Când şi-a început cariera, Gerasimos Contoguris, astăzi Senior Director People & Culture al Philip Morris România, a primit de la tatăl său un sfat pentru un parcurs profesional reuşit: să fie primul care ajunge la birou şi ultimul care pleacă, după cum a povestit el în una dintre ediţiile evenimentului Meet the Employer al BUSINESS Magazin, redat în scris în ediţia curentă a revistei. Era una dintre regulile nescrise ale succesului profesional, într-o perioadă în care timpul petrecut la serviciu era considerat o dovadă de seriozitate, ambiţie şi implicare. După mai bine de două decenii de experienţă, inclusiv în mai multe ţări europene, Kontoguris consideră că această regulă este depăşită. „Munca ţine mult mai mult de performanţă, de adaptabilitate, de crearea unui impact şi a unei valori”, spunea el.

Mi-a rămas în minte această observaţie pentru că nu sunt convinsă că am depăşit cu adevărat regula generaţiei părinţilor noştri. Am schimbat felul în care lucrăm, putem participa la şedinţe din orice loc, avem instrumente care ne ajută să terminăm în câteva minute sarcini care înainte necesitau ore, dar încă mai există situaţii în care angajatul care pleacă la timp simte nevoia să se justifice.

În schimb, cine rămâne până seara târziu poate câştiga aprecierea managerului fără ca cineva să se întrebe de ce are nevoie de atât de mult timp pentru a-şi termina treaba. România oferă un context interesant pentru această discuţie. Potrivit Eurostat, românii lucrau efectiv, în medie, 38,2 ore pe săptămână în 2025, faţă de 35,9 ore la nivelul Uniunii Europene. Suntem printre ţările cu cele mai lungi săptămâni de lucru, în timp ce în Ţările de Jos media era de 31,9 ore, iar în Danemarca şi Germania, de 33,9 ore. Statisticile includ atât angajaţii cu normă întreagă, cât şi pe cei care lucrează part-time, ceea ce explică o parte din diferenţele dintre ţări. Aşadar, petrecem mai mult timp muncind decât mulţi dintre europeni. Dar asta nu înseamnă automat că producem mai multă valoare. Productivitatea depinde de investiţii, de tehnologie, de competenţe şi de modul în care este organizată activitatea. Un angajat dintr-o companie bine digitalizată poate rezolva într-o oră ceea ce altul, care lucrează cu sisteme învechite şi proceduri complicate, reuşeşte în trei. Diferenţa nu ţine neapărat de seriozitatea celor doi, ci de condiţiile în care lucrează.

Cu toate acestea, în multe organizaţii, timpul rămâne cel mai la îndemână indicator al implicării. Un manager ştie cine ajunge primul, cine răspunde la e-mailuri după program şi cine este disponibil în weekend. Este mai dificil să evalueze contribuţia celui care simplifică un proces, evită o greşeală costisitoare sau găseşte o soluţie prin care întreaga echipă economiseşte timp. Angajatul eficient poate deveni astfel aproape invizibil, în timp ce colegul care lucrează permanent peste program este remarcat pentru dedicarea sa. Primul îşi termină treaba şi pleacă. Al doilea rămâne. Fără o evaluare atentă a rezultatelor, simpla prezenţă poate înclina balanţa. Nu cred că munca suplimentară este, în sine, o problemă. Există perioade aglomerate, proiecte care trebuie finalizate într-un termen scurt şi profesii în care programul nu poate fi întotdeauna previzibil. Dar când orele suplimentare devin o regulă, ar trebui să ne întrebăm dacă nu cumva problema se află şi în modul în care este organizată activitatea. Câte şedinţe ar putea fi înlocuite cu o decizie luată la timp? Câte lucruri devin urgente pentru că au fost amânate? Câte ore sunt consumate pentru refacerea unor proiecte ale căror obiective nu au fost clare de la început? Şi cât de des ajungem să apreciem angajaţii care reuşesc să compenseze prin timpul lor problemele de planificare ale organizaţiei?

Mai există însă un aspect pe care statisticile despre durata săptămânii de lucru îl surprind doar parţial: timpul în care am plecat de la serviciu, dar continuăm să fim disponibili.  

Un studiu Eurofound publicat în iunie 2026 arată că unul din cinci lucrători europeni este contactat pentru probleme de serviciu în afara programului de mai multe ori pe lună. Raportat la populaţia ocupată a Uniunii Europene de la sfârşitul lui 2024, vorbim despre aproximativ 39,4 milioane de persoane. Mai interesant este că 59% dintre angajaţii contactaţi zilnic după program spun că resimt stres la muncă întotdeauna sau aproape întotdeauna, comparativ cu 17% dintre cei care nu sunt contactaţi niciodată în timpul liber. Cercetarea nu demonstrează că mesajele primite după program sunt singura cauză a stresului, dar arată că disponibilitatea permanentă nu este lipsită de consecinţe. Am ajuns să considerăm normale mesajele trimise seara, apelurile în concediu sau solicitările care apar pe WhatsApp în weekend. De multe ori, nimeni nu cere explicit un răspuns imediat. Dar dacă mesajul vine de la manager, cât de liber este, în realitate, angajatul să îl ignore?

Aici intervine influenţa exemplului personal. Un director care lucrează până târziu poate avea propriile motive pentru a face asta. Poate preferă să îşi organizeze astfel timpul, poate coordonează echipe din mai multe ţări sau are responsabilităţi care impun un program diferit. Dar comportamentul său poate deveni, fără să îşi propună, un standard pentru restul organizaţiei. Dacă şeful răspunde la e-mailuri la miezul nopţii, angajaţii pot începe să creadă că disponibilitatea la acea oră este apreciată. Dacă managerul nu îşi ia niciodată concediu fără laptop, echipa poate înţelege că deconectarea completă nu este tocmai încurajată. Şi atunci, oricâte programe de wellbeing ar introduce compania, mesajul transmis prin comportamentul liderilor poate cântări mai mult decât cel din prezentările departamentului de resurse umane.

Mai există şi problema celor care nu îşi permit să lucreze oricând. Un părinte care trebuie să îşi ia copilul de la şcoală, un angajat care îngrijeşte un membru al familiei sau cineva care are alte responsabilităţi personale poate să nu fie disponibil seara. Asta nu înseamnă că este mai puţin ambiţios sau mai puţin interesat de carieră. Dar dacă promovările şi recunoaşterea profesională sunt influenţate de disponibilitatea permanentă, aceşti oameni pornesc cu un dezavantaj care nu are neapărat legătură cu performanţa lor. Când o echipă lucrează constant peste program, poate că primul lucru de analizat nu este dacă angajaţii au suficientă rezistenţă la stres, ci dacă volumul de muncă este realist. Dacă un proiect necesită în mod repetat mai mult timp decât s-a estimat, poate că estimările trebuie schimbate. Dacă oamenii sunt întrerupţi permanent de solicitări urgente, poate că priorităţile nu sunt suficient de clare, în timp ce, dacă o organizaţie are nevoie ca angajaţii să fie mereu disponibili pentru a-şi atinge obiectivele, aceasta este şi o problemă de management. Probabil că aici ar trebui să se schimbe perspectiva. Nu doar angajaţii ar trebui evaluaţi după rezultatele lor, ci şi managerii după felul în care reuşesc să le obţină. Să livrezi rezultate bune cu o echipă care lucrează constant peste program nu ar trebui să fie considerat automat un succes mai mare decât să obţii rezultate similare cu oameni care îşi pot încheia activitatea la timp.

Sfatul primit de Gerasimos Kontoguris de la tatăl său vorbeşte despre o perioadă în care prezenţa îndelungată la serviciu era unul dintre puţinele moduri vizibile prin care un tânăr angajat îşi putea demonstra seriozitatea. Astăzi avem mult mai multe instrumente pentru a evalua contribuţia profesională. Putem măsura rezultate, putem analiza procese şi putem înţelege mai bine unde se pierde timpul. Cu toate acestea, regula pare să fi rămas prezentă, chiar dacă nu mai este formulată explicit. Poate că adevărata schimbare nu va veni atunci când oamenii vor începe să plece mai devreme de la birou, ci atunci când nu vor mai simţi nevoia să explice de ce o fac.

Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin