Specialistul în ştiinţe comportamentale american Jon Levy a studiat în ultimii 15 ani echipele de succes şi ce le face pe acestea să prospere. Prin cercetările sale, prezentate în cea mai recentă carte a sa, „Inteligenţa de echipă: Cum deblochează geniul colectiv liderii străluciţi”, el a descoperit că secretul stă adesea în ceea ce numeşte „jucătorul liant” - membrul echipei care ţine totul împreună, adesea fără a căuta recunoaştere pentru eforturile sale.

Termenul vine din sport, unde există cele mai vizibile echipe de succes şi prospere. Însă principiile se aplică şi echipelor de angajaţi sau manageri din orice afacere sau întreprindere. The Wall Street Journal a discutat cu Levy despre ce sunt jucătorii liant, cum pot fi identificaţi şi cum pot fi recunoscuţi şi valorificaţi aceşti lideri inteligenţi, dar ascunşi.

WSJ: Ce este mai exact un jucător liant?

Jon Levy: Un jucător liant este membrul echipei care multiplică rezultatele tuturor celorlalţi, ajutând colectivul să câştige. Au o inteligenţă emoţională neobişnuit de ridicată şi ştiu cum să ducă grupul înainte. Anticipă nevoile, întreprinde acţiuni pe care nimeni nu i le-a cerut să le facă şi îi ajută pe coechipieri să performeze la maximum, adesea fără a căuta recunoaştere.

Ei pun echipa mai presus de ei înşişi şi nu luptă pentru credit, deoarece prioritatea lor este progresul, nu atenţia. Jucătorii liant „conduc din spate”. Ei lasă stelele să strălucească, asigurându-se în acelaşi timp că echipa în ansamblu are succes.

WSJ: Puteţi da un exemplu ipotetic?

Levy: Imaginaţi-vă un angajat nou care se simte invizibil în şedinţa de echipă. Un jucător liant observă, discută cu el în privat şi apoi îi evidenţiază ideile în următoarea şedinţă de grup. Deodată, noul venit se simte inclus, perspectiva sa întăreşte echipa, iar compania câştigă valoare mai rapid. Aceste intervenţii sunt mici, dar puternice. Jucătorii liant nu sunt cele mai zgomotoase voci, dar sunt adesea motivul pentru care mecanismul funcţionează.

Jucătorii liant lasă indicii. Adesea, ei sunt oamenii care organizează programul echipei de fotbal a comunităţii lor, ies în evidenţă cu organizarea strângerii de fonduri a şcolii sau se oferă voluntari pentru comitete interfuncţionale la locul  de muncă.

WSJ: Cum poate managerul să-i identifice pe jucătorii liant?

Levy: Jucătorii liant lasă indicii. Adesea, ei sunt oamenii care organizează programul echipei de fotbal a comunităţii lor, ies în evidenţă cu organizarea strângerii de fonduri a şcolii sau se oferă voluntari pentru comitete interfuncţionale la locul de muncă. CV-urile lor pot include mentorat, leadership voluntar sau proiecte din afara domeniului lor de activitate oficial. În interviuri, aceştia tind să strălucească atunci când descriu cum au atras oameni din diferite departamente, au coordonat elemente în mişcare sau i-au îndrumat pe alţii. Ei subliniază mai degrabă ceea ce echipa a realizat împreună decât propria lor strălucire. Această distincţie îi separă de narcisistul care nu se poate opri din a vorbi despre sine. Recunoaşterea acestor trăsături nu ar trebui să fie singurul factor în angajare, dar atunci când construiesc echipe, managerii ar trebui să se asigure că există suficienţi oameni cu inteligenţa emoţională ridicată pentru a naviga prin conflicte şi a menţine grupul închegat şi dedicat.

WSJ: Dar identificarea actorilor cheie din echipele existente?

Levy: O modalitate este ca pur şi simplu să întrebi. Cine te-a ajutat cel mai mult? Cine are grijă de tine? Cine se asigură că echipa funcţionează fără probleme? Cine creează spaţiu pentru voci mai liniştite şi se asigură că narcisiştii nu domină? Răspunsurile vor îndruma cel mai probabil spre liant. Este important de reţinut că jucătorii liant pot să nu deţină cele mai mari titluri, dar menţin totul în mişcare. Ar putea fi analistul care observă că marketingul şi produsul pornesc de la presupuneri diferite şi le reuneşte înainte ca o greşeală să se transforme într-un eşec. Sau inginerul care îi îndrumă pe colegii mai tineri şi se asigură că contribuţiile lor sunt recunoscute. Problema este că firmele rareori urmăresc aceste comportamente. Totuşi, aceste mici acţiuni construiesc încredere, reduc fricţiunile şi fac colaborarea mai bună. Până când afacerile nu vor învăţa cum să recunoască aceste contribuţii invizibile, jucătorii de tip liant vor rămâne ascunşi vederii. Liderii care îi pot observa au un avantaj uriaş.

WSJ: De ce nu sunt jucătorii de tip liant recompensaţi pentru contribuţiile lor?

Levy: Majoritatea sistemelor de evaluare măsoară ceea ce este evident: vânzări efectuate, sarcini  îndeplinite, campanii lansate. Munca de sudare a echipei nu apare în aceste valori, aşa că trece neobservată. Liderii pot schimba acest lucru prin valorizarea explicită a comportamentelor de liant. În timpul evaluărilor sau sondajelor de atmosferă, aceştia pot pune întrebări precum: „Cine te-a ajutat să ai succes în acest trimestru?” sau „A cui contribuţie a făcut echipa mai puternică?” Colegii observă cine se interesează constant de ei, mentoratul şi intervenţiile discrete pe care managerii le ratează adesea. Companiile pot, de asemenea, crea „premii” pentru cei nominalizaţi de colegi sau pot evidenţia comportamentele de tip liant în cadrul întâlnirilor. Odată ce recunoaşterea este implementată - fie prin promovări, premii simbolice sau chiar bonusuri de echipă - liderii transmit un mesaj: liantul nu mai este invizibil. Angajaţii ştiu apoi că acele contribuţii contează, ceea ce îi încurajează să urmeze exemplul colegului-liant.

WSJ: Ar trebui companiile să regândească compensaţiile pentru a-i încuraja pe angajaţii cu lipici?

Levy: Da, ar trebui. Majoritatea companiilor încă recompensează vedetele în loc de echipe. Ele îl scot în evidenţă pe agentul de vânzări care a încheiat tranzacţia principală, dar îl trec cu vederea pe managerul care a construit relaţia cu clientul, pe agentul de marketing care a avut iniţiativa, pe inginerul care a ajutat clientul să vadă ce era posibil sau pe reprezentantul care l-a ţinut pe client fericit. Această mentalitate îi învaţă pe angajaţi să concureze unul împotriva celuilalt în loc de împreună. La un moment dat, singura modalitate prin care un angajat se poate asigura că iese în evidenţă este prin eşecul altor persoane din jurul său. Când doar primii 10% primesc un bonus uriaş sau o promovare, ierarhia corporativă a stimulat oamenii să lupte în loc să colaboreze şi să dea ce-i mai bun din ei. Liderii pot inversa această situaţie prin legarea recompenselor de rezultatele echipei, nu doar de victorii individuale. Când oamenii ştiu că succesul şi statutul depind de colaborare, încetează să acumuleze resurse şi încep să le împartă cu alţii. Această schimbare culturală deblochează întreaga inteligenţă a organizaţiei.

Justin Bariso, autor, speaker motivaţional şi consultant care ajută organizaţiile şi indivizii să îşi dezvolte inteligenţa emoţională, a abordat şi el tema angajatului liant şi ideile lui Levy într-un articol publicat în .INC, vocea antreprenorului american. Mulţi jucători liant au niveluri ridicate de agreabilitate, iar acest lucru îi scoate în evidenţă, spune el. Deoarece pun mare preţ pe armonia socială, observă când există fricţiuni între colegii de echipă şi îşi asumă responsabilitatea de a ajuta la netezirea acestor tensiuni. Această agreabilitate ridicată îi face, de asemenea, să simtă satisfacţie văzându-i pe alţii reuşind. Dar nu toţi oamenii cu un nivel ridicat de agreabilitate sunt jucători liant; este mai complex de atât. Şi nu toată lumea este motivată să facă un pas suplimentar pentru a-i ajuta pe ceilalţi. Dar jucătorii liant îi pot ajuta pe alţii să devină şi ei jucători liant. Pentru că atunci când oamenii văd rezultate pozitive din partea altora care se interesează de ei şi pun echipa pe primul loc, pot fi motivaţi să facă acelaşi lucru. Dar cum să îi recompensezi pe jucătorii liant? Provocarea de astăzi, potrivit lui Levy, este că jucătorii liant trec adesea neobservaţi de liderii lor. Deci, cum recompensezi acele comportamente de liant? Trebuie să faci invizibilul vizibil. De exemplu, Levy recomandă să pui întrebări precum „Cine te-a ajutat să ai succes în acest trimestru?” sau „A cui contribuţie a făcut echipa mai puternică?” Apoi, foloseşte răspunsurile pentru a te ajuta să decizi pe cine să recompensezi, prin recunoaştere, bonusuri sau chiar o mărire de salariu. Observăm adesea acest lucru la echipele sportive de succes. Când antrenorii sau liderii lor urcă pe podium, nu se rezumă doar la a le acorda credit superstarurilor, ci îi laudă şi pe „oamenii lor liant”. Pentru acest lucru este nevoie ca aceşti antrenori şi lideri să fie atenţi la comportamentele de tip liant şi să le aprecieze. Iar când vine momentul să acorde noi contracte, echipele inteligente îşi vor recompensa cu siguranţă şi financiar pe oamenii liant. Când un manager face acest lucru, este posibil să îi încurajeze sau nu pe jucătorii liant să continue să facă ceea ce fac. La urma urmei, ei sunt programaţi să-i ajute pe ceilalţi, indiferent dacă acest lucru este recunoscut sau nu. Dar aceste recompense îi vor încuraja probabil să rămână alături de firmă. Iar asta înseamnă lucruri minunate pentru echipă şi organizaţie. Tot legat de oamenii-lipici, Sanyin Siang, director executiv al Centrului Coach K pentru Leadership şi Etică de la Şcoala de Afaceri Fuqua, a identificat patru „roluri invizibile” critice în fiecare departament: „Catalizatorul” este persoana care îi împinge mereu pe membrii echipei să pună la îndoială ideile preconcepute şi să reformuleze provocările; „mentorii” ajută la transferul de cunoştinţe şi norme culturale; „integratorii” sunt oameni cu viziune de ansamblu care împletesc idei şi conectează echipa; iar indivizii „liant” creează legături emoţionale. „Când vorbeşti cu orice persoană «liant», simţi pur şi simplu un sentiment mai profund de conexiune ca parte a ceva mai mare decât tine”, a explicat Siang. Jon  Scheyer, antrenor la echipa americană de baschet Duke Blue Devils, a spus că oamenii liant se asigură că indivizii sunt aliniaţi şi formează o unitate coezivă – înţelegând că apropierea ar putea fi cea mai intangibilă şi valoroasă caracteristică a unei echipe de succes, aminteşte Siang. Aceste trăsături sunt aceleaşi în baschet şi în orice birou. Echipa este de cinci ori campioană naţională. „Lipicioşii” sunt colegii care îşi amintesc întotdeauna ziua de naştere sau o etapă importantă din viaţa personală a cuiva, care pun întrebări în şedinţă atunci când simt că este nevoie de mai multă claritate, care se asigură că se acordă credit pentru cea mai mică realizare şi care organizează prânzul echipei în fiecare săptămână. „Aceste abilităţi – comunicare, leadership, răbdare şi inteligenţă emoţională – se transpun direct în muncă şi în viaţa de zi cu zi”, a spus Scheyer. „Fie că este vorba de un cadru corporativ, coaching sau o relaţie personală, a fi capabil să aduci oamenii împreună şi să-i înalţi este o trăsătură întotdeauna valoroasă.”    

Când doar primii 10% primesc un bonus uriaş sau o promovare, ierarhia corporativă a stimulat oamenii să lupte în loc să colaboreze şi să dea ce-i mai bun din ei. Liderii pot inversa această situaţie prin legarea recompenselor de rezultatele echipei, nu doar de victorii individuale. Când oamenii ştiu că succesul şi statutul depind de colaborare, încetează să acumuleze resurse şi încep să le împartă cu alţii.

Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru