A venit în România în 1983, atras de legătura Reginei Maria cu credinţa bahá’í, şi plănuia să rămână doar pe durata studiilor. Patru decenii mai târziu, Wargha Enayati este unul dintre pionierii medicinei private româneşti: a fondat reţeaua Regina Maria, a introdus abonamentele medicale şi a construit Enayati Medical City. Ce urmează?

Când a ajuns în România, în 1983, Wargha Enayati nu plănuia să devină antreprenor sau să revoluţioneze medicina privată din România. Venise, pur şi simplu, să studieze medicina la Cluj, într-o ţară pe care o cunoştea printr-o legătură mai puţin obişnuită: Regina Maria fusese primul monarh din lume care îmbrăţişase public credinţa bahá’í, religie pe care o împărtăşeşte şi el. „Pentru mine, ca tânăr bahá’í, România era ţara acestei regine şi am vrut să o cunosc. Am venit în 1983 ca student la medicină şi credeam că voi rămâne doar cât durau studiile.

Dar am terminat medicina la Cluj, am trăit aici anii cei mai grei ai comunismului şi apoi Revoluţia, iar după 1990 am simţit că aici pot construi ceva ce lipsea cu adevărat. Nu am ales România pentru că era uşor. Am ales-o pentru că aici munca mea putea să conteze”, povesteşte antreprenorul.

La începutul anilor ’90, Enayati avea deja o situaţie financiară confortabilă, după investiţiile făcute în imobiliare imediat după Revoluţie. Nu avea nevoie să deschidă o afacere pentru a-şi câştiga existenţa. Avea însă zece ani de pregătire medicală în spate şi îşi dorea să profeseze. Problema era că sistemul medical privat abia începea să se formeze, iar un medic străin, fără o poziţie într-un spital de stat şi fără o bază proprie de pacienţi, avea puţine şanse să construiască un cabinet profitabil.

Primele abonamente medicale introduse de Wargha Enayati prin Centrul Medical Unirea, în anii ’90. La acea vreme, când asigurările private de sănătate nu existau în România, abonamentele ofereau angajaţilor companiilor acces la consultaţii şi la servicii medicale private. Pentru antreprenor, încasările recurente au devenit sursa de finanţare care i-a permis să dezvolte reţeaua cunoscută ulterior sub numele Regina Maria.

Privind retrospectiv, Enayati recunoaşte că ideea abonamentelor medicale nu a pornit dintr-o strategie sofisticată de business, ci din nevoia de a găsi o formulă prin care clinica să poată funcţiona. „Ştiam doar că voiam să profesez după zece ani de şcoală medicală. În 1995 nu aveam nevoie de un business: investisem în imobiliare după Revoluţie şi o duceam bine. Dar pentru un medic străin, care nu lucra într-un spital de stat, să deschidă un cabinet privat părea imposibil. Sistemul funcţiona, şi în mare măsură funcţionează şi azi, prin medicii de la stat care îşi aduc pacienţii în privat. Eu nu aveam de unde să-mi aduc pacienţii.”

În lipsa asigurărilor private de sănătate, abonamentul a devenit soluţia prin care putea asigura venituri recurente cabinetului. La început, produsul era mult mai simplu decât pachetele medicale de astăzi. Pentru angajaţii companiilor care îl cumpărau, însemna în primul rând siguranţa că au unde să apeleze atunci când apare o problemă. „Aşa că abonamentul a pornit în primul rând din nevoia de a face clinica sustenabilă. Asigurări private nu existau, deci trebuia să găsesc altă formulă. Pentru angajaţi, abonamentul însemna la început linişte: un număr de telefon la care să sune în caz de urgenţă, un loc curat, unde erau trataţi cu demnitate. Abia apoi conceptul s-a dezvoltat şi a devenit un avantaj real pentru angajaţi.”

Centrul Medical Unirea, micul cabinet în care şi-a început activitatea, funcţiona într-un apartament din centrul Bucureştiului. Dr. Wargha Enayati nu vorbeşte despre o investiţie iniţială spectaculoasă, ci despre un furnizor care a acceptat să îi livreze echipamentele medicale fără să îi ceară plata imediată. „Am început cu un apartament renovat în centrul Bucureştiului şi cu încrederea unei firme de aparatură medicală. Au văzut că investisem în ideea «nebunească» a unui cabinet privat, mi-au dat aparatele şi mi-au spus: «Ne plătiţi când aveţi bani». Acela a fost primul meu capital.”

De atunci însă, au urmat investiţii tot mai mari. În 1998, compania avea deja două policlinici în Bucureşti. În 2001, Enayati a contractat primul credit bancar, de la Citibank, pentru clinica de pe strada Enescu. Doi ani mai târziu a deschis primul spital, cu două săli de operaţie. În 2007 a făcut prima achiziţie, preluând un furnizor de servicii medicale din Cluj, iar în 2008 a deschis prima maternitate de sine stătătoare şi primul laborator de celule stem din ţară, potrivit antreprenorului. În paralel, a luat decizii care au schimbat şi felul în care serviciile medicale private ajungeau la clienţi. Una dintre ele a fost deschiderea policlinicilor în clădirile de birouri, cât mai aproape de angajaţii companiilor care plăteau abonamentele. Cealaltă a fost extinderea în afara Bucureştiului. „La fel de riscantă a fost decizia de a deschide policlinici în clădirile de birouri, lângă angajaţi, şi apoi extinderea în ţară. Fiecare pas părea, la vremea lui, prea mare.”

Cum a început povestea de antreprenor a Dr. Wargha Enayati? În 1995, când a pornit Centrul Medical Unirea, investise deja în imobiliare şi spune că nu avea nevoie de o afacere nouă, ci voia să profeseze. A început într-un apartament renovat din centrul Bucureştiului, cu sprijinul unui furnizor de aparatură medicală. Au urmat două policlinici în 1998, primul credit bancar, de la Citibank, în 2001, pentru clinica de pe strada Enescu, şi primul spital, cu două săli de operaţie, în 2003. „Fiecare pas părea, la vremea lui, prea mare“, îşi aminteşte antreprenorul.

Creşterea vine, uneori, cu riscuri

Nu toate etapele dezvoltării au fost lipsite de probleme. Enayati identifică două momente în care afacerea s-a aflat sub presiune. Primul a venit în jurul anului 2001, când un competitor internaţional avea o poziţie puternică pe piaţa abonamentelor medicale. Compania a reuşit să treacă peste acea perioadă inclusiv datorită unui parteneriat cu un alt furnizor de servicii medicale, care i-a permis să câştige contracte importante, în special cu operatori de telecomunicaţii. Au contat, spune antreprenorul, şi neînţelegerile interne ale competitorului. Un deceniu mai târziu, problema era aproape opusă: nu lipsa contractelor, ci viteza prea mare de dezvoltare. „Al doilea moment greu a venit cam zece ani mai târziu. În doar doi ani am crescut de cinci ori suprafaţa spitalelor şi numărul de clinici achiziţionate. Eram într-un cerc greu de controlat. Până la sfârşitul lui 2013 am reuşit să-l ţinem în frâu, dar a fost lecţia mea despre ritmul creşterii.” Experienţa l-a făcut să privească diferit expansiunea. O reţea medicală nu poate creşte la nesfârşit doar prin adăugarea de clinici şi spitale. Cu cât devine mai mare, cu atât coordonarea activităţilor şi a traseului pacientului devine mai complicată.

După vânzarea participaţiei sale din reţeaua Regina Maria, mulţi dintre cei care îi urmăreau parcursul se aşteptau ca Enayati să se retragă din antreprenoriat. El a decis însă să investească din nou în sănătate, pornind de la o problemă pe care considera că prima sa afacere nu o rezolvase. „Mulţi au crezut că mă opresc. Dar am simţit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima reţea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulţi medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele şi recomandările.” Aşa a apărut Enayati Medical City, proiect prin care antreprenorul încearcă să aducă în acelaşi sistem mai multe etape ale îngrijirii medicale. Spre deosebire de modelul unei reţele construite prin extinderea numărului de unităţi, noul proiect a pornit de la felul în care pacientul trece de la consultaţie la investigaţii, tratament şi recuperare. „La Enayati Medical City am vrut să construiesc invers: întâi traseul pacientului, apoi clădirile. Spital, policlinici, imagistică, recuperare, rezidenţă pentru seniori, îngrijire la domiciliu şi acum Enayati Family Hospital, toate legate între ele. Peste ele stă Concierge Doctor, un medic care coordonează tot cazul. Pacientul nu are nevoie doar de un medic bun, ci de un arhitect al traseului său medical.” Pentru medicul antreprenor, aceasta este diferenţa esenţială dintre cele două etape ale carierei sale antreprenoriale. Dacă prin Centrul Medical Unirea şi, ulterior, Regina Maria a contribuit la dezvoltarea accesului la servicii medicale private, acum încearcă să răspundă unei alte nevoi: coordonarea serviciilor, astfel încât pacientul să nu mai fie nevoit să gestioneze singur relaţia dintre medici, investigaţii şi tratamente.

„Pentru angajaţi, abonamentul însemna la început linişte: un număr de telefon la care să sune în caz de urgenţă, un loc curat, unde erau trataţi cu demnitate. Abia apoi conceptul s-a dezvoltat şi a devenit un avantaj real pentru angajaţi.”

Abonamentele medicale: ce a funcţionat şi ce trebuie schimbat

Abonamentele medicale au fost principala sursă de finanţare pentru dezvoltarea Centrului Medical Unirea, reţeaua fondată de Wargha Enayati în anii ’90 şi devenită ulterior Regina Maria. Aproximativ jumătate din veniturile companiei proveneau direct din abonamente, iar dacă erau incluse şi serviciile suplimentare plătite de abonaţi, ponderea ajungea la 70%. Încasările lunare au permis companiei să obţină credite şi să investească în noi policlinici şi spitale, în contextual în care, pe atunci, asigurările private de sănătate nu existau în România. „Diferenţa faţă de asigurare era esenţială: banii veneau lunar, previzibil, direct în clinică, fără intermediari. Pe acel flux constant am putut lua credite, deschide policlinici şi construi spitale fără niciun ban public. Abonamentul a fost, practic, capitalul de lucru al medicinei private din România”, explică antreprenorul. La trei decenii de la introducerea acestui produs, Enayati consideră însă că modelul şi-a pierdut o parte dintre avantajele iniţiale.

Concurenţa dintre reţele, concentrată tot mai mult pe preţ, a dus, în opinia sa, la reducerea accesului efectiv la servicii, chiar dacă numărul abonamentelor a continuat să crească. „Când abonamentul se vinde aproape exclusiv pe preţ, ceva trebuie sacrificat, iar acel ceva a fost accesul. Dovezile le vedem zilnic la noi: angajaţi care vin după ce au aşteptat săptămâni pentru o programare la specialist în alte reţele, pacienţi cu cinci-şase consultaţii la medici diferiţi şi fără un diagnostic clar, companii care ne spun că angajaţii nu mai folosesc abonamentul pentru că «oricum nu prinzi loc».

Abonamentul din 1996 promitea acces rapid şi garantat. Mulţi au păstrat numele, nu şi promisiunea.” Critica sa se îndreaptă şi către felul în care sunt remuneraţi medicii în unele reţele private. Enayati consideră că plata în funcţie de numărul investigaţiilor şi al trimiterilor poate crea un conflict între interesul comercial al furnizorului şi nevoile pacientului. „E poate cea mai importantă întrebare din medicina privată de azi. Cea mai mare problemă a sistemului este comisionarea medicilor după numărul de investigaţii şi trimiteri. Ea duce la investigaţii inutile, la pacienţi plimbaţi de la un cabinet la altul şi la cazuri nerezolvate.”

Alternativa pe care o propune prin Enayati Medical City este Concierge Doctor, un medic care urmăreşte întregul parcurs al pacientului, de la prima consultaţie până la diagnostic, tratament şi recuperare. Spre deosebire de sistemul în care fiecare serviciu este facturat separat, modelul funcţionează pe baza unui abonament lunar. „Comisionarea şi Concierge Doctor sunt antagonice. De aceea Concierge Doctor funcţionează doar în cadrul abonamentului: medicul nu câştigă mai mult dacă trimite pacientul la mai multe investigaţii, iar reţeaua e plătită lunar, nu per serviciu. Asta ne permite să fim echidistanţi, adică să trimitem pacientul acolo unde e cel mai bine pentru el, inclusiv în afara ecosistemului nostru, la un spital de stat sau la alt furnizor privat, dacă supraspecializarea o cere. Medicii Concierge sunt evaluaţi după cazuri rezolvate, timp până la diagnostic, satisfacţia pacientului.” Pentru companii, un astfel de abonament costă între 20 şi 40 de euro lunar pentru fiecare angajat, în funcţie de pachet. Oferta se adresează deocamdată angajatorilor cu 50–500 de salariaţi şi nu este disponibilă persoanelor fizice.

„Mulţi au crezut că mă opresc. Dar am simţit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima reţea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulţi medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele şi recomandările.”

Dr. Wargha Enayati, fondatorul Enayati Medical City şi al reţelei medicale cunoscute astăzi sub numele Regina Maria, a fost premiat în cadrul Galei BUSINESS Magazin CEO Awards 2026, ajunsă la cea de-a XVII-a ediţie. Evenimentul a reunit lideri ai mediului de afaceri românesc şi a marcat 22 de ani de la lansarea revistei BUSINESS Magazin.

Enayati spune că îşi doreşte extinderea reţelei de medici Concierge şi estimează că, pe termen lung, cel puţin 10% dintre medicii de familie şi interniştii din România ar putea lucra după acest model. „Nu îl văd ca pe un serviciu de lux. Obiectivul nostru este să creştem reţeaua de Concierge Doctors astfel încât modelul să ajungă la cât mai mulţi oameni.” În cinci ani, potrivit datelor comunicate de antreprenor, peste 68.000 de cazuri complexe au fost coordonate prin acest sistem. Sunt incluse situaţiile în care pacientul are nevoie de mai mulţi specialişti, investigaţii succesive, intervenţii sau recuperare. Printre indicatorii urmăriţi se numără timpul până la diagnostic, rapiditatea programărilor, numărul investigaţiilor, internările evitate şi satisfacţia pacientului. Dr. Mela Stănculete, care coordonează activitatea medicilor Concierge, explică faptul că aceste cazuri pot implica pacienţi cu mai multe afecţiuni, pentru care este necesară stabilirea priorităţilor medicale, dar şi persoane cu suspiciuni de boli grave, unde rapiditatea diagnosticului este esenţială. În alte situaţii, rolul medicului Concierge este să identifice specialistul potrivit, indiferent dacă acesta lucrează în cadrul Enayati Medical City, într-o altă reţea privată sau într-un spital public. Enayati recunoaşte că şi modelul pe care l-a creat în 1996 avea o limită: funcţiona bine cât timp numărul abonaţilor era redus, dar nu dispunea de un mecanism prin care să păstreze aceeaşi relaţie personală cu pacientul odată cu extinderea reţelei. „Paradoxal, aş vrea să mă întorc la abonamentul din 1996. Atunci pacientul er

a în centru: puţini abonaţi, acces imediat, un medic care îl cunoştea. Limita modelului a fost că nu avea mecanism să rămână aşa când a crescut la scară. Pe măsură ce s-a extins, a devenit o listă de servicii incluse, nu o promisiune de grijă. Ce aş schimba este exact ce facem azi cu Concierge Doctor: păstrăm scala, dar punem din nou un medic responsabil de fiecare pacient.”

De la un cabinet la un oraş medical: Wargha Enayati şi-a început activitatea într-un apartament din Bucureşti, cu aparatură primită de la un furnizor care a acceptat plata ulterioară. După dezvoltarea şi vânzarea participaţiei din reţeaua Regina Maria, a construit Enayati Medical City. Proiectul reuneşte astăzi spital, patru policlinici, imagistică, recuperare, rezidenţă pentru seniori, îngrijire la domiciliu şi Enayati Family Hospital, cu traseul pacientului coordonat prin Concierge Doctor.

De la 17 la 50 de milioane de euro. Cum arată planurile de creştere pentru Enayati Medical City?

Enayati Medical City a încheiat anul 2025 cu o cifră de afaceri de aproximativ 17 milioane de euro, generată de Enayati Hospital şi cele patru policlinici ale grupului. În următorii trei ani, Dr. Wargha Enayati vrea să tripleze veniturile, până la peste 50 de milioane de euro în 2029, fără achiziţii şi fără investiţii în noi clădiri. Creşterea ar urma să vină din dezvoltarea activităţilor existente, din abonamentele corporate şi din noul Enayati Family Hospital, inaugurat la 30 septembrie 2026, în urma unei investiţii de 10 milioane de euro. „Cele aproximativ 17 milioane de euro din 2025 sunt doar baza de pornire, nu imaginea completă. Cifra vine exclusiv din Enayati Hospital şi din cele patru policlinici ale Enayati Medical City, adică fără noul spital şi fără efectul deplin al abonamentelor corporate, care cresc cu 25% pe an”, explică antreprenorul. În primii cinci ani de activitate, proiectul a cumulat, potrivit datelor prezentate de fondator, venituri de 60 de milioane de euro, a tratat 200.000 de pacienţi unici şi a coordonat peste 68.000 de cazuri complexe prin serviciul Concierge Doctor. Cea mai mare parte a veniturilor actuale provine din spitalizare şi servicii ambulatorii, în timp ce abonamentele corporate reprezintă segmentul cu cea mai rapidă creştere, de aproximativ 25% anual. O parte importantă a planurilor de dezvoltare este legată de Enayati Family Hospital, deschis în clădirea fostului spital Băneasa, revenită în administrarea grupului şi modernizată. Noua unitate are 100 de paturi, cinci săli de operaţie, două săli de naştere, secţii de terapie intensivă pentru adulţi şi nou-născuţi şi o cameră de gardă disponibilă permanent. Pentru acest spital, Enayati estimează venituri anuale de 20 de milioane de euro şi o marjă EBITDA de 12% în termen de trei ani. Totodată, îşi propune să ajungă la o cotă de 15% din piaţa privată a serviciilor dedicate sănătăţii femeii din Bucureşti. Capacitatea existentă oferă, de asemenea, posibilităţi de creştere. Enayati Hospital funcţionează în prezent la un grad de ocupare de aproximativ 70%, în timp ce rezidenţa pentru seniori depăşeşte 90%. Antreprenorul consideră că locurile disponibile în spital pot susţine extinderea activităţii fără investiţii imobiliare suplimentare. Din martie, unitatea oferă şi internare continuă pentru pacienţii cu afecţiuni acute nonchirurgicale, precum insuficienţa cardiacă decompensată, pneumonia sau alte boli care necesită supraveghere în spital. „La Enayati Hospital suntem la 70%, şi o văd ca pe un avantaj: avem capacitate liberă, deja construită şi dotată, pentru creşterea care vine. ş...ţ Cu alte cuvinte, o mare parte din creşterea pe care ne-o propunem până în 2029 are deja infrastructura pregătită. Restul vine din felul în care o umplem: pacienţi coordonaţi prin Concierge Doctor şi trimişi către noi prin reţeaua de peste 2.000 de parteneri din ţară.”

„Un medic bun şi o asistentă bună trebuie plătiţi corect, altfel pleacă din ţară sau din sistem.”

Echipe construite în jurul pacientului: La Enayati Medical City, medicii Concierge coordonează colaborarea dintre specialişti, de la primele consultaţii până la tratament şi recuperare. Activitatea lor este evaluată prin cazurile rezolvate, timpul până la diagnostic şi satisfacţia pacientului. În noul Enayati Family Hospital, îngrijirea reuneşte obstetricieni, neonatologi, anestezişti, moaşe, psihologi şi consultanţi în alăptare, pentru a susţine atât nevoile medicale, cât şi recuperarea şi adaptarea familiei.

Deşi urmăreşte o creştere accelerată, antreprenorul spune că nu intenţionează să cumpere alte afaceri sau să construiască noi spitale în următorii doi ani. Investiţiile vor fi concentrate pe aparatură medicală, inclusiv pe achiziţia unui robot chirurgical pentru obstetrică şi urologie, estimată la aproximativ 1,5 milioane de euro. Finanţarea va proveni din surse proprii şi credite bancare. Presiunea cea mai mare asupra profitabilităţii vine, potrivit antreprenorului, din cheltuielile salariale, urmate de costurile echipamentelor şi ale energiei. „Un medic bun şi o asistentă bună trebuie plătiţi corect, altfel pleacă din ţară sau din sistem”, spune el. Aproximativ 10% din creşterea costurilor a fost transferată în preţurile serviciilor în ultimul an, conform estimării sale. Nu toate activităţile grupului au însă aceeaşi rentabilitate. Îngrijirea pacienţilor vârstnici, a celor cu boli cronice sau aflaţi în stadii avansate ale unor afecţiuni este mai dificil de susţinut financiar. Enayati spune că aceste servicii vor rămâne în portofoliu, deoarece fac parte din conceptul de îngrijire integrată pe care l-a construit. „Ele nu sunt cele mai profitabile, dar fără ele traseul «de la 0 la 100 de ani» ar avea o gaură exact acolo unde familiile au cea mai mare nevoie de sprijin.” În afara Bucureştiului, extinderea nu va presupune deschiderea de noi clinici, ci dezvoltarea reţelei naţionale de medici Concierge. Grupul lucrează deja cu peste 2.000 de parteneri medicali din ţară, către care pot fi îndrumaţi pacienţii în funcţie de nevoile lor. Pentru următorul an, Enayati îşi propune o reţea de 100 de medici Concierge, care să acopere principalele oraşe. „Nu facem achiziţii. Creştem organic şi prin parteneriate. În afara Bucureştiului ne extindem fără clădiri: prin reţeaua Concierge Doctor, care are deja peste 2.000 de parteneri medicali în ţară. Pacientul din Cluj sau din Iaşi e coordonat de medicul nostru şi trimis la cel mai potrivit specialist din oraşul lui. Asta e o extindere mai rapidă şi mai utilă decât încă o clinică.”

De ce a investit Wargha Enayati 10 milioane de euro într-un nou spital pentru femei

La sfârşitul lunii septembrie 2026, Wargha Enayati a deschis Enayati Family Hospital, după o investiţie de 10 milioane de euro în modernizarea fostului Spital Băneasa, echipamente medicale şi pregătirea noii unităţi. Spitalul se află la aproximativ 100 de metri de Policlinica Mamă & Copil şi completează serviciile pe care antreprenorul le dezvoltase deja în cadrul Enayati Medical City. „Pentru că în oraşul medical lipsea o singură verigă: spitalul pentru femei. Aveam de la neurochirurgie până la medicina de familie, dar o femeie care năştea sau avea nevoie de o operaţie ginecologică trebuia să plece din ecosistem. Spitalul din Băneasa era la 100 de metri de Policlinica Mamă & Copil, deci locul era perfect”, explică Enayati, întrebat de ce a ales această investiţie. Modernizarea a presupus reconfigurarea spaţiilor şi a circuitelor medicale, dotarea blocului operator, actualizarea sistemelor de ventilaţie şi a echipamentelor de monitorizare fetală şi diagnostic prenatal, precum şi dezvoltarea capacităţilor de terapie intensivă neonatală. Spitalul dispune şi de o unitate proprie de transfuzie sanguină, pentru intervenţiile în care este necesar accesul rapid la sânge şi produse sanguine, şi de o farmacie proprie. O parte dintre schimbări vizează însă felul în care sunt organizate naşterea şi recuperarea. Spitalul a introdus saloane în care mama poate rămâne pe parcursul naşterii şi al recuperării, iar nou-născutul stă alături de ea, în sistem rooming-in. Echipele includ obstetricieni, neonatologi, anestezişti, moaşe, psihologi şi consultanţi în alăptare. Potrivit reprezentanţilor spitalului, protocoalele medicale urmăresc inclusiv prevenirea hemoragiilor postpartum, managementul durerii şi recuperarea după intervenţiile chirurgicale. Una dintre deciziile comerciale ale noului spital este stabilirea aceluiaşi tarif pentru naşterea naturală şi cezariană, deşi costurile suportate de unitatea medicală sunt diferite.

„Pentru spital, cezariana costă cu aproximativ 20% mai mult: sală de operaţie, anestezie, zile de internare în plus. Am ales să absorbim diferenţa tocmai ca felul naşterii să fie o decizie strict medicală, luată de mamă împreună cu medicul ei, fără ca preţul să cântărească în vreo direcţie”, spune antreprenorul. Enayati precizează că rata operaţiilor de cezariană este monitorizată lunar şi comparată cu standardele internaţionale, iar indicaţiile medicale sunt discutate în echipă. Politica de tarifare urmăreşte astfel să elimine diferenţa de preţ din decizia privind modalitatea naşterii. Planurile pentru Enayati Family Hospital nu se opresc însă la maternitate. Antreprenorul consideră că una dintre cele mai mari probleme insuficient acoperite în sănătatea femeii este prevenţia şi tratamentul cancerelor ginecologice. El invocă situaţia cancerului de col uterin din România, unde, potrivit cifrelor prezentate de acesta, sunt înregistrate anual aproape 2.900 de cazuri noi şi aproximativ 1.200 de decese. În următorii doi ani, Enayati îşi propune să reunească în cadrul spitalului servicii de obstetrică, fertilizare in vitro, ginecologie, chirurgie oncologică, chirurgie plastică şi genetică. Proiectul include şi dezvoltarea unui serviciu Concierge Doctor dedicat problemelor de sănătate ale femeilor, care să coordoneze consultaţiile, investigaţiile şi tratamentele. „Lucrăm în acest moment să definitivăm proiectul de Concierge Doctor pentru problemele femeii. Avem toată infrastructura în acest spital, care va fi one-stop-shop, cu totul sub un singur acoperiş, şi vom oferi pacientelor şi ghidarea, şi integrarea de care au nevoie”, spune dr. Wargha Enayati.

Până în 2029, Wargha Enayati vrea să ducă afacerea la peste 50 de milioane de euro şi să extindă la nivel naţional reţeaua Concierge Doctor. Nu mai are în plan noi clădiri sau achiziţii, cel puţin în următorii doi ani. La peste patru decenii de când a ajuns în România, pentru ceea ce credea că vor fi doar câţiva ani de studii, antreprenorul îşi face în continuare planuri aici. Iar dacă în 1995 căuta o soluţie pentru a aduce pacienţi într-un cabinet medical, astăzi caută una pentru ca pacienţii să ajungă mai uşor la medicul de care au nevoie.   

Cinci întrebări şi răspunsuri

din interviul cu dr. Wargha Enayati, fondator şi preşedintele executiv, Enayati Medical City:

1. Care este cea mai scumpă lecţie pe care aţi învăţat-o ca antreprenor?

Lecţia ritmului. La începutul anilor 2010 am crescut de cinci ori suprafaţa spitalelor şi numărul de clinici în doar doi ani. Pe hârtie arăta excelent, dar în realitate am intrat într-un cerc pe care l-am controlat greu până la finalul lui 2013. M-a costat timp, bani, oameni buni care au obosit. De atunci cresc doar cât îmi permite calitatea. O clinică deschisă prea repede este o promisiune încălcată faţă de pacient.

2. Aţi renunţat vreodată la o oportunitate profitabilă pentru că nu o consideraţi potrivită medical sau etic? Ne puteţi da un exemplu concret?

Da, şi o fac în fiecare zi: refuzăm să comisionăm medicii pentru investigaţii şi trimiteri. Pe termen scurt ar aduce mai mulţi bani, pentru că mai multe investigaţii înseamnă mai multe facturi. Dar ar distruge exact ce construim cu Concierge Doctor.

3. A existat un moment în care afacerea ar fi putut să se oprească? Ce v-a scos din acel impas?

Au fost mai multe. Primul, prin 2001, când un competitor internaţional era foarte puternic pe piaţa abonamentelor. Ne-au salvat două lucruri: neînţelegerile din interiorul lui şi un parteneriat cu un alt furnizor de servicii medicale, care ne-a permis să câştigăm contracte mari, mai ales cu firme de telecomunicaţii. Al doilea moment greu a venit cam zece ani mai târziu. În doar doi ani am crescut de cinci ori suprafaţa spitalelor şi numărul de clinici achiziţionate. Eram
într-un cerc greu de controlat. Până la sfârşitul lui 2013 am reuşit să-l ţinem în frâu, dar a fost lecţia mea despre ritmul creşterii.

4. Dacă aţi începe astăzi de la zero, cu un milion de euro, aţi mai construi o clinică? Sau aţi investi într-o altă problemă a sistemului de sănătate?

Nu aş mai construi o clinică. Clinici sunt destule. Aş investi în coordonare: în medici care să-şi asume pacientul de la primul simptom până la soluţie. Cu un milion de euro poţi forma şi susţine o reţea de medici de familie care lucrează pe modelul Concierge Doctor. Asta ar schimba mai mult decât încă o clădire. Problema sistemului românesc nu e lipsa paturilor sau a echipamentelor, e lipsa integrării si a rezolvarii problemei medicale la prima interactiune a pacientului cu medicul.

5. După vânzarea participaţiei din prima reţea, ce v-a făcut să investiţi din nou în sănătate? Ce aţi vrut să construiţi diferit la a doua încercare?

Mulţi au crezut că mă opresc. Dar am simţit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima reţea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulţi medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele şi recomandările. La Enayati Medical City am vrut să construiesc invers: întâi traseul pacientului, apoi clădirile. Spital, policlinici, imagistică, recuperare, rezidenţă pentru seniori, îngrijire la domiciliu şi acum Enayati Family Hospital, toate legate între ele. Peste ele stă Concierge Doctor, un medic care coordonează tot cazul. Pacientul nu are nevoie doar de un medic bun, ci de un arhitect al traseului său medical.