile îşi contruiesc ofertele. Pentru plata salariilor, de pildă, clienţii doresc pachete complete, cu costuri reduse sau chiar zero, punctează Traian Negoiţă, Director Alternative Sales Channels, OTP Bank Romania. În ultimii ani, piaţa s-a axat pe o creştere a portofoliilor de clienţi, în special a celor care încasează venituri recurente. Componente importante pentru angajaţi sunt acum platformele digitale, cardurile digitale şi portofelul electronic.

Facil, sigur şi trendy. Cam aşa se pot rezuma pretenţiile clienţilor în ceea ce priveşte utilizarea cardurilor de salarii. „Dar există şi segmente care continuă să prefere informarea prin SMS, pentru că astfel controlează uşor şi instant plăţile realizate prin intermediul cardurilor de salariu”, declară Traian Negoiţă, care s-a alăturat echipei OTP Bank România din 2020, iar din 2022 are rolul de director canale alternative de vânzări. Acum coordonează echipele de vânzări prin intermediul parteneriatelor şi convenţiilor salariale – achiziţie clienţi persoane fizice.

Despre momentul în care s-a alăturat OTP, Traian Negoiţă spune că a fost cel mai dificil din cariera sa. „Am acceptat provocarea OTP Bank România de a dezvolta un nou departament în cadrul băncii, cu rolul de a susţine eforturile programului Apollo de creştere organică, prin achiziţia de clienţi noi persoane fizice”, spune el. Provocarea în acest caz a fost construcţia de la zero a unui întreg departament, exact în perioada de început a pandemiei.

Un obiectiv dificil, pentru că reunea implicaţii interne, având în vedere crearea de la distanţă a noului departament, cu un contact limitat cu colegii din cadrul băncii şi fără nicio interacţiune directă, dar şi implicaţii externe. „Pe plan extern provocarea a fost realizarea interviurilor pentru construcţia echipelor doar prin aplicaţii digitale, discutând cu profesionişti din industrie pe care urmăream să îi recrutăm şi explicând detalii despre un proiect de viitor, într-un context incert la acel moment”, îşi aminteşte Negoiţă. Dar, adaugă tot el, a avut suportul întregii echipe interne, iar provocarea dată de pandemie s-a transformat rapid în oportunitate pentru că potenţialii candidaţi au avut timpul necesar să participe la interviuri calitative.

„Pentru noi, cele două-trei luni de lockdown au oferit intervalul ideal pentru a finaliza toţi paşii necesari, astfel încât la reluarea normală a activităţilor am putut să fim în piaţă din primul moment, alături de companii, de clienţi, cu o echipă nouă şi plină de energie”.

În perioada pandemiei, povesteşte el, a observat o importantă schimbare de optică din partea angajatorilor, care au devenit mult mai preocupaţi de beneficiile acordate angajaţilor, deopotrivă companii mici, multinaţionale sau chiar instituţii publice. „Cu toţii au început să îşi asculte angajaţii cu o atenţie mai mare pentru că forţa de muncă specializată este din ce în ce mai greu de identificat, ceea ce îi determină să includă, pe lângă venitul lunar, oferte dedicate de produse bancare. Noi personalizăm aceste oferte în funcţie de specific şi oferim consultanţă prin intermediul sucursalelor de la nivel naţional şi a echipelor dedicate de specialişti”, adaugă reprezentantul OTP.

Noul departament s-a bucurat din plin de vânt în vele. Şi asta pentru că, explică Traian Negoiţă, există o tendinţă clară de migrare către mediul digital, atât din partea băncilor, care dezvoltă continuu astfel de instrumente şi fluxuri de deschidere cont online, cât şi din partea clienţilor, care doresc să acceseze şi să folosească aceste produse şi servicii cât mai repede şi comod. „În întregul sistem bancar local ofertele de pachete de banking digital reprezintă de obicei cea mai bună opţiune din portofoliul oricărei bănci. Ţintesc în special acei clienţi care pot să parcurgă facil paşii necesari pentru deschiderea relaţiei şi devin şi o modalitate foarte bună de atragere de noi clienţi, care deja au experienţa bankingului digital.”

Pachetele de cont curent pentru clienţii cu încasare de venit oferite de OTP Bank România includ o serie de beneficii la costuri zero, spune reprezentantul băncii, care dă exemplu OTP Lejer, un pachet care cuprinde toate instrumentele necesare pentru banking, începând de la cont curent, card de debit, serviciul de internet banking OTPdirekt şi până la alertele SMS pentru activitatea din cont. În plus, prin intermediul agenţiilor din reţea sunt disponibile şi servicii opţionale, precum deschiderea de alte conturi curente, în lei sau valută. Toate cu costuri zero pentru clienţii care încasează minim 1.200 lei în fiecare lună în acest cont şi realizează o tranzacţie cu cardul sau online.

Există însă şi provocări când vine vorba de preluarea în portofoliu a unei companii cu sute de angajaţi. „Când vorbim de numere şi analizăm proiectele din punct de vedere cantitativ, apar provocări care ţin în primul rând de partea logistică, pentru că întregul proces trebuie să aibă loc rapid şi fără efort din partea angajaţilor şi a angajatorului”, punctează Traian Negoiţă. Pentru a gestiona un astfel de volum, OTP Bank a construit treptat fluxuri şi procese de deschidere a conturilor prin consiliere la sediul companiilor respective. Fluxurile sunt gestionate de echipe dedicate de consultanţi prin intermediul platformei online, „prin care căutăm să alfabetizăm digital cât mai mulţi clienţi, dar şi prin variante clasice de deschidere a unui cont pe suport de hârtie, acolo unde este cazul”.

Despre particularităţi ale clienţilor, reprezentantul băncii spune că fiecare domeniu are specificităţile sale. „Este şi normal când discutăm despre companii care lucrează în două-trei schimburi, de companii care au angajaţi în mai multe puncte de lucru din ţară sau, după cum ne-o arată noua realitate, companii ai căror angajaţi lucrează de acasă. Un lucru foarte interesant apărut în ultimii ani este chiar provocarea de a interacţiona cu foarte mulţi angajaţi din afara Uniunii Europene, situaţie în care apar barierele de limbă şi cultură. Indiferent de companie, foarte importanţi încă de la momentul negocierii unei convenţii salariale sunt paşii agreaţi cu angajatorul, astfel încât tot procesul ulterior să se desfăşoare fluid şi fără probleme”, mai spune Traian Negoiţă.

Despre felul în care s-a schimbat în ultimii doi ani felul în care salariaţii care beneficiază de astfel de convenţii fac banking şi cum folosesc instrumentele digitale sau canalele pe care le au la dispoziţie, reprezentantul instituţiei financiare spune că schimbarea este foarte mare şi „trebuie să mulţumim catalizatorului reprezentat de pandemie, care a mutat şi a familiarizat din necesitate o mare parte a clienţilor în mediul digital. Clienţii sunt din ce în ce mai activi la achiziţiile de produse şi servicii pe internet şi vedem că şi tiparul achiziţiilor lor se transformă pentru că acum aceste tranzacţii pot fi realizate în orice oră a zilei. La fel, vedem o efervescenţă şi în utilizarea aplicaţiilor şi instrumentelor digitale, precum plata cu telefonul mobil sau prin intermediul ceasurilor digitale, unde există o rată de creştere foarte bună”, conchide Traian Negoiţă.   

5 întrebări despre viitor

1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

 Pot spune că nu doar 2030 este un an reper. Urmărind intensitatea ultimilor ani cred că fiecare an care trece are importanţa lui, aşa că îmi propun să am întotdeauna alături de mine colegi motivaţi şi profesionişti, iar împreună să putem construi noi servicii pentru clienţii din banking,

2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?

Cu siguranţă adaptabilitatea şi comunicarea sunt două calităţi indiscutabil necesare în acest context. În primul rând, fiecare dintre noi trebuie să accepte că aceste noi instrumente se dezvoltă în jurul nostru, iar noi nu trebuie sa fim doar spectatori, ci trebuie să le îmbrăţişăm, să înţelegem aceste noi tehnologii şi să le utilizăm, cu atât mai mult pentru că sunt create special pentru a ajuta atât angajatul, cât şi clientul. Legat de comunicare, trebuie să lucrăm permanent cu cei din jur. Să discutăm despre provocări, idei noi şi paşi de transformare, şi mai ales despre implicaţiile umane, dar şi tehnice în acest context. Echipele, colegii, vor să discute, să comunice, prin urmare rolul unui lider este să le ofere acest cadru. Un lider trebuie să fie facilitatorul, suportul echipei pe care o coordonează.

3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

Engagementul celor din echipă. Cu toţii, mai ales în contextul ultimilor ani, am devenit mai atenţi la propriile nevoi. Aş putea spune că este într-o anumită măsură şi o formă de egoism care a ieşit la suprafaţă. Astfel, şi în cadrul echipelor, indiferent că sunt mici sau mari, apartenenţa la angajator sau echipă poate fi foarte uşor alterată dacă apar variabile care creează un disconfort.

4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri cu avansul tehnologiei?

Văd o oportunitate în transformarea acestul avans tehnologic într-un suport de bază în activitatea profesională. Ca urmare, mulţi dintre noi vor reuşi să îşi revizuiască mai bine balanţa serviciu / timp personal. Vedem deja şi în România, în multe oraşe, dezvoltarea unor comportamente naturale şi sănătoase legate de acest echilibru. Oamenii fac mai mult sport, grădinăritul trece de la necesitate la hobby şi modalitate de relaxare, mulţi călătoresc, iar alţii efectiv profită de o carte bună. Acesta trebuie să fie unul dintre rolurile tehnologiei, să ajute la creşterea gradului de confort, fie că analizăm acest aspect în zona de banking sau în zona personală. Este, până la urmă, motivul pentru care continuăm să inventăm, să dezvoltăm, iar noi suntem dispuşi să plătim din ce în ce mai mult pentru acest confort, care se traduce în mai mult timp.

5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

Considerând tendinţele şi evoluţia tehnologică, vreau să cred că în mediul privat vom reuşi până în 2030, în multe sectoare de activitate, să avem implementată şi funcţională săptămâna de lucru de patru zile. În acest nou context liderii vor trebui să fie din ce în ce mai prezenţi în echipele pe care le coordonează, să stimuleze angajamentul lor, pentru că doar în acest fel vor putea să îşi valideze rolul.